SCB ยกระดับ ‘ธุรกิจรายย่อย’ รื้อโครงสร้าง-ปักธงคอนซูเมอร์แบงก์

ไทยพาณิชย์รื้อใหญ่โครงสร้างธุรกิจรายย่อย ยุบ 5 สายงาน ตั้งเป็น “Consumer Banking” พร้อมประกาศยุทธศาสตร์ Transformation ยกระดับรูปแบบสาขา-เล็งลดธุรกรรม 20% โยกธุรกรรมพื้นฐาน “จ่ายบิล-อัพบุ๊กแบงก์-ถอนเงินสด” ขึ้นดิจิทัล 50% จาก 60 ล้านธุรกรรมต่อปี พร้อมดึง AI แนะนำลงทุน ปักธงปี’71 ขึ้นแท่น “ธนาคารที่ลูกค้าวางใจทุกช่วงชีวิต”

นายกฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) เปิดเผยว่า ธนาคารจะต้องปรับขนาดองค์กร และปรับโครงสร้างการทำให้งานมีประสิทธิภาพ เพื่อให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ของธุรกิจที่เปลี่ยนไป และเพื่อไปสู่เป้าหมายการเพิ่มผลตอบแทนผู้ถือหุ้น (ROE) ที่ระดับตัวเลข 2 หลัก และลดต้นทุนต่อรายได้ (Cost to Income) ลงให้เหลือใกล้เคียง 30% ให้มากที่สุด

นายวิฑูรย์ พรสกุลวานิช Chief Consumer Banking Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ กล่าวว่า ตั้งแต่เดือน ม.ค. 2568 ธนาคารได้เริ่มปรับโครงสร้างธุรกิจลูกค้าบุคคลเป็น “กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking” โดยควบรวม 5 หน่วยงานด้านผลิตภัณฑ์และช่องทางบริการเป็นหนึ่งเดียว ได้แก่ 1.ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย Retail Banking เช่น สินเชื่อบ้าน-สินเชื่อรถ 2.ธุรกิจช่องทางจำหน่ายและการให้บริการ Integrated Channels 3.ธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง Wealth, First and Private Banking 4.ธุรกิจประกัน Bancassurance และ 5.กลุ่มงานดิจิทัลแพลตฟอร์ม Digital Banking

“ช่วงเดือน พ.ค.ที่ผ่านมา มีการเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเยอะ มี Dynamic มากทั้งเรื่องนโยบายภาษีสหรัฐ แผ่นดินไหว สงคราม ทำให้พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไป คือลูกค้าต้องการความรวดเร็ว และเฉพาะส่วนบุคคลมากขึ้น ธนาคารจึงตัดสินใจ Transformation เพื่อเป้าหมายการเป็นธนาคารที่ลูกค้าวางใจทุกช่วงชีวิต ภายในปี 2571”

โดยเป้าหมาย “เป็นธนาคารที่ลูกค้าวางใจทุกช่วงชีวิต” รูปแบบโมเดลจะต้องแตกต่างและปรับเปลี่ยน จากเดิมเน้น “ผลิตภัณฑ์” มาเป็น “ยึดลูกค้าเป็นตัวตั้ง” หรือ Customer Centric และจากกลยุทธ์ดังกล่าว ทักษะของพนักงานจะต้องปรับเปลี่ยนเป็น “Wealth Advisory” จากเดิมจะเป็น “RM”

ขณะเดียวกัน สาขาก็ต้องปรับเปลี่ยน โดยธุรกรรมสาขาจะต้องลดลง และรูปแบบโมเดลสาขาก็เปลี่ยนไป จะเห็นว่าที่ผ่านมาธนาคารพยายามปรับเปลี่ยนสาขาที่เป็น “Physical” หลากหลาย เพื่อหาโมเดลสาขาที่เหมาะสมกับธนาคาร รวมถึงหาช่องทางทุกช่องทางที่จะสามารถให้บริการลูกค้าได้

“สาขา ปัจจุบันมี 651 แห่ง จำนวนเหมาะสมอาจจะเป็น 500 แห่ง โดยมองว่ารูปแบบมีนัยสำคัญมากกว่าจำนวน ซึ่งจะเป็น Virtual Teller หรือ Virtual RM มากขึ้น เพื่อให้ต้นทุนต่อการบริการลูกค้าลดลง และพนักงานต้องไม่ใช่แค่เพื่อ Up Book หรือจ่ายบิล แต่ต้องเป็นที่ปรึกษาที่สร้างความสัมพันธ์และให้คำแนะนำทางการเงินได้จริง”

ทั้งนี้ ภายใต้ Consumer Banking Transformation มี 5 ยุทธศาสตร์หลัก ได้แก่ 1.ยกระดับเครือข่ายสาขา โดยตั้งเป้ายอดธุรกรรมปีต่อปีลดลงราว 15-20% ซึ่งธุรกรรมที่มีอยู่ 60 ล้านรายการ ประมาณ 50% ต้องไปอยู่บนช่องทางดิจิทัลหรือออนไลน์ เช่น จ่ายบิล อัพบุ๊กแบงก์ หรือธุรกรรมเช็ค หรือถอนเงิน เป็นต้น

“ดังนั้น จำนวนสาขาจะเหลือเท่าไหร่ จะขึ้นอยู่กับจำนวนทรานแซ็กชั่นที่จะไปอยู่บนออนไลน์ ซึ่งตอนนี้เรายังมีลูกค้าอยู่กว่า 1 ล้านคนที่ยังไม่คุ้นชินกับโมบายแบงกิ้ง SCB Easy Application ส่วนใหญ่จะเป็นผู้สูงวัยกับเด็ก จึงต้องทำให้คนเหล่านี้ไปอยู่บนดิจิทัลด้วยความเหมาะสม”

2.พลิกโฉมการบริหารธุรกิจความมั่งคั่ง ด้วยการปรับเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานให้สามารถดูแลลูกค้าและสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนในระยะยาว โดยต่อยอดการหาลูกค้ารายย่อย ซึ่งธนาคารอยู่ระหว่างการทำรายงานที่เห็นการลงทุนของลูกค้า และมี AI ให้คำแนะนำลูกค้า รวมถึงโมเดลพันธมิตรต่อยอดธุรกิจมั่งคั่ง ซึ่งพนักงาน RM 1 คนจะต้องสร้างรายได้เพิ่มขึ้น และผลิตภัณฑ์การลงทุนดีขึ้นราว 60%

3.เพิ่มทักษะพนักงาน มุ่งยกระดับพนักงานจากบทบาทผู้ให้บริการ สู่การเป็นที่ปรึกษาทางการเงินแบบครบวงจร ซึ่งจากเดิมพนักงานจะถนัดคนละฝ่าย แต่หลังจากนี้ธนาคารจะเพิ่มทักษะพนักงานมากกว่า 1 อย่าง และกระจายพนักงานไปดูแลลูกค้า Wealth มากขึ้น 4.ปรับกลยุทธ์ช่องทางสร้างประสบการณ์ไร้รอยต่อ มุ่งเน้นการใช้เทคโนโลยี AI เข้ามาช่วยประสานงาน และเชื่อมโยงข้อมูลระหว่างช่องทางสาขาและช่องทางดิจิทัล และ 5.ปฏิรูปการวัดผลและวิถีการทำงานสอดคล้องกับการดูแลลูกค้าในทุกช่วงชีวิต โดยประเมินผลบนพื้นฐานของการสร้างมูลค่าเพิ่มระยะยาวให้กับลูกค้า ด้วยแนวคิด Customer Lifetime Value (CLV)

“5 ยุทธศาสตร์ดังกล่าวจะทำให้เราทำสำเร็จตามเป้าหมายที่วางไว้ ซึ่งจะทำคู่ขนานไปกับการลดงานทับซ้อน และไปสู่การเป็นอันดับ 1 ของธุรกิจ Wealth Management จะเกิดขึ้นภายในปี 2569-2570 ได้”