บริหารคนเพื่ออะไร ?-

คอลัมน์ เอชอาร์คอร์เนอร์

โดย ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ http://tamrongsakk.blogspot.com

หลายครั้งที่คนเรามักจะคิดหรือมองอะไรออกไปนอกตัว จนลืมย้อนหันกลับมาสำรวจดูตัวเองแบบ Back to the Basic

ผมเชื่อว่าในองค์กรต่าง ๆ ก็จะมีเครื่องไม้เครื่องมือในการบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคลกันอยู่มากมาย เช่น มีโครงสร้างเงินเดือน, มีระบบบริหารค่าตอบแทนและสวัสดิการ, ระบบ Competency และมีแผนพัฒนาพนักงานระยะยาวที่เรียกกันว่า Training & Development Roadmap, มีการทำ Career Path, มีวิธีการรักษาและจัดการคนเก่งและดี ระบบประเมินผลงานแบบ KPIs, การสร้างวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ

หลายแห่งก็จ้างที่ปรึกษาเข้ามาวางระบบให้ หลายแห่งก็สร้างระบบเหล่านี้กันขึ้นมาเอง

และการได้มาซึ่งเครื่องมือต่าง ๆ เหล่านี้ก็ไม่ใช่จะได้มาฟรี ๆ นะครับ แต่ไม่ว่าจะได้เครื่องมือเหล่านี้มาด้วยวิธีไหนก็ต้องแลกมาด้วยต้นทุนค่าใช้จ่ายทั้งสิ้น มากบ้าง น้อยบ้าง ก็ว่ากันไป

เมื่อสร้างระบบดังกล่าวเสร็จ เราก็เริ่มใช้ระบบต่าง ๆ ที่สร้างมากับผู้คนในองค์กรให้คุ้มค่ากับการสร้างระบบเหล่านี้ขึ้นมา

แต่เคยย้อนกลับมาถามตัวเองบ้างไหมครับว่า…

“เราสร้างเครื่องมือในการบริหารและพัฒนาบุคลากรเหล่านี้มาเพื่อ…อะไร ?”

คำตอบของผม คือ…

“เพื่อรักษาพนักงานที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรให้ได้นานที่สุด” ครับ

เพราะองค์กรจะเดินหน้าไปได้ หรือจะอยู่รอดท่ามกลางการแข่งขัน หรือปรับตัวให้เข้ากับความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ ได้ ก็ด้วย “คน”

แต่ถ้าถามต่อไปว่า “เครื่องมือต่าง ๆ ที่ผมบอกมาข้างต้นนั้น จะทำให้คนอยู่กับองค์กรได้อย่างที่องค์กรคาดหวังนั้น…จริงหรือ”

คำตอบก็น่าจะเป็นว่า “ก็คงเป็นส่วนหนึ่งในการรักษาคนไว้ ยังไงก็ดีกว่าไม่มีเครื่องมืออะไรเลยแหละ”

ถ้าคำตอบเป็นอย่างนี้ เราลองมาตั้งคำถาม-คำตอบต่อไปสิครับว่า…

คำถาม : คนจะไปจากองค์กรเพราะอะไร ?

ตอบ : เพราะ “ใจ” เขาไม่อยากจะอยู่ที่นี่อีกต่อไปแล้ว พูดง่าย ๆ ว่า “หมดใจ” แล้ว นั่นแหละครับ !

จากคำถาม-คำตอบข้างต้น เราลองมาไล่เรียงขั้นตอนการแก้ปัญหาแบบง่าย ๆ แบบอริยสัจ 4 กันดูไหมครับ

1.ปัญหา (หรือทุกข์) ขององค์กรในวันนี้ คือ แม้จะมีการบริหารทรัพยากรบุคคลที่มีเครื่องไม้เครื่องมือตั้งมากมายก็จริง แต่ก็ยังไม่สามารถรักษา “ใจ” ของพนักงานที่ทำงานดี มีฝีมือ ให้อยู่กับองค์กรได้

2.สาเหตุของปัญหา (สมุทัย) คือ เราก็ต้องมาถามว่า “ทำไม” องค์กรถึงไม่สามารถรักษา “ใจ” ของพนักงานเอาไว้ได้ สาเหตุก็มักจะมี ดังนี้ครับ

2.1 พฤติกรรมด้านลบของหัวหน้างาน

2.2 จ่ายค่าตอบแทนไม่ยุติธรรม

2.3 ขาดโอกาสก้าวหน้า

2.4 เพื่อนร่วมงาน/สังคมในที่ทำงานมีปัญหา

2.5 สภาพแวดล้อมในการทำงานไม่ดี

2.6 การมอบหมายงานที่ไม่เหมาะกับคน

2.7 นโยบายของฝ่ายบริหารที่เอาเปรียบ

2.8 ฯลฯ

3.ทางแก้ปัญหา (นิโรธ)

3.1 แก้ปัญหาโดยใช้เครื่องมือต่าง ๆ ทั้งด้าน HRM และ HRD ตามที่บอกไปแล้วข้างต้น

3.2 แก้ปัญหาที่ตัวผู้บริหาร และหัวหน้างาน

4.วิธีปฏิบัติในการแก้ปัญหา (มรรค)

4.1 วิธีปฏิบัติสำหรับทางแก้ปัญหาในข้อ 3.1 ท่านคงไปศึกษาหาอ่านได้นะครับ เดี๋ยวนี้เราสามารถหาความรู้เหล่านี้ได้จากสื่อต่าง ๆ มากมาย รวมไปถึงการเข้าอบรมให้รู้วิธีการ How to การใช้เครื่องมือต่าง ๆ ซึ่งเครื่องมือเหล่านี้ก็อาจจะแก้ปัญหาข้างต้นได้บ้างในบางส่วน

4.2 วิธีปฏิบัติสำหรับการแก้ปัญหาที่ตัวผู้บริหาร และหัวหน้างาน ซึ่งผมมีคำถามให้คิดอย่างนี้ครับ

4.2.1 ผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับเปิดใจที่จะยอมรับหรือไม่ว่า ตัวของเราเองก็เป็นส่วนหนึ่งของปัญหาคนลาออกด้วยเหมือนกัน ถ้าไม่เปิดใจยอมรับในข้อนี้ ก็คงไม่ต้องอ่านข้ออื่น ๆ ต่อแล้วนะครับ

4.2.2 ถ้าผู้บริหารและหัวหน้างานทุกระดับยอมรับในข้อ 4.2.1 ลองหยิบกระดาษ A4 ขึ้นมาสัก 1 แผ่น แล้วลองช่วยกัน List ดูสิครับว่า อะไรบ้างเป็นสาเหตุที่จะทำให้พนักงานในบริษัทของเราหมด “ใจ” และอยากจะลาออก ซึ่งตรงนี้อาจจะขอข้อมูลเพิ่มเติมจากทาง HR ที่สอบถามพูดคุยกันพนักงานในฝ่ายต่าง ๆ แบบไม่เป็นทางการด้วยนะครับ (อย่าไปเชื่อสาเหตุใน Exit Interview ให้มากนัก เพราะมักเป็นสาเหตุที่ไม่จริง) และในหลายองค์กรก็อาจจะมีการสำรวจความพึงพอใจของพนักงาน (บางแห่งเรียก Employee Engagement Survey) อยู่แล้ว จะนำมาดูประกอบกันด้วยก็ได้นะครับ

4.2.3 ลำดับความสำคัญของสาเหตุที่ทำให้พนักงานหมด “ใจ”

4.2.4 วางแผนการแก้ปัญหาไปตามลำดับความสำคัญของแต่ละเรื่องโดยมีกรอบเวลา และการกำหนดวิธีวัดความสำเร็จของแผนการแก้ปัญหาที่เป็นรูปธรรมที่ชัดเจน

4.2.5 มีการติดตามผลการแก้ปัญหาอย่างจริงจังและต่อเนื่อง ซึ่งผู้บริหารระดับสูงจำเป็นจะต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหานี้ตั้งแต่ต้น จนถึงการติดตามผลทั้งหมดอย่างจริงจัง (ย้ำว่า อย่างจริงจัง) ถ้าปัญหาอยู่ที่หน่วยงานใด หรือเป็นเรื่องอะไร ก็ต้องแก้ปัญหาไปที่หน่วยงานนั้น หรือเรื่องนั้น ๆ ให้ตรงจุด

นอกจากนี้ ทั้งผู้บริหารและหัวหน้างานทุกหน่วยงานควรทบทวนตัวเองดูด้วยว่า เคยใช้หลัก “ใจเขา-ใจเรา” ในการทำงานกับลูกน้องหรือไม่ เช่น มีพฤติกรรมอะไรบ้างที่เอาเปรียบลูกน้อง, พฤติกรรมอำนาจนิยม หรือมีการทำผิดกฎหมายแรงงานแบบเอาเปรียบพนักงานหรือไม่, มีการปฏิบัติอะไรบ้างที่ไม่เป็นธรรมต่อพนักงาน, มองพนักงานอย่าง Partner บ้างหรือไม่, เคยสังเกตดูสีหน้าแววตาของลูกน้องที่ทำงานอยู่กับเราทุกวันบ้างไหมว่า เขาทำงานด้วยความสุขหรือเปล่า, เคยพูดคุยซักถามเรื่องครอบครัว หรืออื่น ๆ ที่นอกเหนือจากเรื่องงานกับลูกน้องบ้างหรือไม่, เคยให้คำปรึกษา หรือรับฟังปัญหาต่าง ๆ จากพนักงานบ้างหรือไม่ ฯลฯ

หรือทุกวันนี้ หัวหน้าทำงานกับลูกน้อง ก็แค่คนรู้จักกันเฉพาะในที่ทำงาน ?

ทั้งหมดนี้ผมคิดว่า ผู้บริหารหลายคนที่อ่านแล้วก็อาจจะพูดลอย ๆ ขึ้นมาว่า “มันก็เป็นหลักการทั่ว ๆ ไปแหละนะ”

ผมอยากจะบอกว่า หลักการที่ผมบอกไปข้างต้น ใคร ๆ ก็รู้ครับ ผมไม่เถียง

แต่…”รู้แล้ว เริ่มลงมือทำ และแก้ไขกันอย่างจริงจัง หรือยังล่ะครับ ?”

ถ้าเพียงแค่รู้ แต่ไม่คิดที่จะเริ่มลงมือทำจริง ๆ และไม่ได้ต้องการจะแก้ปัญหานี้จริง ๆ มันก็จะยังคงเป็นหลักการอยู่อย่างงั้นแหละครับ !

ทัศนคติของผู้บริหาร (โดยเฉพาะผู้บริหารระดับสูง) ที่ต้องการจะแก้ปัญหาในเรื่องนี้ เพื่อให้คนยังคงมี “ใจ” ให้อยู่กับองค์กร และผลักดันให้เกิดการแก้ปัญหาอย่างเอาจริงเอาจัง จึงเป็นเรื่องสำคัญที่สุด ไม่ใช่การแก้ด้วยเครื่องมือใด เครื่องมือหนึ่ง หรือแก้แบบปิดฟ้าด้วยฝ่ามือ เช่น ส่งพนักงานไปอบรมหลักสูตรการสร้างจิตสำนึกรักองค์กรเป็นล่ำเป็นสันหลาย ๆ รุ่น แล้วคิดเอง เออเองว่า เมื่ออบรมเสร็จ พนักงานก็จะมี “ใจ” รักองค์กร ไม่ลาออกแน่นอน เหมือนที่หลายองค์กรชอบทำ แล้วก็สูญเปล่ากันไป เพราะหลังจากพนักงานเข้าอบรมก็ยังคงไม่รักบริษัท แถมยังลาออกเยอะเหมือนเดิม

อย่าลืมความจริงที่ว่า “การฝึกอบรมไม่ใช่ยาพาราฯ ที่จะรักษาได้ทุกโรคนะครับ !”

อ่านมาถึงตรงนี้แล้วก็คงขึ้นอยู่กับผู้บริหารระดับสูงในองค์กรของท่านแล้วล่ะครับว่า เขาเห็นความสำคัญ และคิดที่จะเริ่มต้นเข้ามามีส่วนร่วมแก้ปัญหาที่พนักงานหมด “ใจ” เพื่อรักษาพนักงานดี ๆ ให้อยู่กับองค์กรบ้างแล้วหรือยัง ?