แม่ทัพ CRG ชูยุทธศาสตร์ หาโอกาสในวิกฤต ต่อยอดธุรกิจ

แม้อาหารจะเป็นหนึ่งในปัจจัย 4 ที่มนุษย์ต้องการแบบไม่สามารถขาดได้ แต่ด้วยสภาพเศรษฐกิจในปัจจุบันและอนาคตอันใกล้ของทั้งไทยและทั่วโลก ทำให้ผู้ประกอบธุรกิจอาหารต้องเผชิญความท้าทายเช่นเดียวกับธุรกิจอื่น ๆ ทำให้แม้แต่ผู้เล่นรายใหญ่อย่าง เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด หรือซีอาร์จี-CRG ยังต้องปรับแผนสำหรับช่วงครึ่งหลังของปี 2568 นี้

อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางวิกฤตความท้าทายนี้ ซีอาร์จี ไม่เพียงเล่นเกมรับด้วยการปรับแผน แต่ยังมองหาโอกาสรุกต่อยอดธุรกิจด้วยเช่นกัน

โดย “ประชาชาติธุรกิจ” ได้พูดคุยกับ “ณัฐ วงศ์พานิช” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด ถึงแนวคิดการรับมือความท้าทายในธุรกิจร้านอาหาร รวมถึงแนวทางธุรกิจของซีอาร์จี สำหรับช่วง 6 เดือนหลังของปี 2568 นี้ รวมถึงประเภทอาหารมีโอกาสเติบโตท่ามกลางภาวะเช่นนี้

จับตา 2 ปัจจัยกระทบธุรกิจ

“ณัฐ” ฉายภาพว่า ช่วงครึ่งหลังของปี 2568 นี้ ธุรกิจร้านอาหารยังคงมีความท้าทาย โดยต้องจับตา 2 ปัจจัยสำคัญ คือ ผลการเจรจากับสหรัฐอเมริกา เรื่องมาตรการกำแพงภาษี เพราะแม้ผลลัพธ์จะไม่ส่งผลต่อธุรกิจร้านอาหารโดยตรง แต่ส่งผลต่อความเชื่อมั่นของผู้บริโภคในการจับจ่ายสินค้า-บริการทุกประเภทรวมถึงอาหารด้วย อีกปัจจัยคือ การท่องเที่ยว หากภาครัฐสามารถดึงนักท่องเที่ยวกลับมาในอัตราเดียวกับปีก่อน ๆ จะช่วยให้ธุรกิจร้านอาหารเดินหน้าต่อไปได้

ทำให้ระหว่างรอผลลัพธ์ของทั้ง 2 ปัจจัย ธุรกิจร้านอาหารต้องดำเนินการด้วยความระมัดระวังไปก่อน

ทั้งนี้ แนวโน้มความท้าทายนี้เริ่มเห็นมาตั้งแต่ช่วงครึ่งแรกของปี 2568 ซึ่งไตรมาสแรกภาพรวมอุตสาหกรรมอาหารยังเติบโตจากปี’67 ก่อนที่จะเริ่มชะลอตัวมาอยู่ในระดับเดียวกับปี’67 ในช่วงไตรมาส 2 สอดคล้องกับเสียงสะท้อนจากผู้ประกอบการร้านอาหารหลายรายที่ยอดขายร้านเดิม (Same Store Sale) ลดลงไปมาก

พลิกวิกฤตเป็นโอกาส

ณัฐกล่าวต่อไปว่า ขณะเดียวกัน สภาพเศรษฐกิจเช่นนี้สามารถพลิกเป็นโอกาสมองหาพันธมิตรทางธุรกิจเพื่อร่วมทุน หรือควบรวมกิจการ (M&A) ด้วยเช่นกัน เนื่องจากเชื่อว่าผู้ประกอบการโดยเฉพาะเอสเอ็มอี น่าจะต้องการการสนับสนุนจากพาร์ตเนอร์ ซึ่งซีอาร์จีก็พร้อมที่จะให้การสนับสนุนพันธมิตรในการขยายธุรกิจอยู่เสมอ ด้วยความแข็งแกร่งของกระแสเงินสดในมือ

โดยอาหารประเภทชาบูยังเป็นเป้าหมายที่ซีอาร์จีให้ความสนใจในการจับมือพันธมิตร เข้าซื้อหรือควบรวมกิจการ เพราะเป็นเมนูโปรดของผู้บริโภคชาวไทย แม้ขณะนี้การแข่งขันในวงการอาหารประเภทต้มจะยกระดับความดุเดือดไปอีกขั้น หลังผู้เล่นรายใหญ่ส่งไฟติ้งแบรนด์ราคาจับต้องได้เข้าสู่ตลาดแล้วก็ตาม

ส่วนแบรนด์อาหารปิ้งย่างแบรนด์ใหม่ยังอยู่ระหว่างการเจรจา คาดว่าจะต้องใช้เวลาอีกระยะหนึ่ง ระหว่างนี้จะเดินหน้าขยายสาขาของแบรนด์พันธมิตรในเครือชินคันเซนซูชิ อย่าง นักล่าหมูกะทะ เพิ่มหลังได้รับผลตอบรับดีต่อเนื่อง

มั่นใจอาหารญี่ปุ่น-ชาบูยังไปได้

สาเหตุที่มองหาอาหารประเภทชาบูมาเสริมพอร์ตโฟลิโอนั้น เนื่องจากเป็น 1 ใน 2 ประเภทอาหารที่ยังมีโอกาสเติบโตสูง โดยบุฟเฟต์ชาบู แม้จะมีรายใหญ่อยู่แล้ว แต่จะเห็นว่าผู้เล่นรายย่อยขนาด 1-2 สาขาต่างสามารถรักษาที่มั่นและฐานลูกค้าของตนไว้ได้ เนื่องจากเป็นเมนูโปรดของผู้บริโภคไทย อีกประเภทคือ อาหารญี่ปุ่น ซึ่งยังคงแข็งแกร่ง สะท้อนจากแม้จะมีภาพการปิดตัวลงไปมาก แต่ขณะเดียวกันทุกเดือนก็มีร้านแบรนด์ใหม่เปิดตัวต่อเนื่องเช่นกัน ทั้งแบรนด์ของคนไทย และแบรนด์ที่มาจากญี่ปุ่น

นอกจากนี้ ภาพการเกิดขึ้นของผู้เล่นใหม่มาแรง และความสำเร็จของแบรนด์ในเครืออย่าง ชินคันเซนซูชิ กับสลัดแฟคทอรี่ ทำให้ซีอาร์จีต้องเดินหน้าหาแบรนด์และอาหารประเภทใหม่ ๆ มาเสริมทัพต่อเนื่อง ปีละ 2 แบรนด์ แม้จะมีรวมกันกว่า 20 แบรนด์แล้วก็ตาม

โดยเน้นแนวทางช้าแต่ชัวร์ คัดเลือกทั้งจากศักยภาพในระยะยาว และความคาดหวังของเจ้าของแบรนด์ ซึ่งภายในปี’68 นี้ มั่นใจว่าจะสามารถปิดดีลได้อย่างน้อย 1 แบรนด์แน่นอน

เข้มรักษากระแสเงินสด

ณัฐย้ำว่า อย่างไรก็ตาม แม้ผลประกอบการของซีอาร์จี ในช่วง 6 เดือนแรกจะดีกว่าภาพรวมตลาด โดยอยู่ในระดับเดียวกับช่วงเดียวกันของปี’67 หลังยอดขายร้านเดิมลดลงเล็กน้อยเพียงไม่ถึง 1% ซึ่งเป็นผลจากการมีพอร์ตโฟลิโอแบรนด์ร้านอาหารหลากหลายระดับราคาครอบคลุมทุกเซ็กเมนต์ ดังนั้นเมื่อผู้บริโภคมองหาอาหารราคาจับต้องง่ายขึ้น บริษัทสามารถรองรับดีมานด์ด้วยแบรนด์อย่าง คัทสึยะ, อานตี้แอนส์, มิสเตอร์โดนัท และอื่น ๆ ที่มีเมนูราคาระดับกลางได้

เห็นได้จากการเติบโตของแบรนด์ที่อยู่ในศูนย์การค้า เช่น คัทสึยะ, อานตี้แอนส์ และโอโตยะ ส่วนมิสเตอร์โดนัท และเคเอฟซียังทรงตัว

อย่างไรก็ตาม แม้ผลประกอบการจะดีกว่าตลาดหรือเพื่อนร่วมวงการ แต่ต้องไม่ประมาท ด้วยเหตุนี้ เซ็นทรัล เรสตอรองส์ จึงตัดสินใจปรับแผนธุรกิจสำหรับช่วงครึ่งหลังของปี 2568 ใหม่ หันเน้นระมัดระวังการลงทุน พร้อมกับมุ่งรักษากระแสเงินสดมากยิ่งขึ้นอีก แม้ปัจจุบันกระแสเงินสดจะอยู่ในระดับดีอยู่แล้วก็ตาม

คัดแบรนด์ดี-โลเกชั่นทำกำไร

หนึ่งในความเปลี่ยนแปลงตามแผนนี้ คือ การชะลอการขยายสาขาบางส่วนลง และสาขาที่จะเปิดต้องพิจารณาเข้มงวดมากขึ้น โดยต้องวิเคราะห์ให้มั่นใจว่าเป็นแบรนด์ที่ตอบโจทย์ลูกค้าในพื้นที่ และทำเลที่จะเปิดนั้นสามารถทำกำไรได้แน่นอน ส่วนการลงทุนหนัก ๆ อาทิ ขยายสาขาขนาดใหญ่ จะทำด้วยความระมัดระวัง

โดยจะชะลอลงประมาณ 10% หรือประมาณไม่เกิน 10 สาขา จากเป้าหมายขยายเพิ่ม 130 สาขา เนื่องจากหลายสาขาดำเนินการล่วงหน้าไปถึงจุดที่ไม่สามารถชะลอออกไปได้แล้ว หลังช่วง 6 เดือนแรกเปิดสาขาได้ประมาณ 70 สาขา ตามเป้าหมายที่วางไว้

พร้อมกับปรับลดเม็ดเงินลงทุนโดยรวมจากแผนลงทุน 1,200 ล้านบาท เมื่อช่วงต้นปี เหลือประมาณ 1,000 ล้านบาท

เมื่อลุยแล้วต้องลุยเต็มที่

แม้จะปรับแผนการขยายสาขา แต่บริษัทยังมุ่งมั่นไปให้ถึงเป้าหมายการเติบโตของรายได้ 13% ซึ่งประกาศไว้เมื่อต้นปี ซึ่งนับว่าท้าทายมาก เนื่องจากเดิมเป้าหมายนี้คำนวณด้วยการเติบโตของยอดขายร้านเดิมในระดับ 3-4% แต่ในความเป็นจริงช่วงครึ่งปีแรกยอดขายร้านเดิมอยู่ในภาวะทรงตัว

โดยบริษัทจะพยายามอย่างสุดกำลัง ตามแนวคิดว่า “เมื่อลุยแล้วต้องลุยเต็มที่”