การบินไทย-ไปรษณีย์ไทยถอดรหัส ‘เกือบจะหลับแต่กลับมาได้’

ปิดฉากไปอย่างยิ่งใหญ่สำหรับงานเวทีสัมมนา “Thailand Next : THE SUCCESSOR เชื่อมรุ่น สร้างอนาคต” จัดขึ้นในวาระก้าวสู่ปีที่ 50 “ประชาชาติธุรกิจ”

ในช่วงหนึ่ง “ชาย เอี่ยมศิริ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) และ “ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด ได้ขึ้นเวทีในหัวข้อ “Best Comeback เกือบจะหลับ แต่กลับมาได้” ร่วมถอดบทเรียนการพลิกสถานการณ์ท่ามกลางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงกระทั่งพลิกกลับมาได้อย่างสง่างาม

โลกเปลี่ยนแต่องค์กรไม่เปลี่ยนตาม

“ชาย เอี่ยมศิริ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) บอกว่า ธุรกิจสายการบินมีความเสี่ยงสูงมาก มีความผันผวนสูง และการบินไทยก็แข่งกับสายการบินทั่วโลก ความเสี่ยงแรก คือ เรื่อง Geopolitics ไม่มีใครบอกได้ว่า Impact ขนาดไหน ส่วนที่สองคือ Open Sky หรือนโยบายการแข่งขันเสรี แต่บางครั้งเราเสรีฝั่งเดียว อีกฝั่งไม่เสรี ก็ไม่ใช่เสรีจริง

อีกเรื่องคือ ราคาน้ำมัน อัตราแลกเปลี่ยน เป็นเรื่องปกติที่ต้องเจอความเสี่ยง เรารู้ถึงวิธีการจัดการ เช่น ราคาน้ำมันสูง ก็ต้องอยู่ให้ได้ แต่ที่เรามองไม่เห็นคือ Geopolitics
เช่น เหตุการณ์ในอิสราเอล อเมริกา และอิหร่าน ไม่มีใครเคยคิดมาก่อน นี่คือความเสี่ยงที่ต้องรับมือ

ประเด็นที่เสี่ยงที่สุดคือ โลกเปลี่ยนแต่สภาพองค์กรไม่เปลี่ยนภารกิจไปตามสิ่งแวดล้อมและบริบทโลก ยังใช้จุดประสงค์เดิมในอดีตมาใช้ในปัจจุบัน

สถานะในปี 2020 คือล้มละลายแล้ว

“ชาย เอี่ยมศิริ” เล่าว่า ผลประกอบการย้อนหลังของการบินไทยนับตั้งแตปี 2019 ขาดทุนสะสมประมาณ 66,000 ล้านบาท และในปี 2020 ส่วนของทุนติดลบไปแสนกว่าล้านบาท ในทางเทคนิคคือล้มละลายไปแล้ว แต่ด้วยวิธีการของรัฐบาลในช่วงนั้นคือให้การบินไทยพ้นสภาพการเป็นรัฐวิสาหกิจ และเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการผ่านศาลล้มละลายกลาง นี่คือ โอกาสที่ทำให้ “การบินไทย” ได้กลับมาและฟื้นคืนหัวใจขึ้นมาได้

โดยแนวทางการดำเนินงานช่วงแรกคือ ช่วงเอาตัวรอดในปี 2020 ตอนนั้นโควิดมาและก็ไม่รู้ว่าจะจบเมื่อไหร่ Cash Flow ของบริษัทลดลงเรื่อย ๆ ทำ Cash Projection พบว่าอยู่ได้ไม่เกิน 6 เดือน จึงต้องสื่อสารและอธิบายพนักงาน 35,000 คนฟังว่าถ้าเราอยู่กันทั้งหมด ทุกคนก็จะไปพร้อมกันทั้งหมด

พร้อมอธิบายว่าถ้าอยู่ต่อท่านมีความเสี่ยงอย่างไร ถ้าจะจากองค์กรไปบริษัทก็จะชดเชยให้ แต่การชดเชยก็ลำบากเพราะวันนั้นเงินสดเหลือน้อยมาก รายได้จากไตรมาสละ 3-4 หมื่นล้านในปี 2019 พอเข้าไตรมาส 1 ของปี 2020 เหลือไม่ถึง 1,000 ล้านบาท ในขณะที่ Fixed Cost เฉพาะค่าบุคลากรคือเดือนละ 2,000 ล้านบาท

ต้องขอบคุณพนักงานที่ 80-90% เริ่มต้นด้วยการลดเงินเดือนตัวเองแบบอาสาสมัคร และอีกส่วนสมัครใจเข้าโครงการ MSP (Mutual Separation Plan) คือไม่ได้เลิกจ้างแต่พนักงานออกเองโดยบริษัทจ่ายค่าชดเชยเสมือนเลิกจ้าง แต่ขอผ่อนจ่ายยาว 12-13 เดือน

“อัตตาหิ อัตตโน นาโถ” ตนเป็นที่พึ่งแห่งตน

เมื่อถามว่าหากมองย้อนกลับไปในวันนั้นบทเรียนที่ยิ่งใหญ่ที่สุดคืออะไร “ชาย เอี่ยมศิริ” บอกว่า ต้องกลับไปหลักพุทธศาสนาที่ว่า “อัตตาหิ อัตตโน นาโถ” คือตนเป็นที่พึ่งแห่งตน ต้องพึ่งตัวเองให้มากที่สุด เรื่อง Security ของกระแสเงินสดก็สำคัญ ก่อนนี้การบินไทยเคยมีเงินสด 20,000 ล้านบาท บวกเครดิตไลน์อีก 10,000 ล้านบาท คิดว่าปลอดภัยแล้ว แต่เวลาบริษัทมีปัญหาเราเบิกเครดิตไลน์ไม่ได้ เพราะธนาคารจะยกเลิกทันทีเนื่องจากมีความเสี่ยงสูง

คือ ที่มาว่าทำไมเราถึงต้องเก็บ Cash ไว้เยอะ เมื่อสิ้นไตรมาส 1/2569 ที่ผ่านมา มีเงินสดอยู่ 130,000 ล้านบาท เพื่อให้มั่นใจว่าจะอยู่รอดได้ในสถานการณ์ที่ไม่ปกติ

“ชาย เอี่ยมศิริ” บอกด้วยว่า มีคนตั้งคำถามเยอะว่าทำไมไม่เอาเงินไปคืนเจ้าหนี้ คำตอบคือ 1.ต้องทำตามแผนฟื้นฟู และ 2.สายการบินถ้าขาด Cash เมื่อไหร่คือจบเลย

บทเรียนต่อมาคือ อย่าให้กลับไปเหมือนเดิม วันนี้คนมาหาการบินไทยเยอะมาก อยากให้ทำโน้นทำนี่ ในวันที่เราลำบากไม่มีใครเคาะประตูหาเราเลย แต่พอเราดีขึ้นคนมาหาเยอะเราจะใจอ่อนไม่ได้ ต้องรู้จักปฏิเสธ เพราะถ้าไม่ปฏิเสธก็จะกลับเข้าสู่วังวนเดิม

“มาร์จิ้นของอุตสาหกรรมการบินทั่วโลกบางมากไม่เกิน 4% พลาดนิดเดียวก็เข้าโรงพยาบาลทันที ดังนั้น ทุกสตางค์เก็บหมด เราจึงเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรใหม่ให้รู้จักการตลาดเชิงพาณิชย์และดูประโยชน์องค์กรเป็นหลัก โดยใช้ Performance-Based ในการบริหารจัดการคน”

มั่นใจว่าสามารถผ่านวิกฤตครั้งต่อไปได้

และยังบอกอีกว่า การบินไทยโชคดีที่ได้ผ่านบททดสอบครั้งใหญ่มาแล้ว คือโควิดบวกกับปัญหาภายในของตัวเอง ทำให้ได้ฝึกซ้อมเพื่อรับมือกับปัญหาในอนาคต โดยสิ่งที่เปลี่ยนไปคือ 1.เรื่อง Network ขายจากจุด A ผ่านไทยไปจุด B (Connecting Passenger) เพื่อกระจายความเสี่ยงของรายได้

2.เรื่องต้นทุน ธุรกิจสายการบินมี Fixed Cost สูง เราเปลี่ยนให้เป็น Variable มากขึ้น เพื่อให้เวลาลด Capacity ต้นทุนจะลดลงตามไปด้วย 3.เรื่องโปรดักต์ ได้ตัดสินใจปรับปรุงเครื่องบินลำตัวกว้าง (Wide-Body) แทบจะยกฝูง 60 กว่าลำ ให้ข้างในเหมือนกันหมด ซึ่งวางแผนไว้ตั้งแต่อยู่ในแผนฟื้นฟู และเดือนพฤษภาคมปีหน้าจะมีเครื่องบินรุ่นใหม่ Airbus A321neo ซึ่งเป็นโปรดักต์ที่เราสู้ได้ในกลุ่มเครื่องบินลำตัวแคบ และ 4.เรื่องซอฟต์แวร์ พนักงานมี Mindset ที่เปลี่ยนไปทุกอย่างคุยกันด้วยเหตุผล

เรียกว่า วันนี้ถือว่า “การบินไทย” โชคดีที่ได้ปรับกระบวนการและบริหารจัดการอย่างกระชับ และ Lean ทั้งองค์กรไปแล้ว จึงมั่นใจว่าจะผ่านวิกฤตครั้งต่อ ๆ ไปได้

3 ความเสี่ยงที่ทำให้ไปรษณีย์ไทย “เกือบหลับ”

ด้าน “ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จํากัด (ปณท) เล่าว่า ไปรษณีย์ไทยเป็นองค์กรที่อยู่มากว่า 143 ปี มีทั้งมรดกที่เป็นทั้งความเสี่ยงและโอกาส 3 ด้านหลัก อย่างแรก คือภาพจำภาพลักษณ์ความ “เก่า” ส่งผลต่อความเชื่อมั่นในบริการใหม่ ๆ 2.คือความเสี่ยงธุรกิจ มาจากการที่ไปรษณีย์เชื่อมโยงคนทั้งประเทศ 28 ล้านครัวเรือน ความยากอยู่ที่การบริหารจัดการ รวมถึงต้องแข่งขันกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนตลอดเวลา และ 3.คือ ความเสี่ยงกฎระเบียบและข้อบังคับ ด้วยสถานะรัฐวิสาหกิจมีภารกิจที่ต้องให้บริการสังคมคู่ไปกับการทำกำไร

เปลี่ยนลักษณ์สู่ “ผู้ส่งมอบความสำเร็จ”

“ดร.ดนันท์” บอกว่า หากไม่สามารถลบภาพจำ “ส่งจดหมายราคาถูก” และพิสูจน์ความเร็วในบริการจะเสียความสามารถกำหนดราคาแข่งขันต้องติดอยู่ในสงครามราคาที่บั่นทอนกำไร ต้องหันมาโฟกัส “คุณภาพ” และสร้างภาพจำของการเป็น “ไลฟ์สไตล์แบรนด์” ที่อยู่ร่วมกับคนไทยและได้รับความไว้วางใจสูงที่สุด

ย้ายบริการจาก “ผู้ขนส่งพัสดุ” ไปสู่การเป็น “ผู้ส่งมอบความสำเร็จ” ผ่านเครือข่ายความสัมพันธ์ สร้างความแตกต่าง เช่น “ส่งนมแม่” ที่เชื่อมความสัมพันธ์ครอบครัว “การขนส่งสิ่งมีชีวิต” ที่มีการจัดการสูง เหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงการขนส่ง แต่คือการสร้างความวางใจจากการรับมือกับสิ่งที่ “ยากและเปราะบาง”

มุ่งบริหารต้นทุน-ประสิทธิภาพการทำงาน

“ดร.ดนันท์” เน้นย้ำว่า ส่วนนี้เกี่ยวข้องกับ “คน” ในองค์กรโดยตรง เพราะมีพนักงาน 40,000 คน ไม่สามารถลดลงไปมากได้ ทั้งยังมีต้นทุนที่ตายตัวอยู่แล้วทั้งเรื่องคนและค่าขนส่ง โดยเน้นไปที่การปรับปรุงประสิทธิภาพ

และยังใช้ความเชี่ยวชาญของบุรุษไปรษณีย์ที่เข้าถึง “หน้าบ้าน” และรู้จักทุกซอกซอยมาสร้างรายได้ใหม่ เช่น การสำรวจสินทรัพย์ บริการ Matching ใช้ข้อมูลจากการเข้าถึงครัวเรือนเปลี่ยนวิธีคิดจากเก็บค่าขนส่งตามน้ำหนักเป็นส่วนแบ่งรายได้การขาย (GP) ให้เป็น Retail Partner

“รัฐวิสาหกิจ” กำไร-สังคมมาพร้อมกัน

สิ่งที่ต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างชัดเจน นโยบายรัฐบาลกำหนดให้ “ประชาชนต้องมาก่อน องค์กรมาทีหลัง” แต่กระทรวงการคลังและพนักงานมักวัดผลงานจาก “กำไร” เพื่อพิจารณาค่าตอบแทนหรือโบนัส

การให้บริการเชิงสังคมเป็น “ต้นทุน” ซึ่งสวนทางกับการทำกำไร การช่วยสังคมทำให้องค์กรขาดทุนและส่งผลต่อโบนัส พนักงานอาจจะไม่อยากทำ เมื่อเป้าหมาย 2 ด้านไม่ตรงกัน องค์กรจึงเผชิญความท้าทายในการบริหารจัดการ

และตั้งแต่ปีที่แล้วได้นำหลักการ Triple Bottom Line มาใช้ขับเคลื่อนองค์กรจาก ESG มารวมกับ Economic เป็น E+ESG แล้วปรับเป็น 3 ส่วนคือ People Profit Planet เราไม่ได้มองแค่กำไรทางเศรษฐกิจ (Economic Profit) อย่างเดียว แต่รวมด้านสังคมสิ่งแวดล้อมด้วย

ทุกกิจกรรมผูกกับเป้าหมายองค์กรให้ทุกคนเห็นภาพชัด และขับเคลื่อนไปทางเดียวกันเพื่อกลับมาแข็งแกร่งอีกครั้ง จำเป็นต้องสื่อสารเรื่องเหล่านี้ให้สังคมเข้าใจว่า หากจะวัดผลเราแค่ “กำไรทางเศรษฐกิจ” ไม่ตอบโจทย์แต่หากวัดรวมทั้ง 3 ด้าน เรามั่นใจว่าเราเป็นอันดับ 1 ในอุตสาหกรรม