Cash is King แนวคิดฝ่าวิกฤตปี 40 ปั้นบิ๊กรับเหมา ฉบับรุ่น 2 ชาญวีรกูล

เปิดแนวคิดดำเนินธุรกิจครอบครัว พา “ซิโน-ไทย” ผ่าวิกฤตเศรษฐกิจภายใต้การนำของนายกฯคนที่ 32 ผ่านหนังสือ “มีรู…มีหนู”

ก่อนก้าวสู่เส้นทางการเมือง “อนุทิน ชาญวีรกูล” เริ่มต้นบทบาทผู้บริหารในฐานะทายาทรุ่นสองของซิโน-ไทย บริษัทรับเหมาก่อสร้างรายใหญ่ของประเทศ หลังจบการศึกษาด้านวิศวกรรม เขาเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการเมื่อปี 2538 พร้อมภารกิจดูแลองค์กรทั้งระบบ ตั้งแต่คนงาน ไซต์ก่อสร้าง ไปจนถึงการประมูลงานรัฐด้วยตนเอง

สิ่งที่สะท้อนชัดในสไตล์การบริหาร คือ การผสมผสานแนวทางแบบตะวันตกที่เน้นความฉับไว ซื่อตรง และชัดเจน ขณะเดียวกันก็เป็นช่วงที่ธุรกิจไทยต้องเผชิญคลื่นวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งกลายเป็นบททดสอบใหญ่ที่หล่อหลอมวิธีคิดและแนวทางการจัดการคน และงาน ก่อนที่เส้นทางชีวิตจะเปลี่ยนผ่านเข้าสู่เวทีการเมืองเต็มตัว

เลี่ยงตามรอย บริหารแบบครอบครัว

หนังสือ “มีรู…มีหนู” เขียนโดย “ราม ปั้นสนธิ” ถ่ายทอดเบื้องหลังการบริหารของ “อนุทิน ชาญวีรกูล” ในยุคที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารรุ่นสองของบริษัทซิโน-ไทยฯ โดยเขาหลีกเลี่ยงสไตล์ “นายห้างครอบครัว” ที่ใช้อำนาจจากเบื้องบน หรือมองพนักงานเป็นลูกหลาน แต่กลับยึดหลักบริหารสมัยใหม่ที่พนักงานทุกคนต้องมีความรับผิดชอบต่อองค์กร ขณะที่บริษัทต้องสร้างผลตอบแทนเพื่อให้พนักงานมีความมั่นคง แลกกับการทำงานที่มีคุณภาพกลับคืนมา

จุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อพ่อของเขาตัดสินใจนำซิโน-ไทยเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ และแปรสภาพเป็นบริษัทมหาชน “ซิโน-ไทย เอ็นจีเนียริ่ง แอนด์ คอนสตรัคชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ STECON” ทำให้ฐานะครอบครัวขยับสู่พันล้านเป็นครั้งแรก

อนุทินเต็มไปด้วยความคิดที่จะขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง แม้หลายกิจการไม่ใช่สิ่งที่ถนัด แต่ก็มุ่งหวังสร้างรายได้และกำไร โดยใช้เครื่องมือทางการเงินใหม่ ๆ เช่น หุ้นกู้แปลงสภาพ 80 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2536 แทนการกู้จากธนาคารที่มีต้นทุนดอกเบี้ยสูงถึง 15-20% ต่อปี

ในช่วงนั้นตลาดทุนไทยอยู่ในยุคเฟื่องฟูภายใต้นโยบายการเงินเสรี เงินทุนไหลเข้าออกสะดวก ขณะที่อัตราแลกเปลี่ยนตรึงอยู่ที่ 25 บาทต่อดอลลาร์ ซิโน-ไทยฯ จึงขยับเข้าสู่ธุรกิจ BIBF (Bangkok International Banking Facilities) ด้วยการกู้เงินเพิ่มอีก 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อเตรียมไถ่ถอนหุ้นกู้แปลงสภาพ ด้วยความเชื่อมั่นว่า ดอกเบี้ยเพียง 2.5% เมื่อเทียบกับต้นทุนในประเทศคือกำไร

แต่เมื่อรัฐบาล พล.อ.ชวลิต ยงใจยุทธ ประกาศลอยค่าเงินบาท เมื่อวันที่ 2 กรกฎาคม 2540 หนี้สินของซิโน-ไทยฯ พลิกเป็น “ติดลบ 5,000 ล้านบาท” ในข้ามคืน แม้ทีมบริหารพยายามหาทางป้องกันความเสี่ยง แต่ก็ไม่ทันต่อแรงสั่นสะเทือนจากวิกฤตต้มยำกุ้ง

นโยบาย Cash is King

อนุทินในวัยเพียง 31 ปี กรรมการผู้จัดการที่เพิ่งนั่งเก้าอี้ได้ 2 ปี ต้องเผชิญชะตาจากสถานะบริษัทที่เข้าสู่การล้มละลาย เสิ่งแรกที่ “อนุทิน ชาญวีรกูล” ในฐานะกรรมการผู้จัดการเลือกทำคือ “ห้ามเลือด” ด้วยการยื่นฟื้นฟูกิจการผ่านศาลล้มละลายกลาง ก่อนจะประกาศหยุดชำระหนี้เงินกู้จากธนาคาร และนำบริษัทเข้าสู่กระบวนการล้มละลายอย่างเป็นทางการ

ยุทธศาสตร์สำคัญที่อนุทินยึดถือคือ “Cash is King เงินสดคือพระราชา” หลักคิดที่สืบทอดจากพ่อ โดยเดินหน้าทำงานเพื่อสะสมเงินสดไว้ในมือ เลือกชำระเฉพาะหนี้การค้าของบรรดาซัพพลายเออร์ เพื่อรักษาสถานะทางธุรกิจ และไม่จ่ายหนี้ให้สถาบันการเงินในระยะสั้น

อีกด้านหนึ่งคือการลดรายจ่าย-เพิ่มรายได้ด้วยการสื่อสารตรงไปยังพนักงานทุกระดับ ให้รับรู้สถานการณ์จริงขององค์กร พร้อมขอความร่วมมือให้แต่ละฝ่ายเร่งรัดการเก็บหนี้ และควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวด ผลลัพธ์คือทุกคนเข้าใจและให้ความร่วมมือ จนบริษัทสามารถรักษาสภาพคล่องและถือเงินสดจำนวนมากไว้ในมือได้ แม้จะล้มละลายทางบัญชี

กลยุทธ์ยึดเงินสดและสร้างวินัยทางการเงิน คือ ก้าวสำคัญของการพลิกฟื้นบริษัทฯจากซากปรักหักพังของวิกฤตเศรษฐกิจครั้งใหญ่ที่สุดในประวัติศาสตร์ไทย