บริหาร “แบงก์” ในโลกดิจิทัล “อนาคตเราจะเป็นองค์กรแห่งข้อมูล”

ต้องยอมรับความจริงอย่างหนึ่งว่าการจะเปลี่ยนแปลงใด ๆ ต้องอธิบายให้คนภายในองค์กรเข้าใจเสียก่อนว่า เป้าหมายของการปรับเปลี่ยนครั้งนี้เพื่ออะไร ? ทำไมถึงต้องปรับเปลี่ยน ? และปรับเปลี่ยนแล้วจะดีกับบุคลากรในองค์กร และบริษัทอย่างไรบ้าง ?

ไม่เช่นนั้น การเปลี่ยนแปลงจะไม่มีทางประสบความสำเร็จเลย เพราะอย่างที่ทราบ การปรับเปลี่ยนทุกอย่างย่อมมีผลดี และผลเสียเกิดขึ้นพร้อม ๆ กัน ดังนั้น ผู้บริหารระดับสูงจึงต้องเข้าใจสภาพความเป็นจริงตรงนี้ให้ดี ทั้งยังจะต้องใช้ “การสื่อสารภายในองค์กร” ให้เกิดผลสัมฤทธิ์ในทางบวกด้วย

ซึ่งเหมือนกับ “ฐากร ปิยะพันธ์” ประธานกรรมการ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ และผู้บริหารสายงานดิจิทัลแบงกิ้ง และนวัตกรรม ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) ที่เชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องเลวร้าย แต่การจะทำให้คนในองค์กรเชื่ออย่างที่เราเชื่อ เขาต้องมีทัศนคติที่ดีเสียก่อน เมื่อเขามีทัศนคติดี เขาจะร่วมมือกับเราในการสร้างความเปลี่ยนแปลงเอง

เพราะจุดอ่อนของธนาคารมีอยู่ 3 เรื่องหลัก ๆ เท่านั้น คือ

หนึ่ง การบริหารความมั่งคั่ง

สอง การชำระเงิน

สาม การปล่อยกู้

“ทั้ง 3 ส่วนนี้เราเห็นจากธนาคารทั่วโลกแล้วว่า มีความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นแน่ ๆ ทั้งยังเป็นจุดอ่อนสำคัญที่สุด เพราะสิ่งเหล่านี้สามารถถูกทดแทนได้ด้วยปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intellegence-AI) ดังนั้น เราในฐานะผู้ดำเนินธุรกิจเกี่ยวกับบัตรเครดิต, สินเชื่อเพื่อการผ่อนชำระค่าสินค้า และธุรกิจนายหน้าประกันชีวิต และประกันวินาศภัย จึงต้องมานั่งขบคิดว่า ถ้าเราจะปรับเปลี่ยนตัวเอง เพื่อให้สอดรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป เราจะตั้งรับอย่างไรดี”

“เราจึงโฟกัสเรื่องการสื่อสารภายในองค์กรอย่างเต็มที่ พร้อมกันนั้น เราบอกพนักงานทุกคนว่า เป้าหมายของเราจะต้องเป็นองค์กรแห่งข้อมูล ฉะนั้นจะต้องลงทุนในเรื่องระบบการให้บริการทางออนไลน์อย่างเต็มรูปแบบ ซึ่งผ่านมาเราเปิดให้บริการแอปพลิเคชั่นต่าง ๆ มากมาย เพื่อให้ผู้บริโภคมีทางเลือกในการเงินผ่านสมาร์ทโฟน และอื่น ๆ มากมาย”

“ตรงนี้เป็นเรื่องของดิจิทัลมาร์เก็ตติ้ง และการนำโซเชียลมีเดียเข้ามาเป็นเครื่องมือ เพื่อให้การทำงานของแบงก์กับลูกค้าเป็นไปในทิศทางเดียวกัน เหมือนกับไม่นานผ่านมา เราเปิดตัว กรุงศรี ฟินโนเวต เพื่อมุ่ง 3 กิจกรรมหลักทางด้านเทคโนโลยีทางการเงิน คือ ส่งเสริมและพัฒนาการสร้างนวัตกรรม, บริหารจัดการสตาร์ตอัพ และลงทุนพัฒนาฟินเทค ด้วยงบฯลงทุน 30 ล้านเหรียญสหรัฐ ในระยะเวลา 3 ปีแรก”

ทั้งนั้นเพื่อต้องการผลักดันฟินเทค และสตาร์ตอัพของไทย ให้ก้าวไปสู่ระดับฟินเทค ยูนิคอร์น (FinTech Unicorn) หรือธุรกิจสตาร์ตอัพที่มีมูลค่าเกิน 1,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ในการเชื่อมโยงนวัตกรรมทางการเงินให้เข้ากับผลิตภัณฑ์ และบริการต่าง ๆ ของกรุงศรี เพื่อตอบสนองความต้องการผู้บริโภคเพิ่มขึ้น

นอกจากนั้น “ฐากร” ยังกล่าวถึงแนวทางการพัฒนา และการลงทุนทางด้านเทคโนโลยี 9 ด้าน เพื่อให้บริการทางการเงินยุคดิจิทัลสมบูรณ์แบบ และมีประสิทธิภาพสูงสุด ประกอบด้วย

หนึ่ง Artificial Intelligence และ Machine Learning เพื่อพัฒนาระบบให้เกิดการเรียนรู้ และจดจำ

สอง Big Data/Data Analytics เพื่อคิด และวิเคราะห์ข้อมูล สร้างโมเดลการนำเสนอสินค้า และบริการที่เหมาะสม

สาม Blockchain เพื่อเพิ่มความรวดเร็ว และโปร่งใสในการทำธุรกรรม

สี่ Smart Application ProgrammingInterface เพื่อให้ลูกค้าสามารถใช้บริการที่ดีและรวดเร็วผ่านช่องทางออนไลน์

ห้า Super Mobile App เพื่อรองรับการชำระเงินในรูปแบบต่าง ๆ

หก Biometric Authentication เพื่อนำเทคโนโลยีการใช้ลักษณะทางกายภาพมาใช้ในการเข้าถึงข้อมูล เพิ่มความปลอดภัย

เจ็ด Digital Lending Platform การจับมือเป็นพันธมิตรเพื่อร่วมคิดค้น เฟ้นหารูปแบบการบริการ

แปด Insurance Technology การพัฒนาเพื่อให้ลูกค้าสามารถทำประกันภัยผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์

เก้า Robo-Advisor for Wealth Management การนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้คำปรึกษาด้านการเงิน

“การที่เรานำองค์กรเพื่อก้าวสู่การเป็น innovation culture อาจจะไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ยากจนเกินไป เพราะพนักงานส่วนใหญ่รู้ว่า เราทำเพื่ออะไร ดังนั้นพอทัศนคติของเขาเปิดรับ เราจะค่อย ๆ นำองค์ความรู้ไปใส่ให้พวกเขา แต่กระนั้นจะต้องสนุกด้วย เพราะความสนุกจะช่วยทำให้พนักงานอยากมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง เหมือนอย่างที่เราคิดโครงการ Krungsri IGNITE โดยให้พนักงานในองค์กรทุกคน (ยกเว้นผู้บริหาร) ส่งไอเดียที่จะพัฒนากรุงศรี ในด้านต่าง ๆ มาช่วยกันสร้างวัฒนธรรมองค์กรในวันข้างหน้า”

“พวกเขาทั้งหมด 1 หมื่นกว่าคนส่งไอเดียมา ตอนนั้นเราได้ประมาณ 3,000-4,000 ไอเดีย ก่อนที่จะมาคัดกรองให้เหลือ 600 ไอเดีย 30 ไอเดีย และเหลือเพียง 10 ไอเดีย พร้อมกับส่งต่อให้พวกเขาไปคิดโมเดลเชิงธุรกิจว่า ถ้าเขาเป็นสตาร์ตอัพจริง ๆ เขาจะพิตชิ่งให้ผู้บริหารระดับสูงที่นั่งฟัง อนุมัติเงินให้เขาไปทำได้อย่างไรบ้างตรงนี้ไม่เพียงเป็นการเสริมเขี้ยวเล็บทางธุรกิจให้แก่พวกเขา”

“ยังเป็นการสอนให้พวกเขามี forward thinking เพราะพวกเขาเปรียบเสมือนแรงกระเพื่อมที่ส่งต่อพลังไปให้กับคนอื่น ๆ ที่สำคัญ คนเหล่านี้เป็นคนรุ่นใหม่ ชอบการสื่อสาร ชอบเห็นความเปลี่ยนแปลง และมีความจงรักภักดีต่อองค์กรสูง เราจึงให้พวกนี้มาเป็น innovation am-bassador เพื่อช่วยจุดประกายให้กับพนักงานในองค์กรรู้สึกตื่นตัว เพราะรางวัลจากการชนะเลิศมีมูลค่าถึง 1 ล้านบาท รองลงมา 5 แสนบาท และ 2 แสนบาท ตามลำดับ”

“ฐากร” บอกว่า มูลค่าของเงินรางวัลไม่ใช่คำตอบดีที่สุดของการสร้าง innovation culture แต่เราจะค่อย ๆ หล่อหลอมให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่า นับจากนี้ต่อไปองค์กรของเรากำลังก้าวไปสู่ความเปลี่ยนแปลงนะ

“ดังนั้นถ้าใครไปธนาคารจะเห็นว่า เราจะมีคำพูดดี ๆ ของผู้บริหารติดไว้ตามลิฟต์ต่าง ๆ หรือตามห้องประชุม ห้องน้ำ ทั้งเรายังอัดวิดีโอผู้บริหาร เปลี่ยนรูปบัตรพนักงาน เพื่อให้ทุกคนรู้ว่าเราพร้อมที่จะเปลี่ยนแปลงแล้วนะ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่ทำวันนี้ แล้วสัมฤทธิผลทันที ต้องทำบ่อย ๆ ทำซ้ำอยู่เรื่อย ๆ ถึงจะทำให้เราซึมซับกับเรื่องความเปลี่ยนแปลงจนกลายเป็นวัฒนธรรมองค์กร”

“เพราะเรารู้ดีว่าการสื่อสารระหว่างผู้บริหารระดับสูงกับพนักงานฝ่ายปฏิบัติไปไม่ค่อยถึง แม้ผ่านมาเราจะส่งอีเมล์ แต่ไม่ประสบความสำเร็จอีก เราจึงมานั่งคิดว่าทำอย่างไรถึงจะทำให้สิ่งที่ผู้บริหารระดับสูงพูด คิด มอง ทำ ถึงพนักงานปฏิบัติเร็วที่สุด ที่สุดจึงคิดแอปพลิเคชั่นภายในขึ้นมา ที่สามารถเปิดอ่านตอนไหนก็ได้ ที่สำคัญ ยังเป็นการสื่อสารสองทางที่พนักงานสามารถถามผู้บริหารระดับสูงในเรื่องที่ไม่เข้าใจได้อีกด้วย”

“สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้เราเริ่มจากภายในองค์กรก่อน ผมถึงเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรต้องใช้พละกำลังมหาศาล ดูอย่างเสื้อยืดของเรา ยังใช้คำว่า digital innovation เลย เพราะองค์กรของเราตอนนี้มีพนักงาน generation Y ประมาณ 70% ส่วนที่เหลือเป็น generation X ขณะที่ baby boomers มีเพียงส่วนน้อยเท่านั้น ตรงนี้จึงเป็นอีกหนึ่งเหตุผลที่เราสร้าง management development program ขึ้นมา เพื่อสร้างและพัฒนาพนักงานรุ่นใหม่ที่มีความสามารถ เก่ง และดี เข้ามาอยู่ในโปรแกรมนี้”

โดยพวกเขาจะอยู่ในโปรแกรมนี้ 2 ปี และตลอด 2 ปี พวกเขาจะหมุนเวียนงานไปในแผนกต่าง ๆ ทุก ๆ 6 เดือน เพื่อทดสอบว่าเขามีความสามารถมากน้อยแค่ไหน มีความเข้าใจงานหรือไม่ และพร้อมจะก้าวต่อไปข้างหน้าได้อย่างไร

“ฐากร” บอกว่า คนกลุ่มนี้ถือเป็น talent group ที่จะต้องมีทัศนคติที่ดี มีทักษะในวิชาชีพของตัวเองที่ดี มีความร่วมมือที่ดี และมีความเป็นผู้นำที่ดี เพราะฉะนั้น คนเหล่านี้ถูกจับวางไปอยู่ตรงไหน เขาก็สามารถทำงานได้ทั้งสิ้น

“ดังนั้น เวลาเราเลือกใครสักคนให้มาอยู่ใน succession plan เพื่อเตรียมขึ้นมาเป็นผู้บริหารระดับสูง เราจะเลือกจากสายงานหลักก่อน 1-2 คน นอกจากนั้นถึงจะเลือกคนจากสายงานรอง ๆ ลงมา รวมถึงการมองคนจากภายนอกด้วยว่า ในตลาดมีใครบ้าง ในกรณีถ้าคนของเราขาด และหาคนไม่ได้จริง ๆ เราถึงจะมองจากคนนอก แต่จากประสบการณ์ เรามักจะเลือกคนของเราก่อนเสมอ”

ฉะนั้น ถ้าถามว่าการที่กรุงศรี คอนซูมเมอร์ เป็นหนึ่งในธุรกิจของ MUFG ประเทศญี่ปุ่น มีข้อดีอย่างไรบ้าง ?

“ฐากร” จึงบอกว่า ญี่ปุ่นเป็นประเทศของการเตรียมความพร้อมที่ดี ทั้งในเรื่องการวางแผน วิชั่นที่มองไปไกล ดังนั้นจึงไม่แปลกที่เขาจะไปตั้ง innovation hub center ที่เมืองซานฟรานซิสโก สหรัฐอเมริกา และสิงคโปร์

“ส่วนของไทยก็ใช้แบงก์ของเราเป็นฐานในการแลกเปลี่ยนความรู้ทางเทคโนโลยี เพื่อนำข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวกับดิจิทัลแบงกิ้งอินโนเวชั่นมาแลกเปลี่ยนกัน มาแชร์ประสบการณ์ร่วมกัน ยิ่งเมื่อ MUFG เป็นธนาคารใหญ่ของโลกอันดับต้น ๆ ก็ยิ่งทำให้เรามีข้อมูลใหม่ ๆ มากขึ้น ทั้งยังทำให้เราไม่ต้องมานั่งศึกษาข้อมูลบางอย่าง เพราะเขาศึกษาไว้พร้อมหมดแล้ว”

“เราสามารถหยิบมาใช้ได้ทันที ตรงนี้เป็นข้อดีในมิติที่เราคิดว่าการมีบริษัทแม่เป็นธนาคารญี่ปุ่น ทั้งยังเป็นยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรมการเงินของโลก ที่ทำให้เรามีข้อมูลซัพพอร์ตเต็มที่ จนทำให้เราอยากเป็นองค์กรแห่งข้อมูล ที่พร้อมจะก้าวไปรับมือโลกแห่งการเปลี่ยนแปลงทางการเงิน จนทำให้ทุกคนประจักษ์ชัดว่า เราพร้อมแล้วที่จะก้าวสู่ผู้นำทางการเงินในอนาคต”

ผมเชื่อเช่นนั้นจริง ๆ