บริหาร “ธุรกิจครอบครัว” พนักงานคือนักรบที่ต้องสู้กับโควิด

โควิด-19 ภาคธุรกิจถูกยกให้เป็นการทำลายล้างที่รุนแรงเทียบชั้นกับสงครามโลก ไม่มีใครรู้ตอนจบ จนทำให้ทุกฝ่ายดิ้นกันทุกทางเพื่อให้ “อยู่รอด”

ดังนั้น ตลอดเวลา 2 ปีผ่านมา ภาพการล้มหายตายจากของธุรกิจทั้งขนาดใหญ่ และขนาดเล็กจึงเกิดขึ้นมากมาย อันสะท้อนจากตัวเลขว่างงาน และการเติบโตทางเศรษฐกิจ รวมถึงธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง การถ่ายโอนธุรกิจสู่ทายาทรุ่นต่อไป กระทั่งกลายเป็นความท้าทายทายาทสืบทอดธุรกิจในการพาธุรกิจครอบครัวให้อยู่รอด

ทั้งยังเพื่อเป็น “ตำนาน” สำหรับ “ครอบครัว”

ผลเช่นนี้ “The Cloud” และเครือข่ายพันธมิตร จึงจัดเสวนาในหัวข้อ “ทายาทรุ่น 2 Future Possibilities” ที่ไม่เพียงจะมี “ศ.ดร.กฤษฎ์เลิศ สัมพันธารักษ์” ผู้คร่ำหวอดทางด้านเศรษฐศาสตร์ University of California San Diego ซึ่งมีความเชี่ยวชาญด้านธุรกิจครอบครัวไทยมาร่วมพูดคุย และแลกเปลี่ยนมุมมอง หากยังมี “ทายาทธุรกิจรุ่น 3” คือ “นัฐธารี พันธุ์เพ็ญโสภณ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท โคคา โฮลดิ้ง อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด มาแลกเปลี่ยนมุมมองด้วย โดยเฉพาะในเรื่องการสานต่อธุรกิจจากครอบครัว

ธุรกิจครอบครัวยุคใหม่

เบื้องต้น “ศ.ดร.กฤษฎ์เลิศ” ฉายภาพธุรกิจครอบครัวในเบื้องต้นให้ฟังว่า ยุคนี้ธุรกิจครอบครัวไม่ใช่ธุรกิจระยะสั้น อีกทั้งยังมีอัตราการอยู่รอดมากด้วยซ้ำ และยังเป็นธุรกิจที่สามารถนำมาพลิกแพลงได้ง่าย ฉะนั้น สำหรับโลกใหม่ในบริบทการอยู่รอดของธุรกิจครอบครัวอย่างแรกคือการตั้งรับตัวป่วนคือ การพัฒนาเทคโนโลยี (disruption)

จนถึงวันนี้กลายเป็นอุปสรรคธรรมดาของภาคธุรกิจไปแล้ว ภาพของอุตสาหกรรม และพฤติกรรมผู้บริโภค ถ้าเป็นสินค้าเดิม ๆ อาจตกรุ่น ธุรกิจจึงต้อง “ปรับตัว” พร้อมกับกระจายความเสี่ยงด้วยการมีสินค้าที่หลากหลายมากขึ้น หรืออาจจะเปลี่ยนธุรกิจใหม่ไปเลยก็ได้ เพื่อรับกับความเปลี่ยนแปลง และการอัพเกรด เพื่อกระจายความเสี่ยงให้กับผลิตภัณฑ์ต่าง ๆ

“เมื่อพูดถึงธุรกิจครอบครัว พวกเรามักได้ยินกฎที่เรียกว่า ‘กฎ 3 รุ่น’ คือ รุ่นแรกคือรุ่นสร้าง, รุ่น 2 คือสืบต่อ และรุ่น 3 อยู่ต่อ หรือล้มเหลว และจบลง นอกจากนั้น ผมขอขยายความคำว่า ตัวป่วนธุรกิจในยุคนี้ต้องรับมือ คือ เรื่องของภาพธุรกิจที่ต้องมี หนึ่ง การตาย ของผู้ก่อตั้งตัวจริง ต้องเตรียมหาผู้รับช่วงต่อ เมื่อเกิดขึ้นครอบครัวต้องปรับตัว สอง สมาชิกครอบครัวใหม่ สาม ความเหลื่อมล้ำในครอบครัว หากมีความไม่เท่าเทียมเกิดขึ้น หรือเกิดผลประโยชน์ทับซ้อน ก็จะนำไปสู่ความล้มเหลวทางธุรกิจได้”

ดังนั้น ข้อดี ข้อเสียของธุรกิจครอบครัวจะต้องมีสิ่งต่าง ๆ เหล่านี้ประกอบกัน คือ ทุนครอบครัว (family capital) คือ ความสัมพันธ์กับคนในครอบครัว เป็นความเชื่อใจ ทำให้เกิดการตัดสินใจเร็วขึ้น ทำให้มีต้นทุนการตัดสินใจที่ต่ำ เมื่อเกิดวิกฤตก็แก้ปัญหาได้ง่าย ต้องใช้ความอดทน เนื่องจากจะต้องเน้นการวางแผนระยะยาว ไม่ได้มองแค่กำไรช่วงเวลาสั้น เมื่อมองอนาคตยาว จะทำให้คำนึงถึงการอยู่รอดของธุรกิจในระยะยาว

นอกจากนั้น ทุนมนุษย์มีความสำคัญมาก รวมถึงผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่าง ๆ ความสัมพันธ์ของเจ้าของ พนักงาน หรือแม้แต่ความสัมพันธ์ของคู่ค้า และชื่อเสียงของผลิตภัณฑ์ ทั้งหมดนี้ถือเป็น asset ที่ช่วยเพิ่มมูลค่า ที่ทุกคนต้องช่วยกันสร้าง รักษา และต่อยอด

“ฉะนั้น ถ้าถามว่าในเรื่องของอนาคตต้องดูอะไร คงต้องดูโครงสร้างของธุรกิจไทย เรื่องครอบครัว ต้องรู้ว่าใน 4-5 ปีข้างหน้าจะเป็นใครบ้าง อายุ สภาพร่างกาย คำถามที่สำคัญคือใครจะเป็นผู้รับช่วงต่อ ต้องมองเรื่องการสืบทอด และมีสมมติฐานไว้ในใจ หากคนรุ่นต่อไปไม่อยากทำธุรกิจ ก็ต้องมองที่คนรับช่วงต่อไปว่าจะรับทั้งหมดหรืออย่างไร เมื่อมองภาพอนาคตได้แล้ว ต่อไปก็จะต้องมองภาพปัจจุบันของครอบครัว และธุรกิจ มองเรื่องความสามารถในการแข่งขัน และมองสินค้าที่มีในอนาคตว่าจะขายได้หรือไม่ สิ่งต่าง ๆ เหล่านี้หมายถึงการอยู่รอดในธุรกิจครอบครัว”

สร้าง รักษา และต่อยอด

“ศ.ดร.กฤษฎ์เลิศ” กล่าวต่อว่า มีคำถามมากมายว่าจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวมาจากไหน ? คำตอบตรงนี้มีงานวิจัยจำนวนมากระบุถึงธุรกิจครอบครัวว่า มีสินทรัพย์ หรือ asset ที่มีความสำคัญในหลาย ๆ ตัว ซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่ก่อมูลค่าได้ ประกอบด้วย

หนึ่ง ทุนครอบครัว (family capital) คือ ความสัมพันธ์กับคนในครอบครัว เป็นความเชื่อใจ จนทำให้เกิดการตัดสินใจเร็วขึ้น ทั้งยังทำให้มีต้นทุนการตัดสินใจที่ต่ำด้วย เมื่อเกิดวิกฤตก็แก้ปัญหาได้ง่าย

สอง ทุนทางด้านทักษะ (skill capital) คือ ความอดทน อันเกี่ยวเนื่องกับการเน้นวางแผนระยะยาว ไม่ได้มองแค่กำไรช่วงเวลาสั้น เมื่อมองยาว ทำให้ต้องคำนึงถึงการอยู่รอดของธุรกิจในระยะยาว

สาม ทุนมนุษย์ (human capital) ซึ่งธุรกิจครอบครัวถือว่าได้เปรียบในเรื่องนี้ การบริหารของครอบครัวได้รับการเทรนในการทำธุรกิจมาตั้งแต่เกิด ทั้งยังต้องมีทักษะแรงงานอันเป็นส่วนที่ธุรกิจครอบครัวสะสมมา

สี่ ทุนองค์กร (organization capital) ของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องต่าง ๆ ความสัมพันธ์ของเจ้าของ, พนักงาน หรือแม้แต่ความสัมพันธ์ของ supplyer

ห้า ทุนยี่ห้อ (brand capital) คือ ชื่อเสียงของผลิตภัณฑ์ เพราะในหลาย ๆ ผลิตภัณฑ์เป็นชื่อครอบครัวด้วยซ้ำ ทั้งยังเป็นตัวที่สร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจครอบครัว

“ทั้งหมดนี้ถือเป็น asset ที่มาช่วยเพิ่มมูลค่าที่ทุกคนต้องช่วยกันสร้าง, รักษา และต่อยอด เพราะอนาคตบริบทโลกใหม่จะเป็นสังคมผู้สูงวัย ดังนั้น ครอบครัว และธุรกิจก็จะสูงวัยไปด้วย”

“ผลเช่นนี้ ทายาทจึงจำเป็นต้องสร้างความท้าทายให้กับธุรกิจครอบครัว ไม่ว่าจะเป็นปัญหาแรงงานขาดแคลน, แรงงานที่เหลืออยู่ก็เป็นสังคมสูงวัย ดังนั้นจะทำอย่างไร เพราะจะมีคนรุ่นใหม่เข้ามาเพิ่มขึ้น แต่ในสังคมสูงวัยมีการปรับรูปแบบของธุรกิจที่อาจจะใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยด้วย”

“นอกจากนั้น คงเป็นเรื่องของดิจิทัล ความท้าทายในเรื่องนี้คือ ต้องหาคนมีความรู้มาช่วย ที่สำคัญคือ skill ของพนักงาน รวมถึงผู้บริหาร โดยเฉพาะธุรกิจที่ยังมีคน generation เดิมอยู่ หรือแรงงานต้องมีต้นทุนในการปรับตัวเพื่อใช้เทคโนโลยีต่อไปในอนาคต ไม่แม้แต่การขายผ่านออนไลน์ ทั้งที่มีลูกค้าประจำในชุมชน หรือที่อื่น ๆ”

“ดังนั้น การที่ธุรกิจครอบครัวจะอยู่รอดในระยะยาวจึงต้องมีการบริหารการเงินที่ดี เช่น ไม่ก่อหนี้มาก และถือเงินสดเป็นส่วนใหญ่ รวมถึงการแชร์ชื่อเสียงของครอบครัว การเผชิญความท้าทายต่าง ๆ รวมถึงต้องเข้าใจ และเข้าถึง steakholder เพราะเมื่อโลกใหม่มา จะต้องพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส และเอาชนะคน 3 รุ่นให้ได้ ที่สำคัญ อย่าลืมรากเหง้าของครอบครัวที่เป็น DNA สืบทอดกันมาจนทำให้ธุรกิจยืนมาในจุดนี้ อีกทั้งการเตรียมความพร้อมเพื่อก้าวต่อไปในบริบทของโลกใหม่ด้วย”

ตั้งโจทย์โคคาสุกี้อยู่ 500 ปี

ขณะที่ “นัฐธารี” บอกว่า ดิฉันมีโจทย์จากรุ่นก่อนว่าทำอย่างไรถึงจะให้โคคาสุกี้อยู่ถึง 500 ปี เพราะตลอด 2 ปีผ่านมาที่เข้ามาบริหาร ดิฉันปรับภาพธุรกิจจากการมีเพียงหน้าร้านมาสู่ new model ใหม่ 100% ด้วยการส่งผ่านช่องทางต่าง ๆ ความท้าทายคือการแข่งกับเวลา โดยเฉพาะช่วงโควิด-19 ทำให้พฤติกรรมผู้บริโภคปรับเปลี่ยนรูปแบบหลายอย่าง เพราะทุกคนกลัว

ดังนั้น สิ่งที่ลูกค้าต้องการจึงต้องโฟกัสเรื่องความปลอดภัยตั้งแต่วัตถุดิบ พนักงานปลอดภัยหรือไม่ หรือทำอย่างไรถึงจะให้ลูกค้ามั่นใจในความสะอาด 100% ที่สำคัญ การสร้างความเชื่อใจที่มีต่อแบรนด์ เพราะคนเริ่มประหยัด พวกเขาจึงมองหาโปรโมชั่น ราคาจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ลูกค้าเลือก หรือไม่เลือก เพราะทุกคนแข่งขันกัน และบีบให้ร้านค้าต้องมีโปรโมชั่น

“เดิมโคคาสุกี้ไม่มีโปรโมชั่นรุนแรง แต่ต้องทำเพื่อให้อยู่รอด เมื่อทุกคนขึ้นมาอยู่บน platform มากมาย เราจะโดดเด่นกว่าร้านอื่นได้อย่างไร ความสะดวกสบายจึงเป็นโบนัสให้ลูกค้าทุกคน เราจะทำอย่างไรก็ได้ ตามด้วยการบริการดีที่สุด”

“ซึ่งเป็นนโยบายที่มีตั้งแต่การปิดร้าน หากทุกร้านของเราตีโจทย์เพื่อรอดพ้นในช่วงนี้ไปให้ได้ นอกจากพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปแล้ว อีกความท้าทายคือร้านอาหารโคคาสุกี้มีการเปลี่ยนแปลงรูปแบบร้าน ตั้งแต่เดินเข้ามาจนถึงรับประทานเสร็จออกจากร้านไป สังเกตสีหน้าของลูกค้าว่ามีความสุขหรือไม่”

“เมื่อเป็น delivery แล้ว อย่างแรกเราต้องปรับทัศนคติคนทำงานทุกระดับ สื่อสารสถานการณ์กับพนักงานว่ากำลังเผชิญกับอะไร แม้ว่าจะตึงเครียดแต่ต้องมีความเห็นอกเห็นใจ และใจเย็นกับสถานการณ์ เพราะเกิดการเปลี่ยนแปลงทุกวัน ลดพิธีรีตองในการทำงาน และทำให้พนักงานกล้าตัดสินใจทุกระดับ เสมือนทุกคนเป็นนักรบ โฟกัสค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ทำเงิน เป็นต้น”

“ที่สำคัญ อีกอย่างคือเราต้องดิสรัปต์ตัวเอง เพราะธุรกิจครอบครัว เรามักได้ยินบ่อย ๆ ว่าทำแบบนี้ก็ดีอยู่แล้ว แต่ดิฉันคิดว่าเราควรวิเคราะห์ในวันนั้นเลยว่าอะไรเวิร์กที่สุด สรุปว่าปิดบางสาขา ขยายชานเมืองแทน แต่สุดท้ายต้องกลับมามองที่หัวใจสำคัญของธุรกิจคืออะไร อะไรที่เราต้องแข่งด้วย ตั้งแต่ระดับประเทศไปจนถึงระดับ global”

“นอกจากนั้นต้องตั้งคำถามว่า เราสร้างโคคาสุกี้ขึ้นมาเพราะอะไร ? เสน่ห์คืออะไร ? เมื่อพบคำตอบชัดเจนแล้วว่าต้องตัดสินใจสานต่อธุรกิจ อย่างรุ่นก่อน (คุณย่า) บอกอาหารดีที่สุดคือมาจากอาหารสดที่สุดเท่านั้น ไม่สามารถคอมโพรไมส์อะไรได้ทั้งสิ้น ตอนที่เจอโจทย์อย่างโควิด-19 ร้านอาหารอาจตัดราคาต้นทุน แต่เราไม่ตัด ทั้งยังใช้ผักปลอดสารให้ได้มากที่สุด แต่เราไปตัดต้นทุนด้านอื่นแทน เพื่อไม่ให้ลูกค้ารู้สึกว่าอาหารของเราดรอปลงไป”

แบ่งทีมแยกออนไลน์-ออฟไลน์

แม้ว่าในเชิงธุรกิจของโคคาสุกี้จะถูกบีบให้ปรับแบบ 180 องศา แต่พนักงานจะมีความพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงได้ไม่เหมือนกัน “นัฐธารี” บอกว่า สิ่งที่ต้องทำคือแบ่งทีมออนไลน์กับออฟไลน์ เพราะความท้าทายของโคคาสุกี้ในฐานะธุรกิจที่ยาวนานมากว่า 60 ปี ฉะนั้น พนักงานจึงแตกต่างกันตาม generation บางคนอาจใช้เทคโนโลยีเป็น และไม่เป็น ต้องแบ่งทีมตามสิ่งที่พนักงานถนัด และเรียนรู้เพิ่มเติมได้

ดังนั้น ในส่วนเชิงการบริหารจัดการ เราลงมาคลุกคลีหน้างาน และลุยไปกับทีม เพื่อสังเกตทักษะของพนักงานว่าสามารถใช้วิเคราะห์ และเข้าถึงความต้องการของลูกค้าเชิงลึกได้หรือไม่ หรือแม้แต่ไรเดอร์ผ่าน platform ต่าง ๆ เราต้องมองว่าเขาเป็น businessment เพื่อให้เขาเลือกได้ว่าจะรับหรือไม่รับจากหลายเรื่องคือความเร็ว ความผิดพลาดน้อย

“ยิ่งไปกว่านั้นคือร้านจะต้องอำนวยความสะดวกให้ไรเดอร์มากที่สุด เพื่อให้ถูกเลือก ขณะที่ประสบการณ์ในการรับมือกับโควิด-19 ตอนแรกเราปรับธุรกิจอย่างมีเป้าหมายชัดเจนว่าคืออะไร ทีมที่มีอยู่ศักยภาพระดับไหน เพราะทุกโปรเจ็กต์กว่าจะทำออกมาต้องใช้พลัง เวลา และเงิน ดังนั้นในช่วง 2 ปีผ่านมา จึงเป็นความยากของร้านอาหาร สิ่งต่าง ๆ ที่ดำเนินการไปแล้วต้องมาคุยกับทีมเสมอว่าทำแล้วดีหรือไม่ อย่างไร ฉะนั้น สิ่งที่เราเรียนรู้ในขณะนั้นคือ

1) ห้ามลืมว่าธุรกิจหลักเราคืออะไร และสื่อสารไปยังพนักงานทุกคน รวมถึงคอมเมนต์ของลูกค้าด้วย

2) อดทนทำอย่างตั้งใจภายใต้ความเครียดทำให้สามารถเดินหน้าต่อไปได้

3) ทำให้เกิดความสำเร็จเล็ก ๆ เพื่อสร้างความมั่นใจให้กับทีม

และ 4) กล้าที่จะดิสรัปต์แบรนด์ของตัวเอง ถ้าผิดลุกขึ้นมาทำใหม่ และทำต่อไปจนกว่าจะเห็นผลสำเร็จ”

“โควิดก็เหมือนสงครามโลก น่ากลัว และอันตราย เราในฐานะผู้นำต้องมีสภาพแวดล้อมให้ทุกคนรู้สึกปลอดภัยกับทุกส่วนที่เกี่ยวข้องกับเรา ไม่ว่าจะเป็นพนักงานไปจนถึง global แต่สิ่งสำคัญที่สุดมากกว่านั้นคือการทำให้ผู้บริหารรุ่นแรกนั้นเข้าใจว่าปัจจุบันเราทำอะไรอยู่ และสร้างความมั่นใจว่าคนรุ่นนี้สามารถบริหารธุรกิจนี้เติบโตต่อไปได้ พูดง่าย ๆ คือเรามองวิกฤตให้เป็น long term ปีแรกที่เกิดโควิด-19 คิดว่าจะคลี่คลายเร็ว แต่วันนี้ผ่านมากว่า 2 ปี และมีหลายรูปแบบมาก”

“ดิฉันจึงต้องเน้นย้ำว่าทุกวันนี้ยังคงประชุมกับทีมมากขึ้น เพื่อหาแนวทางการทำธุรกิจในสภาวะที่ต้องเผชิญวิกฤตแบบ long term พร้อมทั้งดูข้อมูลทั่วโลกว่าตอนนี้กำลังเผชิญกับปัญหาอะไร และตั้งสมมติฐานว่าจะแก้ไขปัญหาอย่างไร เช่น กรณีหากเกิดน้ำท่วม กทม.จะมีแผนดำเนินการอย่างไร เราช่วยกันระดมสมอง เพื่อให้ทุกคนมีความ alert ตลอดเวลา และสิ่งสำคัญที่ยึดถือคือความซื่อสัตย์ต่อทั้งธุรกิจของตัวเอง ลูกค้า สิ่งนี้เป็นสิ่งที่เราทำตลอดมา”