ศิลปะการประสานใจ พลิกเกมการเมืองในองค์กร (1)

คอลัมน์ : SD TALK
ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

เช้าวันจันทร์ที่แสนเร่งรีบ ภาพของผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาโครงการไอทีฝีมือดีคนหนึ่งที่กำลังนั่งกุมขมับอยู่ในห้องทำงานส่วนตัว กลายเป็นภาพสะท้อนที่พบเห็นได้บ่อยครั้งในองค์กรยุคใหม่ ผู้นำคนนี้เพิ่งจะพ่ายแพ้ในการผลักดันโครงการยกระดับระบบปฏิบัติการครั้งใหญ่ของบริษัท ทั้งที่โครงการนี้มีเทคโนโลยีที่ลํ้าสมัยที่สุด มีความคุ้มค่าทางการเงินสูงสุด และได้รับการพิสูจน์แล้วว่าจะช่วยลดต้นทุนขององค์กรได้มหาศาล

ทว่าสิ่งที่เขามองข้ามไปคือ ความสัมพันธ์อันซับซ้อนระหว่างหัวหน้าแผนกต่าง ๆ ผนวกกับความกังวลส่วนตัวของผู้อำนวยการฝ่ายปฏิบัติการ ที่เกรงว่าทีมงานของตนจะสูญเสียบทบาทสำคัญ และแรงต้านแบบเงียบ ๆ จากกลุ่มผู้บริหารดั้งเดิม ที่ไม่ต้องการสูญเสียอำนาจในการควบคุมข้อมูล

สุดท้ายโครงการที่สมบูรณ์แบบบนหน้ากระดาษกลับต้องถูกพับเก็บไปอย่างน่าเสียดาย เพียงเพราะผู้ผลักดันเชื่อมั่นใน “ความถูกต้องของเนื้องาน” แต่ละเลย “แผนที่ทางจิตวิทยาและการเมือง” ของผู้คนในองค์กร

ปรากฏการณ์นี้มักเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่าในโลกการทำงาน โดยที่ผู้นำหลายคนมักโยนบาปให้เป็นเรื่องของความเฉื่อยชาในการปรับตัวขององค์กร ทั้งที่ในความเป็นจริงแล้วบาดแผลที่แท้จริงเกิดจากการขาดความสามารถในการรู้เท่าทันและบริหารจัดการการเมืองในองค์กรนั่นเอง

ความจริงข้อนี้ได้รับการยืนยันอย่างชัดเจนจากรายงานวิจัยชิ้นล่าสุดของบริษัทที่ปรึกษาระดับโลกอย่าง แมคคินซีย์ แอนด์ คอมพานี (McKinsey &Company) ในช่วงต้นปี พ.ศ. 2569 เรื่องโครงสร้างเครือข่ายที่ซ่อนอยู่ เหตุใดร้อยละเจ็ดสิบของการปฏิรูปองค์กรจึงล้มเหลวเพราะแรงเสียดทานทางการเมืองภายใน ซึ่งได้ชี้ให้เห็นมุมมองใหม่ที่น่าสนใจว่าอำนาจตามโครงสร้างอย่างเป็นทางการในผังองค์กรนั้น มีส่วนช่วยในการตัดสินใจที่มีประสิทธิภาพเพียงร้อยละสามสิบเท่านั้น ส่วนที่เหลืออีกร้อยละเจ็ดสิบขับเคลื่อนด้วยเครือข่ายความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการ ความเชื่อใจ และการเกื้อกูลผลประโยชน์ระหว่างบุคคล

รายงานวิจัยชิ้นนี้อธิบายว่า ในยุคที่องค์กรทำงานในรูปแบบไฮบริดและมีโครงสร้างแบบแมทริกซ์ที่ซับซ้อน การเมืองในองค์กรไม่ใช่เรื่องของความชั่วร้ายหรือการเล่นพรรคเล่นพวกเสมอไป แต่คือระบบนิเวศทางความรู้สึกและผลประโยชน์ที่ผู้นำต้องทำความเข้าใจ หากผู้นำพยายามที่จะขับเคลื่อนงานโดยอาศัยเพียงคำสั่งตามนโยบายและอำนาจตามตำแหน่ง โดยไม่สร้างพันธมิตรหรือทำความเข้าใจความกังวลใจของแต่ละภาคส่วน ก็เปรียบเสมือนการพยายามขับรถยนต์โดยไม่หยอดน้ำมันหล่อลื่น ยิ่งเร่งเครื่องแรงเท่าไรเครื่องยนต์ก็ยิ่งพังพินาศเร็วขึ้นเท่านั้น

เมื่อพิจารณาในแง่ของความเป็นผู้นำ ข้อมูลเชิงลึกจากงานวิจัยนี้สะท้อนถึงทักษะสำคัญที่เรียกว่า การรู้เท่าทันและบริหารจัดการการเมืองในองค์กร หรือ Navigating Politics ซึ่งเป็นหนึ่งในทักษะหลักภายใต้โมเดลภาวะผู้นำระดับสากลอย่าง IMPACT Leadership ที่สลิงชอท กรุ๊ป ได้ศึกษาและวิจัยร่วมกับสถาบันพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลกอย่าง Center for Creative Leadership หรือ CCL

ทักษะนี้ไม่ได้หมายถึงการมุ่งเน้นการประจบสอพลอหรือการเล่นเกมช่วงชิงอำนาจเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว แต่เป็นการที่ผู้นำสามารถทำความเข้าใจธรรมชาติทางการเมืองขององค์กร ทำงานร่วมกับความแตกต่างได้อย่างเหมาะสม สามารถสร้างความร่วมมือและพันธมิตรที่แน่นแฟ้นทั่วทั้งองค์กร ตลอดจนจัดการกับความต้องการที่ขัดแย้งกันอย่างมีศิลปะ เพื่อขับเคลื่อนเป้าหมายส่วนรวมให้ประสบความสำเร็จ

ในช่วงเวลาหลายปีที่ผ่านมา ผมมีโอกาสทำงานในฐานะที่ปรึกษาโครงการและโค้ชผู้บริหารให้กับทรู คอร์ปอเรชั่น และบริษัทในเครือ ซี.พี.อีกหลายแห่ง ได้เห็นการทำงานของคุณศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ ที่ต้องบริหารจัดการเครือข่ายธุรกิจที่แผ่ขยายและมีความซับซ้อนอย่างยิ่งทั้งในและต่างประเทศ

การขับเคลื่อนโครงการขนาดใหญ่ระดับประเทศ เช่น โครงการรถไฟความเร็วสูงเชื่อมสามสนามบิน หรือการก่อตั้งสมาคมเครือข่ายโกลบอลคอมแพ็กแห่งประเทศไทย (GCNT) ที่รวบรวมภาคเอกชนกว่าร้อยองค์กร ตลอดจนหน่วยงานภาครัฐและประชาสังคม ต้องเผชิญหน้ากับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมหาศาลที่มีเป้าหมายและผลประโยชน์ที่ทับซ้อนหรือขัดแย้งกันอย่างสิ้นเชิง

คุณศุภชัยแสดงทักษะในการรู้เท่าทันโครงสร้างอำนาจ การเมืองในองค์กร และการสร้างพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ได้อย่างยอดเยี่ยม ผ่านการไม่ใช้เพียงอำนาจบังคับบัญชาหรืออำนาจทุน แต่ใช้วิธีการเจรจาเชิงรุกเพื่อค้นหาความต้องการที่แท้จริงและขจัดความกังวลของทุกภาคส่วน

การทำงานของคุณศุภชัยตั้งอยู่บนการหาจุดร่วมเชิงบวกที่เรียกว่าการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Shared Value) ซึ่งส่งผลให้สามารถเชื่อมโยงและผลักดันวาระสำคัญของชาติให้เดินหน้าได้สำเร็จท่ามกลางความท้าทายรอบด้าน นี่คือผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมของการนำทักษะนี้มาใช้ในการบริหารจัดการความขัดแย้งและสร้างพันธมิตรที่ทรงพลังได้เป็นอย่างดี

สำหรับผู้นำในทุกระดับที่ต้องการนำแนวคิดและทักษะนี้ไปพัฒนาต่อยอดในบทบาทของตนเอง มีแนวทางที่สามารถนำไปปฏิบัติได้จริง ประการแรกคือ การเปลี่ยนจากการมองผังองค์กรแบบเดิมๆ มาเป็นการฝึกเขียนแผนที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ไม่เป็นทางการ หรือการทำความเข้าใจว่าในความจริงแล้ว ใครคือผู้มีอิทธิพลต่อความคิดและการตัดสินใจของทีมงานในแต่ละแผนก การเริ่มสร้างความสัมพันธ์และความไว้วางใจกับบุคคลเหล่านี้ตั้งแต่ในยามที่สถานการณ์ปกติ โดยไม่รอให้เกิดวิกฤตหรือต้องการความช่วยเหลือ จะช่วยสร้างฐานพันธมิตรที่มั่นคงและช่วยลดแรงต้านยามที่ต้องประกาศการเปลี่ยนแปลงสำคัญ

ประการต่อมาคือ การฝึกทักษะการฟังเพื่อจับประเด็นความกังวลใจของผู้อื่นเมื่อเกิดข้อขัดแย้ง ผู้นำต้องไม่มองความเห็นต่างเป็นศัตรูทางการเมือง แต่ต้องมองให้ออกว่าเบื้องหลังความขัดแย้งนั้นมีผลประโยชน์ ความปลอดภัย หรือความกลัวอะไรซ่อนอยู่ แล้วพยายามออกแบบการทำงานที่ช่วยบรรเทาความกังวลเหล่านั้นไปพร้อมกับการมุ่งสู่เป้าหมายขององค์กร

สิ่งสำคัญที่ผู้นำทุกคนควรตระหนักคือ เราไม่จำเป็นต้องเป็นนักการเมืองที่เจนจัดหรือต้องเป็นผู้นำระดับตำนานเพื่อที่จะบริหารจัดการเรื่องนี้ การเมืองในองค์กรเป็นเพียงภาพสะท้อนของปฏิสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์ที่มีความต้องการแตกต่างกันเท่านั้น

ขอเพียงเรามีความตระหนักรู้ เปิดใจกว้างเพื่อมองให้เห็นความต้องการของผู้อื่น และตั้งใจจริงที่จะประสานผลประโยชน์ด้วยความโปร่งใสและยุติธรรม เราทุกคนก็สามารถเป็นผู้นำที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงได้อย่างราบรื่นและประสบความสำเร็จในแบบฉบับของตัวเองได้

คำถามสำคัญที่ต้องกลับมาทบทวนในวันนี้คือ ในการขับเคลื่อนงานครั้งต่อไป เราจะยังคงใช้เพียง  “อำนาจสั่งการั หรือจะเริ่มใช้” ศิลปะแห่งการประสานใจั เพื่อเปลี่ยนความขัดแย้งให้เป็นพลังร่วมเพื่อสร้างความสำเร็จในอนาคต