ทำให้ได้จริง ไม่ใช่สักแต่ได้ทำ
คอลัมน์ : SD TALK ผู้เขียน : พิชญ์พจี สายเชื้อ
วันนี้ขอเล่าเรื่องการสร้างวัฒนธรรมแบบ Agile ด้วยการ ทำให้ได้ (จริง ๆ) ไม่ใช่การพูดว่า “ชั้นทำอยู่” แต่ต้องสร้างให้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง ๆ ฝรั่งใช้คำว่า “being agile, not doing agile” เนื้อหาวันนี้อ้างอิงบทความของ McKinsey เรื่อง “Doing vs being: Practical lessons on building an agile culture” ในบทความได้แชร์ ประสบการณ์ และบทเรียนจากบริษัทชั้นนำในการสร้างการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรม แบบ Agile มีเคล็ดลับ 4 ข้อดังนี้
1. กำหนดแนวทางจากปัจจุบันไปสู่อนาคตให้ชัดเจน (Define the from…to) แต่ละองค์กรมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวไม่เหมือนกัน ดังนั้น การกำหนดความชัดเจนว่าจะเปลี่ยนจากอะไรไปสู่อะไร จึงมีความสำคัญมาก เช่น เปลี่ยนจากความเชื่อเดิม ๆ ว่าจะทำงานด้วยความระมัดระวัง กลัวผิดพลาด (ทำให้ไม่ได้ทำอะไรใหม่ ๆ เปลี่ยนแปลงยาก) มาเป็นความเชื่อใหม่ว่า จะทำสิ่งที่ถูกต้อง (แม้จะเสี่ยง) เป็นต้น
โดยกรณีศึกษาที่ Spark บริษัทที่ให้บริการดิจิทัล และโทรคมนาคมในนิวซีแลนด์ Spark ตัดสินใจที่จะนำวัฒนธรรม Agile มาใช้ทั่วทั้งองค์กร โดยการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมของ Spark เริ่มต้นจากการสร้าง Sounding Board ซึ่งเป็นกลุ่มอาสาสมัคร 70 คนจากทั่วทั้งองค์กร
คนเหล่านี้คือผู้นำทางความคิดในองค์กร บทบาทของ Sounding Board คือการสร้างการยอมรับและความเข้าใจเกี่ยวกับโมเดลการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม และค่านิยมใหม่ (จาก from..to) เพื่อช่วยพนักงานในการปรับเปลี่ยน
งานแรก ๆ ของ Sounding Board คือการระบุการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมจำเป็น (จากแบบเดิมไปสู่แบบใหม่) จากนั้นจึงแบ่งปันแรงบันดาลใจตั้งแต่ต้นจนจบกับกลุ่มต่าง ๆ รวมถึงทีมผู้นำ ผลที่ตามมาของพฤติกรรม ถึงทำให้ Spark เข้าใจและเปรียบเทียบความเป็นจริงทางวัฒนธรรมที่มีอยู่กับสิ่งที่ต้องการจะเป็นให้ได้ และดำเนินการให้ประสบความสำเร็จได้
2. ทำ (วัฒนธรรม) ให้เป็นเรื่องส่วนตัว (Make it (culture) personnel) บทเรียนนี้เป็นเรื่องเกี่ยวกับการทำให้การเปลี่ยนแปลงมีความหมายเฉพาะเจาะจงกับพนักงาน การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จได้ ถ้าพนักงานรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นส่งผลต่อ “ตัวเขา” อย่างไร พนักงานส่วนมากไม่สนใจความเปลี่ยนแปลงต่อองค์กรมากไปกว่าความเปลี่ยนแปลงต่อตัวเอง
กรณีศึกษาที่ Roche บริษัทเทคโนโลยีชีวภาพอายุ 122 ปี มีพนักงาน 94,000 คน ในกว่า 100 ประเทศนำมาใช้ เพื่อสร้างวัฒนธรรมที่คล่องตัว โดย Roche ได้ให้ความสำคัญกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงส่วนบุคคลสำหรับผู้นำระดับสูงในองค์กร
โดยผู้นำมากกว่า 1,000 คนได้รับเชิญเข้า โครงการ Kinesis ที่มุ่งเน้นไปที่การทำให้ผู้นำสามารถเปลี่ยนจากกรอบความคิดที่มีข้อจำกัดไปเป็นกรอบความคิดที่สร้างสรรค์ และใช้งานได้จริงที่ตรงกับความต้องการส่วนบุคคล
หลักสำคัญของ Kinesis คือ “การเชิญชวน ไม่ใช่บังคับ” ผู้นำได้รับเชิญให้นำบทเรียนที่ได้เรียนรู้กลับไปใช้กับองค์กรของตนเอง ด้วยกรอบความคิดใหม่ให้เรียนรู้แนวทางใหม่ที่คล่องตัวยิ่งขึ้น ที่เหมาะสมกับพวกเขาจริงๆ (Personalized)
3. วัฒนธรรมต้อง “อยู่เหนือ” เรื่องอื่น ๆ (Culturally engineer the architecture) การสร้างวัฒนธรรมที่แม้จะได้รับการออกแบบอย่างดีที่สุดก็อาจล้มเหลวได้หากบริบทโดยรอบไม่สนับสนุน ดังนั้น เพื่อรักษาวัฒนธรรมใหม่ไว้ได้ โครงสร้าง กระบวนการ และเทคโนโลยีจะต้องได้รับการออกแบบใหม่เพื่อรองรับพฤติกรรมใหม่สำหรับวัฒนธรรมใหม่
กรณีศึกษาจาก Magyar Telekom จากฮังการี (บริษัทในเครือ Deutsche Telekom) ลงทุนเพื่อปลูกฝังและฝังรากความคิดและพฤติกรรมแบบ Agile ตลอดการเปลี่ยนแปลงแบบ Agile ที่เริ่มต้นในปี 2018
เช่นเดียวกับ Spark และ Roche Magyar Telekom เริ่มต้นด้วยบทเรียนพื้นฐานในการกำหนดความเปลี่ยนแปลงจาก…ไปสู่…องค์กรเริ่มด้วยการสร้างค่านิยมหลักสามประการ ซึ่งเมื่อการเปลี่ยนแปลงเติบโตขึ้น ในที่สุดก็พัฒนาเป็นค่านิยมเจ็ดประการ
และ Magyar Telekom ให้ความสำคัญในการสร้างวัฒนธรรมให้สอดคล้องกับโครงสร้างในระดับบุคคลและองค์กร โดยปรับบุคลากร ลูกค้า และกระบวนการทางธุรกิจ ตลอดจนสภาพแวดล้อมการทำงานทางกายภาพและดิจิทัลให้เป็นวัฒนธรรม Agile ได้ จึงประสบความสำเร็จ
4. ต้องมีการติดตามและเรียนรู้ (Monitor and learn) การเปลี่ยนแปลงแบบ Agile ที่ประสบความสำเร็จได้ต้องมีการเรียนรู้จากการติดตามผลอย่างมีระบบ จากกรณีศึกษาของ ING ผู้นำที่มีชื่อเสียงด้านการเปลี่ยนแปลงแบบ Agile ด้านการธนาคารได้ใช้แนวทางที่หลากหลายเพื่อติดตามผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงแบบ Agile ที่มีประสิทธิภาพ
โครงการริเริ่มการติดตามครั้งแรกของ ING คือแบบสำรวจ 40 คำถาม ซึ่งมีผู้ตอบแบบสอบถาม 1,000 คน คำถามแบบสำรวจจะเกี่ยวข้องกับความเชื่อมโยงของวัฒนธรรมสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ ตามด้วยโครงการริเริ่มการติดตามครั้งที่สองของ ING เริ่มต้นในปี 2019
โดยผสมผสานการสำรวจ “พื้นที่ทำงาน” ของพนักงานจำนวน 300 คน เข้ากับการสัมภาษณ์ผู้นำอาวุโสใน 15 ประเทศ คราวนี้ติดตามเกณฑ์ชี้วัดเกี่ยวกับความคล่องตัว เพื่อดูว่าทำได้ดีเพียงใด Lesson learnt ของ ING คือการที่ ING ใช้ข้อมูลจากโครงการฯ เพื่อติดตามเพื่อสร้างการเรียนรู้เชิงปฏิบัติ และนำผลการสำรวจมาประยุกต์ใช้หลายรูปแบบ เช่น การออกแบบปรับปรุงโครงการต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง กับวัฒนธรรมที่ต้องการ เป็นต้น
สรุปสั้น ๆ นะคะ สิ่งสำคัญในการปรับเปลี่ยนสู่การเป็นวัฒนธรรมองค์แบบ Agile คือ การทำให้ได้จริง (ไม่ใช่สักแต่พูดว่าทำ) เกิดการเปลี่ยนแปลงจริง ด้วยการกำหนดรูปแบบวัฒนธรรมที่ต้องการที่ชัดเจน (from…to) มีความเป็นปัจเจก คือเหมาะสมกับบุคคลแต่ละคน (personalized) มีโครงสร้างพื้นฐานที่รองรับวัฒนธรรมที่ต้องการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบการทำงานใหม่ กระบวนการทำงานใหม่ เทคโนฯใหม่
และสุดท้ายการปรับเปลี่ยนไม่ใช่ “ครั้งเดียว” แต่ต้องเป็นการเดินทางที่ต่อเนื่อง ด้วยการติดตามผล เรียนรู้ และปรับปรุงค่ะ ขอให้ประสบความสำเร็จกับการปรับเปลี่ยนทุกท่านนะคะ