“ทียู” ส่ง Q Fresh พลิกโมเดลลุยตลาดในประเทศ

สัมภาษณ์พิเศษ

อาจเรียกได้ว่าวิกฤตโควิด-19 คือ โอกาสธุรกิจส่งออกอาหาร ที่โดยเฉพาะอาหารกระป๋องถือว่าเป็นปีที่ดีมาก แต่อีกด้านหนึ่ง “อาหารทะเลแช่เยือกแข็ง” ก็พลิกผันไม่น้อย จากการที่ร้านอาหาร-โรงแรมทั่วโลกได้รับผลจากมาตรการล็อกดาวน์ รายได้ส่วนนี้ลดลง ผู้บริโภคก้าวสู่วิถีใหม่

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษผู้บริหารคลื่นลูกใหม่ของ “ไทยยูเนี่ยน” ผู้ผลิตและส่งออกอาหารระดับโลกสัญชาติไทย ถึงการปรับตัวสู่ยุคนิวนอร์มอล “ธนโชติ บุญมีโชติ” ผู้ช่วยผู้จัดการทั่วไปฝ่ายการตลาด ลูกไม้ใต้ต้นของ “ฤทธิรงค์ บุญมีโชติ” ประธานกรรมการบริหารกลุ่มธุรกิจอาหารแช่แข็งและธุรกิจที่เกี่ยวข้อง ที่มารับไม้ต่อดูแลแบรนด์ “Q Fresh”

8 ปีในโรงงานกุ้ง

หลังจากเรียนจบด้าน business administration จากอเมริกาปี 2011 ก็เข้าทำงานที่ไทยยูเนี่ยน เริ่มจากงานมาร์เก็ตติ้งที่โรงงานกุ้งที่ จ.สมุทรสาคร ดูตลาดอเมริกาแล้วก็โลว์เทสต์ไปดูจัดซื้อวัตถุดิบกุ้ง เพื่อให้รู้ว่าการซื้อการขายเป็นอย่างไร

“งานมาร์เก็ตติ้งไม่ใช่แค่หยิบโบรชัวร์มาขายว่าสินค้านี้ราคาเท่าไร แต่ต้องรู้รายละเอียดของสินค้า การผลิตการส่งมอบอย่างไร รู้จักลูกค้า และพอไปดูจัดซื้อก็รู้เกี่ยวกับการโอเปอเรชั่นต่าง ๆ ซึ่งจะมีทีมหัวหน้าแผนกช่วยให้คำแนะนำ”

ความยากที่เจอในงานมาร์เก็ตติ้ง หลักจะเป็นเรื่องการดีลกับลูกค้าที่หลากหลายมาก และในจังหวะที่เข้ามาทำงานเป็นช่วงกุ้งเป็นโรคตายด่วน (EMS) เกิดขึ้น ยอดขายดี แต่ขาดทุน เพราะราคาพุ่งขึ้น จาก ณ วันนี้ที่ขายราคาหนึ่ง กว่าจะส่งมอบ 2 อาทิตย์ ราคาขยับขึ้นไปอีก

“จากวิกฤต EMS นั้น ไทยเคยเป็นเบอร์ 1 ในอุตสาหกรรมกุ้ง ใคร ๆ ก็อิงราคาไทย อยู่เฉย ๆ ลูกค้าก็วิ่งมา ตอนนั้นราคาไทยถูกที่สุด แต่พอหลังจาก EMS ผลผลิตไทยปีละ 6 แสน เหลือ 2.5-3 แสน ความสามารถในการแข่งขันด้านปริมาณ และราคาลำบาก หลัง ๆ มานี้ไทยลดจากท็อป 3 มาเป็นท็อป 5 รองจากอินเดีย เวียดนาม อินโดนีเซีย และเอกวาดอร์”

ธุรกิจกุ้งปรับอย่างไร

ความท้าทายคืออุตสาหกรรมนี้ไม่ใช่ธุรกิจที่ดึงดูดคนรุ่นใหม่มาทำ เพราะมาร์จิ้นจริง ๆ น้อย ทุกวันนี้คนรุ่นใหม่จะไปทำอุตสาหกรรมอะไรที่ใช้เทคโนโลยี เอไอมากกว่า คนเลี้ยงกุ้งใหม่ ๆ ถ้าไม่ชำนาญจริงจะขาดทุนเยอะมาก จะเห็นว่าหลังจากช่วง EMS โรงงานหายไปเหลือผู้เล่นจริง ๆ ไม่กี่ราย เราก็พยายามเข้าไปช่วยลงไปให้ความรู้ว่าใช้วิธีไหนที่จะทำให้กุ้งอยู่รอดมากขึ้น เบสต์โซลูชั่นคืออะไร แต่ละพื้นที่ก็เอามาแชร์กัน

“ธุรกิจนี้ในโรงงานตั้งแต่มาดูจนถึงวันนี้เห็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างค่อนข้างน้อย แม้ว่าจะเอาเครื่องจักรเข้ามาใช้มากขึ้นแล้ว แต่ยังใช้เทคโนโลยีไม่คุ้ม พึ่งคนเยอะ ทำให้เกิด human errorหลาย ๆ ส่วนก็เชนจ์ตามโลกที่เปลี่ยน ไม่ใช่แค่ไทยยูเนี่ยน แต่หลาย ๆ อุตสาหกรรมยังมูฟไม่ทันเทคโนโลยี การเอาเทคโนโลยีมาใช้สร้างความเปลี่ยนแปลงมันไม่ใช่แค่จัดว่าโรงงานเปลี่ยน แต่มันอยู่ที่คนมาไดรฟ์ คนรุ่นใหม่ และคนรุ่นเก่า ต้องหาจุดสมดุลตรงกลางให้องค์กรไปได้”

จุดเปลี่ยนรับไม้ต่อ Q Fresh

ย้อนไป แบรนด์ Q Fresh เดิมมีทีมงาน 2 ทีมงานเคยดูมาก่อน ทีมแรกค่อนข้างท้าทายเพราะคนส่วนใหญ่ยังไม่ค่อยเปิดรับอาหารแช่แข็ง (frozen) มองว่าของแช่แข็งเป็นอาหารที่ไม่สด ไม่ดี ปีแรก ๆ ยอดขายแค่ปีละ 1 ล้านกว่าบาท ไม่พอจ่ายเงินเดือนผู้บริหาร ทีมที่ 2 พยายามเปลี่ยนในเชิงที่เข้าถึงผู้บริโภคให้มากขึ้น แต่ยอดขายก็ยังไม่พอตีโจทย์ยังไม่แตก เพราะช่องทางออนไลน์อย่างที่ทราบ คือ ค่าใช้จ่ายเยอะ รายได้น้อยเทียบกับเอสเอ็มอีที่ทำเองไม่ได้คิดต้นทุน โปรโมตเองในเฟซบุ๊ก ฟิกซ์คอสต์ไม่มี มีแต่แวเรียเบิลคอสต์

ซึ่งพอ 2 ทีมไม่เวิร์ก ทางผู้บริหารก็คิดว่าอยากลองเปลี่ยนเอาคนข้างในดู เพราะใน Q Fresh ต้องประสานกับบริษัทข้างในหลายบริษัท ไม่ใช่แค่กุ้ง มีปลา ready to eat ติ่มซำอีก ในแง่การประสานงานความรวดเร็ว ความถี่ จะเอาสินค้านี้ ต้องคุยกับใคร จะเลือกอะไรมาขาย

“ที่เรามาทำคิวเฟรช เพราะว่าทั่วโลกรู้จักไทยยูเนี่ยนหมดเลย เป็นผู้ผลิตอาหารและขายในระดับโลก แต่ในเชิงประเทศไทยคนรู้จักแค่ซีเล็คทูน่า และฟิชโช่ แต่ไทยยูเนี่ยนคืออะไร คนไม่รู้จัก นี่เป็นที่มาที่อยากทำตลาดสร้าง brand awareness ให้คนไทยได้กิน ได้ลอง”

เจาะลูกค้า B2C – B2B

ตอนนี้มีสินค้าไม่ต่ำกว่า 100 SKU ค่อนข้างเยอะ เมื่อก่อนหลัก ๆ เราเน้นช่องทาง B2C ขายออนไลน์ตรงให้ผู้บริโภค ซึ่งผู้บริโภคมีตัวเลือกมากมาย ทำไมต้องมาซื้อโฟรเซ่น มันก็ยังตีโจทย์ไม่แตก พอทีมโรงงานมาดูก็รู้แล้วว่าการที่จะขายได้ยอดเยอะ เราต้องขายเข้าร้านค้า จาก B2C กลายเป็น B2B และ B2C ควบคู่กัน บวกกับช่องทางที่วอลุ่มเยอะ โมเดิร์นเทรดหลายเจ้า

“เดิมโรงงานมองแต่ลูกค้าขนาดใหญ่-ขนาดกลางเพราะลูกค้าเจ้าเล็กสั่ง 2-3 กล่อง ไม่คุ้มค่าขนส่ง Q Fresh จึงตอบโจทย์ว่าจะเข้าถึงลูกค้าระดับกลางและเล็กได้ สั่งไม่ถึง 5 กล่อง ก็ไปส่ง ในแง่ภาพรวมธุรกิจ คือ โรงงานจับลูกค้าตลาดบนและกลาง ส่วน Q Fresh จับระดับกลาง-เล็ก ครอบทุกเซ็กเมนต์ แต่ยอดหลักมาจาก B2C ค่อนข้างเยอะ”

อีกส่วนที่จะมาช่วยก็เป็นโมเดิร์นเทรดหลัก ๆ จะมีเทสโก้ แม็คโคร ท็อปส์ วิลล่ามาร์เก็ต กูร์เมต์ มาร์เก็ต เซ็นทรัลฟู้ดฮอลล์ ต่อไปจะพยายามเข้าบิ๊กซี

และล่าสุดเรารีแบรนด์ Q Fresh ฟรีซความสดใหม่ให้ชีวิตลงตัวเวิร์กกับร้านคอปเปอร์โปรโมตแบรนด์ ปรับสีโลโก้ สินค้าเรามีค่อนข้างหลากหลาย เมื่อก่อนเน้นเจาะตลาดกลุ่มพรีเมี่ยม เพราะมีกำลังซื้ออาหารแช่แข็ง ตอนนี้ผมคิดว่ากลุ่มพรีเมี่ยมอย่างเดียวไม่พอ

เราปรับราคาปรับแพ็กไซซ์ เพื่อให้สามารถเข้าถึงผู้บริโภคมากขึ้น เน้นที่ตลาดระดับกลาง ตัวที่ถูกที่ราคาเข้าถึงง่าย คือ สีเขียว เน้นขายรีเทล ราคาตั้งแต่ 99 บาท ไปถึง 100 บาทนิด ๆ ส่วนสีชมพู เน้นกลุ่มลูกค้าโปรเฟสชั่นนอล เช่น ร้านอาหารที่ไปช็อปแม็คโครใช้เยอะ ไพรซ์พอยต์เป็นหลัก จับ 2 กลุ่ม

ผลกระทบโควิด-แนวโน้มปี’64

ยอดขาย B2B โตขึ้น ส่วน B2C ลดลงเพราะมีร้านอาหารที่ปิดช่วงล็อกดาวน์ค่อนข้างเยอะ สินค้าที่เดิมจะต้องใช้หมดใน 1 เดือน ก็ยืดไป 5-6 เดือน อินเวนทอรี่ แต่พอหลังไตรมาส 2-3 มา Q Fresh ก็เริ่มกลับมาพิกอัพดีขึ้น

“ภาพรวมปี 2563 กระทบ แต่ยอดขายโตขึ้นจากปีแรก 1 ล้านบาท ปีที่ 2 มา 4 ล้านบาท พอมา 2562 ขึ้นมา 76 ล้านบาท ปี 2563 คาดว่าจะจบที่ 161 ล้านบาท ณ 9 เดือนแรกอยู่ที่ 110 ล้านบาท เท่ากับเติบโต 100% เลย ส่วนปี 2564 แพลนว่าจะเติบโตถึง 275 ล้านบาท จากค้าปลีก”

“ส่วนช่องทางออนไลน์และร้านเอสเอ็มช็อป และลันช์บอกซ์ 2562 ได้ 4 ล้านบาท แต่พอปี 2563 กระโดดเป็น 22.7 ล้านบาท โต 500% ขณะที่ปี 2564 แพลนว่าจะโต 300% เป็น 62 ล้านบาท สัดส่วนอาจไม่เยอะแต่เติบโตเยอะ ในแง่ของ B2B ปี 2563 จบที่ 65 ล้านบาทจากปี 2562 ที่ 26 ล้านบาท จะเห็นโกรทกระโดดเหมือนกัน ตอนนี้สัดส่วนลูกค้า B2C ประมาณ 20-25% ส่วน B2B ก็ประมาณ 75-80%”

ปัจจัยหนุนปี 2564 โตพรวด

มาจากการเพิ่มจำนวน SKU ในแม็คโคร เทสโก้ รวมไปถึงนิวโปรดักต์ ต่อไปไม่ใช่แค่กุ้ง แต่มีปลากะพง แซลมอน ล็อบสเตอร์ และกุ้งอาร์เจนตินา และไม่ได้ขายแค่กรุงเทพฯ แต่พยายามกระจายไปต่างจังหวัด ล่าสุดเวิร์กกับทางซูเปอร์มาร์เก็ตริมปิง ค้าปลีกใหญ่ในเชียงใหม่ จัดทำโปรเจ็กต์ฟรีซเซอร์ สนับสนุนตู้เย็นตู้แช่ 100 ตู้ ให้กับร้านอาหารลูกค้าเรา ตอนนี้ลอนช์ไปได้ 20 ตู้ ปีหน้าแพลนจะลอนช์ให้ได้ 100 ตู้ จะช่วยเพิ่มฐานลูกค้าของเรา ซึ่งจากนี้เราพยายามขยายไปให้ครบทุกภาค

ปรับไมนด์เซตลูกค้า

Q Fresh ต้องทำให้ร้านอาหารต่าง ๆ เห็นว่า ทำไมเขาต้องเปลี่ยนจากการใช้ของสดมาใช้โฟรเซ่น ร้านอาหาร ข้าวต้ม ร้านตามสั่งซื้ออาหารสด ถ้าเก็บไว้หลายวันคุณภาพความสด รสสัมผัสต่าง ๆ เปลี่ยน

เทียบกับโฟรเซ่น เราฟรีซด้วยเทคโนโลยีไอคิวเอฟ ความไวในการฟรีซคือ ไม่ถึง 30 นาที เทียบกับการแช่ตู้เย็น 10 กว่าชั่วโมง กว่าสินค้าจะแข็งตัวมีผลต่อคุณภาพและรสชาติสินค้า และยังมีอายุการเก็บ 18 เดือน จะกินเดือนนี้หรืออีก 5 เดือนข้างหน้า คุณภาพเหมือนเดิม ฉะนั้น ในแง่ร้านค้าเขาได้คอสต์เซฟวิ่ง ถูกลง คุณภาพไม่เปลี่ยน เบเนฟิตต้องวิน-วิน

ราคาโฟรเซ่นแพงกว่า

“ราคาขึ้นอยู่กับว่าเป็นสินค้าโฟรเซ่นตัวไหน บางช่วงราคาโฟรเซ่นจะถูกกว่าของสด บางช่วงของสดถูกกว่า เพราะของสดไม่มีค่าจัดการ เช่น ค่าลากเข้าไปโรงงาน มีพนักงานมานั่งปอกให้ ล้าง คัดไซซ์ ฟรีซให้ สิ่งสำคัญคือเราจะไม่ได้ขายลักษณะที่ว่าอยากขายอะไร แต่จะไปดูว่าเพนพอยต์ของลูกค้าคืออะไร ทุกวันนี้ร้านอาหารต้องคุมฟู้ดคอสต์ไม่ให้เกิน 30% ถ้าเกิน เพราะราคาขายเข้าไม่ได้ปรับทุกเดือน และฟู้ดเวสต์ไม่ต่ำกว่า 10%

“มาร์เก็ตติ้งไปขายต้องไปดูว่า สินค้าที่จะนำเสนอไปตอบโจทย์ลูกค้าได้หรือเปล่า เข้าไปถึงต้องคิดคอสต์ให้ลูกค้าได้เลย เช่น เดิมกุ้งเท่านี้ตกต่อตัวเท่าไร เฉลี่ยเทียบกับโฟรเซ่นต่างกันเท่าไร แต่หักส่วนที่เป็นฟู้ดเวสต์ออกไปเท่าไรกี่เปอร์เซ็นต์ เราต้องเป็น โซลูชั่นโพรไวเดอร์ ให้เขารู้ว่าทำไมจึงจะสวิตช์มาใช้สินค้าเรา ถ้าทำกับไทยยูเนี่ยนเราเวิร์กให้เขาทุกด้านเลย”

ปี’64 เน้นสร้างแบรนด์

ปี 2564 ในเชิงตลาดวางงบฯ 20 ล้านบาทเช่นเดียวกับปีนี้ โดยมุ่งเน้นขยายตลาด B2C ยอดขายได้เยอะ ทั้งโมเดิร์นเทรดด้วย เพื่อให้ท็อปไลน์มันได้ เพราะถ้าท็อปไลน์ไม่มายังไงบอตทอมไลน์เราก็ขาดทุน ถ้าเราได้ตรงนี้จะมาช่วยให้บอตทอมไลน์ดีขึ้น

“ถ้าถามว่าออนไลน์ยังต้องมีอยู่ไหม ออนไลน์มีอยู่เราลงทุนตรงนี้ค่อนข้างเยอะ ถ้าลงแล้วไม่กำไรจะยังลงทุนไหม แต่ถ้าลงทุนแล้วเราต้องการกำไร หรือ awareness เราต้องเลือก เพราะธุรกิจออนไลน์ยังขาดทุนค่อนข้างมาก”

“นั่นจึงเป็นเหตุผลที่เราทำควบคู่ B2B กับ B2C เพราะ B2C มีหน้าที่แบรนด์ awareness เป็นกระบอกเสียง สื่อสารให้ผู้บริโภครู้จัก จะเห็นตั้งแต่การปรับสีโลโก้สีชมพูเทอร์ควอยส์ สร้างความแตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งพอ B2C เดินไปโปรโมตช่องทางออนไลน์แล้ว B2B ก็จะขายง่ายขึ้น ลูกค้ารู้จักและเคยเดินไปเจอแล้ว”

แนวโน้มการบริโภคในปี’64

น่าจะกลับมาดีขึ้น ปลายปี 2563 ก็เริ่มกลับมาดี คิดว่าปี 2564 ขึ้นอยู่กับว่าถ้าเศรษฐกิจดีขึ้น โรคโควิดไม่แย่ลง คนก็จะกล้ามาใช้จ่ายมากขึ้น ในช่วงที่ผ่านมาหลังจากเปิดไม่ชัตดาวน์การบริโภคก็โตขึ้นค่อนข้างเยอะ ลูกค้ากลับมาเปิด คนกล้ากลับมามากขึ้น แต่ก็เป็นที่น่าเสียดายว่าปลายปีมาเจอข่าวการแพร่ระบาดอีกก็ดูว่าจะกระทบแค่ไหน จะต้องประเมินกัน

ปัจจัยอยู่ที่โควิดเป็นหลักและความรู้สึก emotion เพราะถ้าถามว่าโควิดอันตรายไหม ก็อันตรายแต่ยังน้อยกว่าโรคซาร์ส ในเรื่องอัตราการตายแค่ว่ากระจายเร็ว ติดง่าย แต่การรักษาหายเยอะมาก