Lesson Learn 4 ปีอสังหาฯ ธัญญ่า-ธัญทิพ เจียรวนนท์

ธัญญ่า-ธัญทิพ เจียรวนนท์
สัมภาษณ์พิเศษ

เจเนอเรชั่นที่ 3 ของยักษ์ธุรกิจเครือเจริญโภคภัณฑ์ “ธัญญ่า-ธัญทิพ เจียรวนนท์” บุตรสาวของ “สุภกิต-มาริษา เจียรวนนท์” เปิดตัวบริษัทอสังหาริมทรัพย์ในนาม “บริษัท 1.6 ดีเวล็อปเม้นต์ คอร์ปอเรชั่น” เมื่อปี 2560 เวลาผ่านไป 4 ขวบปีได้เวลาถอดบทเรียนบทบาทการเป็นดีเวลอปเปอร์

ถึงแม้เป็นผู้ประกอบการหน้าใหม่แต่ไม่ใช่ nobody อย่างเด็ดขาด “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษโดยมีจุดโฟกัสประสบการณ์ 4 ปี young lady CEO โครงการเดอะ สแตรนด์ ทองหล่อ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในฐานะ somebody วงการธุรกิจเมืองไทย

Q : Lesson Learn 4 ปีมีอะไรบ้าง

4 ปีที่ผ่านมาเราเรียนรู้มาเยอะมาก เรื่องทำธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ แล้วก็เรื่องบริหารคน การสร้างองค์กร วางระบบ เป็นการเซตซีโรเลย

จำได้ว่าเมื่อ 4 ปีที่แล้วถามเราว่าโครงการที่ 2 จะทำเมื่อไหร่ วันนั้นเราตอบไม่ได้เลย (ยิ้ม) เพราะโครงการแรกเพิ่งตอกเสาเข็ม ก็เลยไม่รู้จะตอบยังไง แต่วันนี้เราเห็นชัดขึ้นแล้วว่าเราจะทำอะไรต่อ



ธุรกิจอสังหาฯเรื่องของคอนเซ็ปต์ ห้อง, เลย์เอาต์, การตั้งราคาเป็นข้อมูลที่ทุกคนเข้าถึงได้ แต่ข้อมูลแบบนี้ไม่ใช่หาที่ไหนก็ได้ เราคุยกับที่ปรึกษาหรือคุยกับใครต่าง ๆ เขาก็จะให้ข้อมูลนี้มา

แต่พอเรามาทำจริง ๆ ข้อมูลก็เป็นอะไรที่ช่วยเราบริหารความเสี่ยงได้ส่วนหนึ่ง ช่วงแรกเราก็ฟังและทำตามอย่างที่เขาบอก แล้วเราก็พยายามเปรียบกับสิ่งที่เป็นเรา ตอนนี้คิดว่าตามจริงแล้วเราก็สามารถที่จะทำห้องใหญ่กว่านี้ได้นะ ยังมีคนซื้อนะ

หมายถึงว่าเราไม่จำเป็นต้องเป็นไปตามแบบที่มาตรฐานของความเป็นเรียลเอสเตตดีเวลอปเปอร์ในเมืองไทยที่ต้องทำ เพราะเป้าหมายไม่เหมือนกัน

อย่างเดอะ สแตรนด์ ทองหล่อ มี 188 ยูนิต เราไม่ได้ปรับโครงการแต่เราปรับ mindset ของธุรกิจ เราก็พัฒนาเต็มที่ตามที่เราคาดหวังและออกแบบไว้ ตอนนี้ขายเกิน 50% แล้ว ก่อสร้างคืบหน้า 80% คาดว่าแล้วเสร็จในเดือนสิงหาคม 2564 นี้ ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นคนไทยเกิน 80% เรามองว่าเป็นเพราะทำเลคนไทยจะเข้าใจความเป็นทองหล่อ สุขุมวิทมากกว่า และถ้าเป็นคนต่างชาติ คนจีน คนฮ่องกง เขาจะมองสุขุมวิทที่ราคาต่ำกว่านี้เพราะซื้อลงทุน

จากที่เราทำมาส่วนใหญ่คนซื้ออายุ 20 กลาง ๆ ถึง 30 ปลาย ๆ เป็น emotional buy ราคาตอนเปิดตัวโครงการตารางเมตรละ 3 แสนต้น ๆ ปัจจุบันอยู่ที่ 3 แสนกลาง ๆ จนถึงเกือบ 4 แสนบาท

Q : อสังหาฯเจอวิกฤต 3 ปีซ้อน ทำไมราคายังปรับขึ้นได้

เป็นเพราะต้นทุนที่ดินไม่เปลี่ยน แม้เจอวิกฤตเศรษฐกิจราคาก็ไม่ได้ลดลงตาม ที่ดินโซนทองหล่อราคาไม่ได้ลดลง อย่างแปลงข้าง ๆ เราที่กลุ่มโรงแรมแชงกรี-ลาซื้อไปก็เกือบวาละ 3 ล้าน นั่นคือยังไงราคาก็ไม่ได้ลดลง

เปรียบเทียบกับวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ยุคนั้นที่ดินเข้าไปเป็น NPA เยอะ ดีเวลอปเปอร์ก็ซื้อที่ดิน NPA มาทำโครงการเยอะกว่าสัดส่วนที่ซื้อตรงจากเจ้าของที่ดิน ผ่านไป 20 กว่าปีที่ดิน NPA เหลือน้อยลงไปเรื่อย ๆ ก็ต้องซื้อจากเจ้าของที่

จะเห็นว่าสถานการณ์โควิดที่มีการทำสงครามราคา แต่เราไม่ได้ลดราคา เราต้องดูแลคนที่ซื้อมาแต่ต้น

ไทม์ไลน์ในการพัฒนาโครงการ เรื่องไทมิ่งสำคัญที่สุดแล้ว ต้อง on schedule ที่สุด เหตุผลเพราะดอกเบี้ยด้วย แล้วก็เป็นโครงการแรกของเรา เป็น expectation ของลูกค้า ต้องทำให้ได้

Q : รวบรวมที่ดิน 10-20 เจ้าของรู้สึกยังไง

ก็รู้สึกว่ามันยาก (หัวเราะ) ใช้นายหน้า 2 คนแต่เราคุยกับคนเดียวเป็นหลักและผ่านเจ้าของที่ ซื้อตึกแถวมาทุบกว่าจะรวมแปลงได้ก็นานอยู่นะคะ ไม่แน่ใจว่ามาตรฐานการรวบรวมที่ดินใช้เวลานานขนาดไหน ตัวเองรู้สึกนานมาก (เน้นเสียง) ประมาณครึ่งปี

สิ่งที่ยากที่สุดตอนดีลซื้อที่ดินคิดว่าเป็นเรื่องความเข้าใจกันกับเจ้าของ เพราะช่วงแรก ๆ เจ้าของเป็นคนที่เราต้องให้เกียรติเยอะ ๆ อันนี้เป็นที่ดินของเขา แล้วเขาเป็นหัวหน้าครอบครัว ตอนนั้นเขายังไม่ค่อยเข้าใจว่าเราอยากเข้ามาทำอะไร จะทำลักเซอรี่ในที่ดินของเขาเราก็ต้องอธิบายที่มาที่ไปว่าทำไมอยากสร้างตึก เราก็ใช้ใจอธิบาย ตอนดีลซื้อที่ดินไม่ได้บอกว่าเป็นหลาน ซี.พี. เราเข้าไปคุยในฐานะบริษัท MQDC (ของอาบี-ทิพพาภรณ์ เจียรวนนท์ อริยวรารมย์)

ราคาที่ดินตอนแรกเราเสนอซื้อไปหลายตัวเลข (ยิ้ม) สุดท้ายเราปิดดีลที่เป็นราคานิวไฮของทองหล่อจริง ๆ ตอนซื้อเป็นสัญญาใจกับทางเจ้าของที่ดิน คือแม้ว่าเขาเป็นหัวหน้าครอบครัวแต่ที่ดินส่วนใหญ่ได้มอบให้กับลูกหลานไปเยอะแล้ว ท่านไม่ยอมเซ็นสัญญาซื้อขาย

วิธีการท่านเซ็น MOU ที่มีเงื่อนไขให้ make sure ว่า ณ วันโอนเราซื้อกับคนอื่น (ลูกหลาน) จ่ายเงินให้คนในครอบครัวท่านเสร็จก่อน แล้วท่านถึงขายแปลงสุดท้ายให้เรา ฉะนั้น ระยะเวลาตั้งแต่เราจ่ายเงินเสร็จกับวันโอนก็เหงื่อออกเยอะเหมือนกัน (หัวเราะ) แต่ว่า (ตึกแถว) 5 หลังข้างหน้าเขาไม่ยอมขาย ตั้งราคาเว่อร์ ๆ วาละ 10 ล้านเลย โยนเลขไปเลย

ที่บอกว่าเป็นสัญญาใจที่เหมือนกับว่าต้องเชื่อใจกันทั้งคู่ อันนี้เราก็ต้องไว้ใจท่านมากกว่าด้วยเหมือนกัน เพราะต้องรับความเสี่ยงว่าถ้าอยู่ดี ๆ เขาจะไปขายให้คนอื่น

ยอมรับว่าก็เสียวอยู่เหมือนกันค่ะ (ยิ้ม) แต่อันนี้เป็นอินเวสต์ที่เรายอมจะเทกริสก์ บริษัทอื่นเป็นบริษัทใหญ่ เป็น property listed อาจจะมีความเสี่ยงที่รับไม่ได้ด้วยเงื่อนไขการขายอย่างนี้

ธัญญ่า-ธัญทิพ เจียรวนนท์

Q : ซื้อที่ดินแปลงใหม่มี Lesson Learn อะไรบ้าง

ตั้งแต่เราทำ The Strand ทองหล่อ เราก็พยายามหาโครงการที่ 2 หามา 2 ปีแล้ว ปัญหาที่เราหาไม่เจอคือไดเร็กชั่นของบริษัทยังไม่ชัดเจน ตอนนั้นเรายังไม่แน่ใจเลยว่าเราอยากสร้างอะไรกันแน่ อยากสร้างไฮไรส์โลว์ไรส์ สร้างในเมือง อยากสร้างโปรดักต์แมสไหม ความคิดแตกกระจายเยอะ อยากทำทุกอย่าง

ปีแรก ๆ ให้โจทย์กับทีมงานไปหาโอกาสลงทุนทุกรูปแบบ ทั่วประเทศเลย เปิดกว้างมาก (หัวเราะ) อะไรก็ได้ที่น่าสนใจ นี่เป็น lesson learn สำหรับคนเริ่มธุรกิจใหม่ที่ไม่เคยทำอย่างนี้มาก่อนว่าเราทำแบบนั้นไม่ได้ ตอนนี้รู้ว่า โอเค ในใจเราอยากจะทำทุกอย่าง แต่ความเป็นจริงเราทำทุกอย่างไม่ได้

ยิ่งเราไม่มีเงินที่จะทำทุกอย่าง เราไม่ได้เป็น listed company อากง (เจ้าสัวธนินท์ เจียรวนนท์) ก็ถามว่าทำไมไม่ซื้อแปลงที่แชงกรี-ลาซื้อไป เพราะเจ้าของที่ดินมาเสนอให้เราก่อน แต่เราบอกว่าไม่อยากกัดมากกว่าที่เราเคี้ยวได้ คือไม่อยากทำใหญ่เกินกำลัง

lesson learn การจัดหาที่ดินเราต้องให้โจทย์ที่ชัดเจนกับทีมไปเลย ตอนส่งคนไปหาที่จะกลับมาชัดเจนกว่า

แต่ก่อนเขาจะเสนอมามี 1 ไร่ 30 ไร่ มี 300 ตารางวา มีริมแม่น้ำ มีในเมือง เยอะไปหมดเลย แล้วพอไอเดียเยอะแต่ทำอะไรไม่ค่อยได้มันก็ไม่ขยับ ต้องยอมตัดใจและโฟกัสว่าใน 100 อย่างที่อยากทำ ถ้าจะต้องทำแค่ 1 หรือ 2 อย่างก็จะทำจนเป็นเบอร์ 1 ของประเทศเลย

Q : เคยคิดไหมว่าสักวันหนึ่งจะต้องทำโครงการใหญ่

ไม่เลยค่ะ มันจะไป offset direction ช่วงโควิดทำให้เรามีเวลาคิด เพราะตอนที่ทุกคนเริ่มดัมพ์ราคากัน (ปี 2563) ขายที่ดิน ขายพร้อม EIA ขายพร้อมแบบ เราก็มีเวลาเพราะตลาดจะนิ่ง ๆ มีเวลาคิดว่าจริง ๆ แล้วเราอยากทำอะไร อยากไปเวย์ไหน

สรุปแล้วก็คือ ไม่อยากแข่งในธุรกิจที่มีอยู่แล้วในปัจจุบันนี้ อยากสร้างตลาดใหม่เลย อยากสร้างโปรดักต์ใหม่เลย แล้วก็สร้างไดเร็กชั่นของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์อีกเวย์หนึ่งที่คนอาจจะยังไม่ได้คิด

หลัก ๆ หัวใจของความคิดนี้อยากบิลด์ consciously หมายความว่า อยากตั้งใจสร้าง เพราะสังเกตว่าในกรุงเทพฯคนสร้างตึกเยอะมาก เป็นเรื่องดีเพราะช่วยธุรกิจเราและประเทศเรา แต่เราอยากทำอะไรที่มองระยะยาวมากกว่า ตึกที่สร้างถ้าสร้างดีจริง ๆ อยู่เป็น 100 ปีก็ได้ มองเป็น urban landscape ธัญญ่าไปนิวยอร์ก ไปลอนดอน ไปโตเกียว มองจากหน้าต่างเห็นสกายไลน์ที่สวยมาก แต่ประเทศเราดูจะแน่นกันหมดเลย

โจทย์แรกคือ เราอยากสร้างบ้านสำหรับคนที่อยู่ได้จริง ลูกค้า investor เป็นกลุ่มลูกค้าที่ดี แต่ไม่ได้เน้นเพราะมีคนทำเยอะแล้วจากตึกอื่น เราก็เลยอยากเปลี่ยนโจทย์ว่าตั้งใจสร้างสำหรับคนที่จะมาซื้อและอยู่จริง พาครอบครัวอยู่ที่นี่โตกันที่นี่

แล้วก็เรามองเป็น 3 คีย์ 1.เรื่อง sustainability ทำธุรกิจต้องยั่งยืน ต้องคำนึงว่าการสร้างตึกแล้วกระทบสิ่งแวดล้อมยังไง 2.ตึกเราอยู่ได้ทนได้นานแค่ไหน 3.legacy อีก 100 ปีนับจากวันนี้ตึกยังมีคุณค่า ยังมีแวลูถ้าลูกหลานอยากขายต่อก็ขายได้ง่ายเลยเพราะมีแวลูของมันเอง

หลังจากมี 3 สิ่งนี้แล้วเหลือแค่ไดเร็กชั่นที่เราจะ look forward โครงการที่ 2-3 คอนเซ็ปต์ยังเป็นเรซิเดนเชียล และยังโฟกัสตลาดลักเซอรี่อยู่

โครงการที่ 2 ก็ต้องย้อนกลับมาเรื่องที่ดิน เราจัดหาแลนด์แบงก์ครั้งต่อครั้ง จริง ๆ ถ้ามีแลนด์แบงก์ก็ดี อากงให้ไปนั่งดูแลนด์แบงก์ทั่วประเทศเลย เยอะมาก (ลากเสียง) เพราะช่วงหนึ่งสนใจอยากทำฟาร์มออร์แกนิก ก็ไปนั่งดูเล่น ๆ แต่ทำเลไกลมาก ทำอสังหาฯไม่ได้เลย (หัวเราะ)

Q : Lesson Learn เรื่องที่ 2 คืออะไร

เรื่องคน (ตอบทันที) ตอนเศรษฐกิจดี ทุกอย่างดี โลกสวย ทุกคนอยากช่วย อยากทำ ขยันทำ มีกำลังใจ ไปหาที่ดินเป็นร้อยแปลงมาคุยกัน แต่ตอนโควิดเกิดขึ้นฟีลลิ่งทุกคนโดนกระทบหมด ไม่ใช่แค่ธุรกิจของเรา แต่เป็นเรื่องธุรกิจของเขาด้วย ครอบครัว เรื่องส่วนตัว กลายเป็นว่าบริษัทเราจะมีหลายอีโมชั่น

สิ่งที่ยากที่สุดในฐานะ CEO คือ ดูแลคน เดิมแค่ต้องดูแลตัวเองหรือดูแลครอบครัว แต่ตอนนี้เหมือนมีครอบครัว (พนักงาน) เพิ่มมา 15 คน เราต้องหาวิธีบริหารคน บริหารเงิน และก็ให้ทีมเรามีกำลัง มีประสิทธิภาพมากกว่าแต่ก่อน ต้องขยับเร็ว ต้องขยับฉลาด

แต่จุดดีที่สังเกตก็คือ บริษัทเราเล็กมาก แต่ละแผนกมี 2-3 คนเอง ถ้าอยากตัดสินใจอะไรสามารถปรับเปลี่ยนภายใน 1 สัปดาห์ หรือทำใหม่หมดได้เลย super agile company อันนี้แหละเป็นเหตุผลที่เรายัง success ได้เพราะปรับตัวได้เร็ว ไม่ต้อง approve เยอะ จากที่เรียนรู้วันนี้การมีบริษัทที่ flash hierarchy agile ทำให้ดีกับธุรกิจอสังหาฯ

ในอนาคตถ้าบริษัทใหญ่มาก ๆ มองว่าพนักงาน 30-40 คน ไม่จำเป็นต้องมีคนเยอะ แต่จำเป็นต้องมีคนเก่ง

Q : 1.6 จะเป็นบริษัทที่คนรุ่นใหม่อยากมาทำงานด้วย

มองว่าไม่ใช่เรื่องคนรุ่นใหม่ มันคือเรื่องคนที่คิดเหมือนกับเรามากกว่า ไม่ได้เกี่ยวกับอายุแล้ว ถ้าเราไปพึ่งกับคนรุ่นใหม่อย่างเดียว บางทีเขาไม่มีประสบการณ์ที่เราต้องการ หรือบางทีไม่มีจุดแข็งที่เราพยายามหา โอเค เราอายุน้อยอยู่แต่เราไม่ได้เป็นบริษัทคนรุ่นใหม่อย่างนั้น เราเป็นบริษัทคนค่ะ (people company)

Q : ทำตลาดลักเซอรี่วัสดุที่ใช้ต้องเน้นนำเข้าหรือไม่

ตลาดลักเซอรี่คนคาดหวังการใช้วัสดุต้องเป็นของนำเข้า ยิ่งถ้าเป็นพวกหิน (หินอ่อน) เราก็เห็นด้วย

แต่ lesson learn คือเราสามารถหาของที่มีคุณภาพในประเทศได้ด้วย อยู่ที่ว่าใช้อย่างไร ต้องใช้หินให้เหมาะสม ให้สวยงามอย่างไร เป็นสิ่งที่บริษัทเราพยายาม explore ซึ่งไดเร็กชั่นบริษัทมีเรื่อง sustainability ด้วย ถ้าใช้ local material ซื้อในประเทศช่วยโลคอลพาร์ตเนอร์ในเมืองไทย ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่เราพยายามโฟกัสกับโครงการต่อไป ตอนนี้ก็คุยกับเวนเดอร์หลายเจ้าเพราะเป็นเรื่องที่ต้องร่วมกันพัฒนา

ธัญญ่า-ธัญทิพ เจียรวนนท์

Q : มีอะไรที่คิดว่าเป็น Lesson Learn แล้วอยากแชร์ไหม

คิดว่าถ้าเราคิดว่าตัวเองเก่งเรื่องอะไร ถนัดเรื่องอะไร ไม่ต้องฟังคนอื่นเยอะเกินไป ให้มั่นใจในทิศทางของเราเอง มันต้องพลาดเยอะ ๆ ถึงจะรู้ว่าเราถนัดอะไร แล้วก็ต้องทำอันนั้น (ยิ้ม)

Q : 3 เรื่องที่เราพลาดคืออะไร

เรื่องแรก ใช้งบฯเยอะเกินไปในช่วงแรก ๆ เราวางงบฯไว้สำหรับทั้งโปรเจ็กต์ ตอนนี้ถ้าจะบริหารใหม่รู้เลยว่าอันนี้ไม่จำเป็น ทำเองได้ ประหยัดตรงนี้ได้ ก็ช่วยได้เยอะ

เรื่องที่ 2 เหมือนไอเดียเยอะไป ตอนที่ทำคนก็จะมาพูดกับเราเยอะมากว่าทำแบบนี้ไหม อันนั้นคอนเซ็ปต์ใหม่นะ ทุกคนทำอย่างนั้นนะ ทำอย่างนี้นะ มันก็สร้างให้เป็นไอเดียเราทำดีกว่านั้นได้ พอคิดไปเรื่อย ๆ สุดท้ายเราก็ไม่ได้ทำอะไรเลย (หัวเราะ) เราต้องตัด แล้วก็ตั้งใจกับสิ่งที่เราอยากทำ

เรื่องที่ 3 เวลาเราประมูลงานเราต้องเลือกประสบการณ์มากกว่านี้ อาจจะเรื่องงานหรือวัสดุซึ่งเป็นรายละเอียดเล็ก ๆ น้อย ๆ เพราะสร้างตึก 1 ตึกมีหลาย charity เหมือนเราเป็นคอนดักเตอร์วงออร์เคสตร้า มีเสียงอะไรนิดเดียวที่ผิดเพี้ยน เราก็ไปพยายามฟังว่าเสียงนี้เพี้ยนออกมาจากไหน ตอนที่มีหลายส่วนมาร่วม เราก็ยิ่งต้องตั้งใจฟัง

อันนี้เป็นจุดที่เราเรียนรู้ว่าบางทีถ้าเราปล่อยแม้แค่อาทิตย์เดียว พอกลับมาดูอาทิตย์ถัดไปมันคนละเพลงเลย สร้างโครงการใหญ่ขนาดนี้ต้องไป micro manage ต้องดูทุกจุดทุกส่วน แทบจะปล่อยไม่ได้ ผลลัพธ์บางทีปล่อยแล้วมันก็กระทบกลับไปเรื่องงบฯเพิ่มขึ้น

Q : บริหาร 4 ปีนิสัยการทำธุรกิจกับนิสัยส่วนตัวเปลี่ยนไหม

เปลี่ยนค่ะ มันเปลี่ยนในสิ่งที่เราไม่ชอบ ในช่วงโควิดเราได้คิดกลับมาเป็นคนเดิม เพราะธุรกิจนี้ดึงเราไปซ้ายขวาจนไม่รู้ว่าตัวเองชอบอะไรกันแน่ หรือว่าอยากทำอะไร เหมือนเราเกือบทำจุดพิเศษที่เราเคยมีหายไปนิดหน่อย

ด้วยความที่เป็นโครงการแรกก็กลัวนิดหน่อย เราก็เป็นผู้ฟังเยอะ เป็นนักเรียนดี ทำตามหมดเลย (หัวเราะ)

พอทำตามหมดเลยแล้วตอนกลับมาดู เอ๊ะ นี่ไม่ใช่สิ่งที่เราอยากทำตั้งแต่แรกนะ จุดพิเศษที่เราพยายาม convert message อันแรกมันหายไป แล้วเราก็กลายเป็นนักธุรกิจที่ลืมฝัน ลืมคิด เพราะทุกวันต้องมาแก้ปัญหา ต้องดูเรื่องงบฯ ต้องบริหาร ก่อสร้างตรงนี้ต้องมาดูไซต์ 4 ปีนี้เราเปลี่ยนไปมาก เราก็ต้องหันกลับไปว่ามันเป็นอะไรที่ทำให้เราตื่นเต้นกับธุรกิจนี้มาตั้งแต่แรก

Q : มีอะไรที่อยากให้ครอบครัวซัพพอร์ต


อยากให้เขาเห็นแวลูในสิ่งที่ธัญญ่าพยายามทำ เพราะสิ่งที่เราอยากตอบโจทย์เป็นอะไรที่เราไม่ได้เห็นเลยในวันนี้ มันจับต้องไม่ค่อยได้ แต่เป็นไอเดียที่สำคัญ คิดว่าจะอิมแพ็กต์ทั้งเมือง ทั้งโลก อยากให้ครอบครัวเข้าใจแล้วก็เห็นความสำคัญเรื่องนี้

ไม่พลาดข่าวสำคัญ เจาะลึกทุกประเด็น
เพิ่มเราเป็นเพื่อนทาง @prachachat

ติดตามข่าวธุรกิจ