กรณีศึกษา Homejoy เมื่อดาวรุ่งเป็นดาวร่วง

คอลัมน์ สตาร์ตอัพ “ปัญหา” ทำ “เงิน”
โดย มัชฌิมา จันทร์สว่างภูวนะ

4-5 ปีก่อน คงไม่มีใครในวงการไม่รู้จัก “Homejoy” สตาร์ตอัพดาวรุ่ง รับทำความสะอาดบ้านแบบดีลิเวอรี่ ตามกระแส On Demand Economy ที่มาแรง ปีเดียว ได้เงินลงทุนเกือบ 40 ล้านเหรียญ เพราะ 1.มีความต้องการในตลาดสูง ดูจากบริการเกี่ยวกับการดูแลบ้าน มีมูลค่ากว่า 4 แสนล้านเหรียญ 2.ต้นทุนต่ำเพราะเน้นใช้พนักงานอิสระ (Independent Contractor) แทนการจ้างพนักงานประจำ และ 3.มีโอกาสเติบโตสูง

ดูดี มีคอนเซ็ปต์+ศักยภาพ ใช่มั้ยล่ะคะ

แต่ไม่กี่ปีต่อมา ดาวรุ่งก็เจ๊งไม่เป็นท่า

“Homejoy” ประกาศปิดกิจการในปี 2015 ด้วยเหตุผลจากภาระคดีความที่ถูกลูกจ้างฟ้องกรณีจ้างงานผิดประเภท (On Demand หลายเจ้าก็โดนคดีแบบนี้ รวมถึงต้นตำรับอย่าง Uber ด้วย) โดยอ้างว่า พวกตนควรเป็นพนักงานประจำที่พึงได้สิทธิและสวัสดิการต่าง ๆ

อย่างไรก็ตาม มีนักวิเคราะห์หลายรายมองว่า คดีความอาจมีผลต่อบริษัทบ้าง ในแง่ชื่อเสียงและค่าใช้จ่าย แต่เหตุผลหลักที่ต้องปิดตัว น่าจะมาจากกลยุทธ์ธุรกิจของ Homejoy ที่ไม่เวิร์ก เช่น เน้นทำยอดเพื่อสร้างการเติบโตมากเกินไป จึงเลือกใช้วิธีลดราคาจนต่ำกว่าทุน ค่าบริการที่ควรอยู่ 85 เหรียญ ก็ลดเหลือแค่ 19 เหรียญ แน่นอนว่าสามารถหาลูกค้าได้มากช่วงโปรโมชั่น แต่พอหมดโปรฯ ลูกค้าก็หมดใจ โดยพบว่ามีลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำแค่ 15-20% แต่บริษัทก็ยังเดินหน้าเปิดตลาดใหม่ต่อไปอย่างไม่ลืมหูลืมตา (30 เมืองภายใน 6 เดือนก็ทำมาแล้ว) เพราะหวังว่าหากมี Growth Story ดี ๆ จะทำให้ระดมทุนได้อีกรอบ ผลคือยิ่งทำ ก็ยิ่งเข้าเนื้อหนักขึ้นเรื่อย ๆ

ถึงแม้ธุรกิจแบบ On Demand จะประสบความสำเร็จไปทั่วโลก แต่ส่วนใหญ่จะใช้ได้ดีกับบริการทั่วไป เช่น คมนาคม ขนส่งและโลจิสติกส์ ที่ดัง ๆ ก็มี Uber, Instacart (บริการส่งอาหาร) หรือ Shyp (บริการชิปปิ้ง) ซึ่งเป็นบริการที่ลูกค้าอาจไม่จำเป็นต้องคาดหวังในตัวพนักงานมากนัก เช่น เวลาสั่งพิซซ่า เราคงไม่เจาะจงว่าต้องเป็นพนักงานคนไหน ขอให้มาส่งถูกเมนูและตรงเวลาก็พอแล้ว แต่บริการ Homejoy ต่างออกไป เพราะการทำความสะอาดบ้านมีรายละเอียดยิบย่อยมาก ทั้งการจะให้ใครเข้านอกออกในบ้านเรา เจ้าของบ้านย่อมต้องการความมั่นใจในระดับหนึ่งในแง่ของคุณภาพของพนักงาน

ปัญหาคือ พนักงานของบริษัทเป็นพนักงานอิสระ ซึ่งตามกฎหมายแล้ว บริษัทไม่สามารถฝึกอบรมพวกเขาได้เต็มที่เหมือนพนักงานประจำ ยิ่งมีการลดราคาจนต่ำติดดิน ทำให้พนักงานมีรายได้หลังหักค่าหัวคิว (25%) น้อยเกินกว่าจะจูงใจให้ “มืออาชีพ” ที่มีฝืมือมาร่วมงาน สุดท้ายจึงมีแต่คนที่พอทำความสะอาดบ้านได้บ้าง ดีบ้าง เลวบ้าง ปนกันไป ทำให้บริการไม่ได้มาตรฐานตามที่ลูกค้าคาดหวัง และไม่เกิดการเรียกใช้ซ้ำ ซึ่งเป็นหัวใจในการสร้างรายได้ หรือหากลูกค้าเจอคนทำความสะอาดที่ถูกใจ โอกาสที่จะตกลงจ้างงานกันเองโดยไม่ผ่านบริษัทก็มีสูง เกิดเป็นภาวะ Platform Leakage ที่ยากจะควบคุม พอปัญหาสะสมมาก ๆ ก็ต้องปิดกิจการ

Homejoy เป็นกรณีศึกษาที่ตอกย้ำว่า ไม่มี “One Size Fits All” ในโลกธุรกิจ แต่ละบริการ แต่ละตลาด ก็แตกต่างกันไป ทั้งยังชี้ให้เห็นถึงกับดัก เรื่อง Growth ซึ่งเป็นอีกปัญหาหนึ่งที่สตาร์ตอัพใหม่ ๆ จำนวนมากกำลังเผชิญ
และเป็นโจทย์ให้ผู้ที่จะเข้าวงการขบคิดว่า จะบริหารความคาดหวัง

นักลงทุน จะสร้างสมดุลระหว่างการขยายฐานลูกค้าใหม่ กับการพัฒนาบริการเพื่อรักษาลูกค้าเดิมอย่างไร และจะเติบโตในวงการอย่างไรให้ยั่งยืน ไม่กลายเป็นดาวร่วงเหมือน Homejoy