ในโลกของการบริหารจัดการยุคใหม่ ตำรากระแสหลักมักพร่ำสอนให้ผู้บริหารแสวงหาความกลมเกลียว หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง และปฏิเสธการร่วมงานกับบุคคลที่มีพฤติกรรมดื้อรั้น ปกครองยาก หรือที่เรียกกันว่า ‘ดีว่า’
เพราะคนกลุ่มนี้มักถูกตราหน้าว่าเป็นตัวทำลายความสามัคคีและสร้างความปวดหัวให้กับองค์กร
ทว่า เอริก ชมิดต์ อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารผู้ผงาดพา Google ข้ามผ่านวิกฤตการเติบโตจนกลายเป็นยักษ์ของโลก กลับมีความคิดที่สวนทางอย่างสิ้นเชิง
10 ปีที่แล้ว องค์กรส่วนใหญ่แยกแยะความแตกต่างระหว่าง ‘พนักงานที่มีปัญหา’ กับ ‘อัจฉริยะผู้มีความเป็นตัวของตัวเองสูง’ ไม่ค่อยออก ส่งผลให้หลายบริษัทเผลอไล่คนที่มีศักยภาพในการเปลี่ยนโลกออกไป แล้วเก็บคนที่ทำลายองค์กรไว้
ชมิดต์แบ่งแยกคนสองกลุ่มนี้ออกจากกันชัดเจน คือ นับเหล่า ‘ดีว่า’ (Divas) เป็นอัจฉริยะผู้เรื่องมากเพื่อความสมบูรณ์แบบ
“โดยทั่วไปแล้ว เกณฑ์ในการวัดคนกลุ่มนี้ก็คือ พวกเขาจะต้องเป็นคนที่มีคุณค่าและมีความสำคัญต่อองค์กรสูงมาก จนคุณยอมตกลงยินดีที่จะจัดวางโครงสร้างพื้นฐานและระบบต่างๆ ทั้งหมดเพื่อคอยสนับสนุนและรองรับอยู่รายล้อมรอบตัวพวกเขาเลยทีเดียว
“และหนึ่งในสิ่งที่โจนาธานและผมได้เขียนบอกไว้ในหนังสือของพวกเราก็คือ ‘คุณควรจ้างคนที่เป็นตัวแม่หรือดีว่า (Divas) เข้าทำงาน’
“ซึ่งอันที่จริงนะ ถ้าหากคุณไปเปิดอ่านตำราการบริหารจัดการเล่มไหนก็ตาม มันก็มักจะคอยเตือนคุณว่า ‘อย่าไปจ้างพวกดีว่าเด็ดขาด เพราะคนพวกนี้ไม่มีอะไรเลยนอกสร้างความน่ารำคาญใจ ยุ่งยาก และสร้างแต่ปัญหาปวดหัวให้กับองค์กร’ ซึ่งถ้าพูดกันตามตรงเลย พวกเขาก็เป็นคนแบบนั้นจริงๆ นั่นแหละ!
“แต่ทว่า… กลุ่มคนที่เป็นดีว่าที่มีความเชื่อมั่นศรัทธาอย่างแรงกล้าในงานต่างหาก คือคนที่จะทำหน้าที่คอยผลักดันและขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรของคุณไปสู่ความยอดเยี่ยม และพวกเขาจะคอยบีบคั้นคอยฉุดดึงตัวคุณให้ก้าวไปสู่ความยอดเยี่ยมระดับนั้นด้วยเช่นกัน
“สตีฟ จ็อบส์ (Steve Jobs) เองก็เป็น ดีว่า หรืออย่าง บิล จอย (Bill Joy) ที่เคยเป็นเพื่อนร่วมงานของผมมานานหลายปี เขาก็เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างที่ชัดเจนของคนที่เป็นดีว่า
“และที่ผมพูดคำว่าดีว่าออกมาเนี่ย ผมหมายถึงมันในแนวทางที่ยกย่องชื่นชมอย่างที่สุดเลยนะ คนกลุ่มนี้เป็นพวกที่คาดหวังในสิ่งต่างๆ ไว้สูงมาก พวกเขาคอยผลักดันเค้นเคี่ยวผู้คนรอบข้างอย่างหนักหน่วง พวกเขาชอบทำตัวท้าทายสร้างความขัดแย้ง และพวกเขาก็แคร์ในเนื้องานอย่างหลงใหลคลั่งไคล้เป็นที่สุด
“ถ้าหากพวกคุณโชคดีค้นพบคนประเภทเหล่านั้นในชีวิตการทำงาน คุณก็มีแนวโน้มสูงมากที่จะต้องได้ไปทำงานเป็นลูกน้องให้กับคนประเภทนั้นในอนาคต ดังนั้นในตอนนี้ก็จงทำตัวดีๆ กับพวกเขาไว้ซะ หรือไม่… คุณก็ต้องหัดใส่ใจให้ความสำคัญ และผลักดันตัวเองให้เป็นคนที่มีความหลงใหลคลั่งไคล้ในระดับเดียวกับพวกเขาให้ได้”
รักษาไว้ ‘ดีว่า’ ในองค์กร
ในบริบทของชมิดต์ คำว่า ‘ดีว่า’ ไม่ได้หมายถึงคนที่มีพฤติกรรมเรียกร้องความสนใจอย่างไร้เหตุผล หรือคนที่มีอีโก้สูงเพื่อผลประโยชน์ของตัวเอง
แต่พวกเขาคือ ‘กลุ่มคนนิยมความสมบูรณ์แบบ’ หรือที่คุ้นๆหูก็คือ Perfectionists เป็นกลุ่มคนที่มีสติปัญญาเฉียบแหลม มีความหลงใหลในงานอย่างรุนแรง และคาดหวังในผลลัพธ์ขั้นสูงสุดจากทั้งตัวเองและเพื่อนร่วมงาน คนกลุ่มนี้มักจะสร้างความความขัดแย้งในที่ประชุม เพราะพวกเขาไม่ยอมประนีประนอมให้กับผลงานที่ ‘แค่ดีพอ’ แต่ต้องการสิ่งที่ ‘ยอดเยี่ยมที่สุด’
“ถ้าคุณไปอ่านตำราการบริหารจัดการเล่มไหนก็ตาม มันมักจะพูดว่า อย่าไปจ้างพวกดีว่าเด็ดขาดเพราะคนพวกนี้ไม่มีอะไรเลยนอกสร้างความน่ารำคาญใจให้ยุ่งยากปวดหัว ซึ่งถ้าพูดกันตามตรงพวกเขาก็เป็นแบบนั้นจริงๆ แหละ แต่ทว่ากลุ่มคนที่เป็นดีว่าที่มีความเชื่อมั่นศรัทธาอย่างแรงกล้าต่างหาก คือคนที่จะทำหน้าที่คอยขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรไปสู่ความยอดเยี่ยม และพวกเขาจะคอยผลักดันบีบคั้นคุณไปสู่ความยอดเยี่ยมนั้น” ชมิดต์กล่าว
ยิ่งไปกว่านั้นเขายังเตือนว่า “ถ้าหากพวกคุณค้นพบคนประเภทเหล่านั้น ก็มีแนวโน้มสูงมากที่อาจจะต้องได้ไปทำงานให้กับคนประเภทนั้น ดังนั้นจงทำตัวดีๆ กับพวกเขาไว้ซะ”
ตัวอย่างที่คลาสสิกที่สุดของดีว่าในสายตาของชมิดต์คือ สตีฟ จ็อบส์ (Steve Jobs) ซึ่งชมิดต์เคยร่วมงานด้วยในฐานะบอร์ดบริหารของ Apple รวมถึง บิล จอย (Bill Joy) อัจฉริยะแห่ง Sun Microsystems คนเหล่านี้ปกครองยาก Expectation สูงลิ่ว แต่ผลงานที่พวกเขาเค้นออกมาคือผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนประวัติศาสตร์มนุษยชาติ
ไล่ไปซะ พวกขี้โกง
ในทางตรงกันข้าม ‘พวกคนขี้โกง’ คือกลุ่มคนที่ชมิดต์สั่งว่าต้องกำจัดออกไปทันทีโดยไม่มีข้อยกเว้น
คนกลุ่มนี้อาจจะดูสุภาพแนบเนียนในเวลางาน แต่เบื้องหลังกลับเต็มไปด้วยเล่ห์เหลี่ยม มุ่งเน้นแต่ผลประโยชน์ส่วนตน และวันๆ เอาแต่ “วางแผนลอบแทงข้างหลังและทำลายคนอื่น”
พวกเขาใช้การเมืองในออฟฟิศเพื่อชิงดีชิงเด่นมากกว่าการสร้างสรรค์ตัวชิ้นงานจริง ซึ่งตรงนี้คือจุดต่างที่สำคัญ ดีว่าอาจจะส่งเสียงดังและเถียงทะเลาะเพื่อตัวผลิตภัณฑ์ แต่คนขี้โกงทำเพื่ออีโก้และการทำลายล้าง
นอกจากเรื่องดีว่าแล้ว ในช่วงที่ Google ต้องขยายขนาดจากพนักงาน 100 คน ไปสู่มากกว่า 60,000 คน ชมิดต์ร่วมกับสองผู้ก่อตั้งอย่าง แลร์รี เพจ และ เซอร์เกย์ บริน ได้วางระบบการคัดกรองพนักงานที่เข้มงวดจนกลายเป็นวัฒนธรรมการสรรหาบุคลากรที่โดดเด่น
ห้ามจ้างพนักงานพิมพ์นิยม
ในช่วงแรก Google มีกฎเกณฑ์การจ้างงานที่ถูกวิพากษ์วิจารณ์สูงมาก เช่น การตรวจเกรดเฉลี่ย GPA ที่ต้องสูงลิ่ว และการคัดเลือกเฉพาะบัณฑิตจากมหาวิทยาลัยระดับท็อปของโลกเท่านั้น แม้ในเวลาต่อมากฎนี้จะถูกปรับให้ยืดหยุ่นขึ้น
แต่ชมิดต์ชี้ว่ามันมีเหตุผลซ่อนอยู่ นั่นคืออุตสาหกรรมเทคโนโลยีมักจะ
“ให้คุณค่ากับประสบการณ์มากเกินไป แต่ให้คุณค่าน้อยเกินไปกับความยืดหยุ่นในเชิงกลยุทธ์และทางสติปัญญา”
Google ไม่ต้องการจ้างคนที่เชี่ยวชาญเฉพาะทางเพียงอย่างเดียว (เช่น คนที่เขียนเฉพาะภาษาคอมพิวเตอร์แบบเดิมๆ ได้) แต่ต้องการคนที่มีสติปัญญาฉลาดปราดเปรื่อง มีความยืดหยุ่นสูงที่พร้อมจะเรียนรู้และแก้ปัญหาใหม่ๆ ที่โลกไม่เคยเจอ
ชมิดต์เล่าว่า หลายครั้งที่เขาเสนอจะจ้างผู้เชี่ยวชาญภาษา Java ยุคเก่า สองผู้ก่อตั้งมักจะบอกว่านั่นเป็นเรื่องปัญญาอ่อน เพราะถ้าเราจ้างคนที่ฉลาดสุดๆ เข้ามา เดี๋ยวพวกเขาจะคิดได้เองว่าระบบเก่ามันปัญญาอ่อน แล้วพวกเขาจะสร้างระบบใหม่ที่ดีกว่าขึ้นมาเอง
นอกจากความฉลาดแล้ว คนที่จะผ่านเข้าทำงานที่ Google ต้องมี ‘เรื่องราวพิเศษ’ ในชีวิต เช่น เคยเป็นนักวิทยาศาสตร์จรวด เป็นแพทย์ หรือเป็นนักกีฬาอาชีพ เพราะองค์กรต้องการคนที่เคยผ่านสภาวะความกดดันสูงสุดหรือเคยสร้างความสำเร็จที่โดดเด่นเหนือธรรมดามาแล้ว
สงครามกับ ‘Glue People’
บทเรียนราคาแพงประการหนึ่งที่ชมิดต์เรียนรู้มาจากบริษัทเก่าอย่าง Novell คือการมีอยู่ของกลุ่มคนที่เรียกว่า ‘Glue People’ หรือ ‘คนประสานงานผูกปม’ คนกลุ่มนี้มักจะเป็นคนที่อัธยาศัยดีเยี่ยม เป็นที่รักของทุกคนในออฟฟิศ คอยนั่งอยู่ตามรอยต่อระหว่างแผนก คอยช่วยเหลือกิจกรรมจิปาถะ เดินส่งเอกสาร หรือจัดประชุมประสานงาน
ชมิดต์ค้นพบความจริงที่เจ็บปวดว่า
“องค์กรไม่ได้มีความจำเป็นต้องมีคนกลุ่มนี้อยู่เลยแม้แต่น้อย” เพราะพวกเขากลายเป็นระบบสะพานเชื่อมที่ชวนให้กระบวนการทำงานล่าช้าลงไปหมด ยิ่งมีคนประสานงานเยอะ งานยิ่งเดินช้าลง เมื่อแลร์รี เพจ ทราบเรื่องนี้ เขาจึงเสนอทางออกที่เด็ดขาด นั่นคือการที่สามผู้บริหารสูงสุด (แลร์รี, เซอร์เกย์, เอริก) จะต้องมานั่งตรวจทานเอกสารข้อเสนอการจ้างงานทุกใบด้วยตัวเอง เพื่อคัดกรองและสั่งเขี่ย คนที่มีลักษณะคล้าย Glue People ออกไปให้หมดก่อนที่จะหลุดเข้ามาในองค์กร
สูตรลับการบริหารความขัดแย้ง
เมื่อองค์กรเต็มไปด้วยเหล่า ‘ดีว่า’ ความโกลาหลย่อมเกิดขึ้นเป็นรายวัน ชมิดต์ชี้ว่า วิธีการบริหารคนกลุ่มนี้ไม่ใช่การใช้ระบบ ‘ราชาธิปไตย’ ที่สั่งคำไหนคำนั้น และไม่ใช่ระบบ ‘มหาวิทยาลัย’ ที่เอาแต่ทุ่มเถียงกันหัวชนฝาโดยไม่มีข้อสรุป
“มาตรฐานที่ดีที่สุดในตอนนี้ของการบริหารจัดการ คือการมีโมเดลในฐานะผู้นำที่คุณยอมเปิดโอกาสให้ทุกคนได้พูด แต่ในท้ายที่สุดแล้ว คุณต้องเป็นคนบีบบังคับให้เกิดการตัดสินใจ” ชมิดต์กล่าว
กลวิธีหนึ่งที่เขาชอบใช้ในห้องประชุมขนาดใหญ่คือ การเรียกถามความคิดเห็นจากคนที่นั่งเงียบที่สุด เพราะคนกลุ่มนี้มักจะนั่งฟังข้อมูลอย่างละเอียดมาโดยตลอด และคำตอบของพวกเขามักจะเฉียบคมและดีกว่าคนที่เอาแต่แย่งกันพูดเสมอ
นอกจากนี้ ชมิดต์ยังเล่าถึงระบบการทำงานของสามผู้นำระดับสูง (ตัวเขา, แลร์รี, เซอร์เกย์) ว่าพวกเขามีกฎเหล็กที่จะไม่ทะเลาะกันต่อหน้าพนักงาน
แต่หลายครั้งที่เกิดความเห็นขัดแย้งกันอย่างรุนแรงในประเด็นเทคโนโลยี เช่น ตอนเถียงกันเรื่องระบบเบราว์เซอร์ Chrome ชมิดต์จะใช้วิธีไล่พนักงานคนอื่นๆ ออกไปให้หมดห้อง เหลือเพียงพวกเขาสามคน จากนั้นเขาจะใช้ ‘กลไกการบีบบังคับ’ โดยบอกว่า
“พวกนายสองคนกลับไปเถียงกันในห้องทำงานให้ทะลุปรุโปร่ง และถ้าพวกนายยังตัดสินใจไม่ได้ภายในเวลาเที่ยงวันของวันพรุ่งนี้ ฉันจะเป็นคนตัดสินใจเอง”
ซึ่งแนวทางนี้มักจะได้ผลเสมอ เพราะสองผู้ก่อตั้งจะกลัวการตัดสินใจเชิงธุรกิจของชมิดต์ พวกเขาจึงมักจะไปเค้นเอาทางออกที่สามที่ยอดเยี่ยมเหนือความคาดหมายออกมาได้ในที่สุด
ฟังไอเดียที่อันตรายไว้
ที่ Google พนักงานจะได้รับสิทธิ์ในการท้าทายระบบ มีเหตุการณ์หนึ่งที่วิศวกรหนุ่มวัยยี่สิบต้นๆ เดินเข้ามาเสนอระบบแบ่งปันพิกัดที่สามารถทำนายตำแหน่งล่วงหน้าของเพื่อนๆ ได้ (ซึ่งต่อมาคือบริการ Latitude)
ในตอนนั้นทีมกฎหมายและทีมการตลาดต่างหน้าซีดเผือดเพราะเกรงกลัวต่อกฎหมายความเป็นส่วนตัวและหมายเรียกของศาล แต่แลร์รีและเซอร์เกย์กลับตื่นเต้นที่ได้เห็นไอเดียที่ก้าวร้าวเช่นนี้
ชมิดต์มองว่า สภาวะความตึงเครียดและการท้าทายขอบเขตเช่นนี้เป็นเรื่องที่ ดีต่อสุขภาพองค์กร ตราบใดที่ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกันในการสร้างสิ่งที่ดีที่สุด เมื่อไอเดียนั้นผ่านการทุ่มเถียงในหม้อหลอมละลาย ผลลัพธ์ที่ได้ออกมาจึงได้รับการปรับปรุงจนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่เปลี่ยนเกมธุรกิจได้จริง
การพังทลายของระบบ
การบริหารองค์กรสายวิเคราะห์แบบ Google ทำให้ชมิดต์พยายามนำระบบสถิติและคณิตศาสตร์เข้ามาใช้จัดการกับทรัพยากรมนุษย์ ซึ่งนำไปสู่การค้นพบความจริงที่น่าตกใจเกี่ยวกับธรรมชาติของมนุษย์
การใช้สถิติทลายอคติทางเพศ
ในยุคแรก Google เคยใช้ระบบการให้คะแนนผู้สมัครงานตั้งแต่ 1 ถึง 5 คะแนน โดยให้พนักงานสลับกันสัมภาษณ์
ต่อมาเซอร์เกย์ บริน เกิดความสงสัยว่าคะแนนเหล่านี้มีความลำเอียงหรือไม่ จึงสั่งให้ทีมนักวิเคราะห์ข้อมูลนำคะแนนดิบไปคำนวณทางสถิติเปรียบเทียบกับผลงานการทำงานจริงของพนักงานในอีกหนึ่งปีต่อมา
ผลลัพธ์ที่ปรากฏออกมาทำเอาผู้บริหารทุกคนต้องตะลึง ข้อมูลระบุชัดเจนว่า หากผู้สมัครงานเป็นผู้หญิง คะแนนที่เธอได้รับจากผู้สัมภาษณ์ชายจะมีความสัมพันธ์แปรผกผันกับผลงานจริงของเธออย่างรุนแรง
กล่าวคือ ยิ่งผู้หญิงคนนั้นทำงานจริงได้เก่งกาจและยอดเยี่ยมมากเท่าไหร่ คะแนนที่เธอได้ตอนสัมภาษณ์กลับยิ่งต่ำลงเท่านั้น
สิ่งนี้คือหลักฐานเชิงประจักษ์ของ อคติที่ซ่อนอยู่โดยไม่รู้ตัว ที่เกิดขึ้นในบริษัทที่เคลมตัวเองว่าเป็นเสรีนิยมและเต็มไปด้วยคนที่มีการศึกษาสูง เมื่อตัวเลขสถิติตีแผ่ความจริง ชมิดต์จึงสั่งรื้อระบบการสรรหาบุคลากรสำหรับผู้สมัครเพศหญิงใหม่ทั้งหมดทันทีเพื่อลบอคตินี้ออกไปจากองค์กร
การจำกัดจำนวนครั้งในการสัมภาษณ์งาน
อีกหนึ่งกรณีที่สะท้อนความบ้าคลั่งของระบบ Google ในยุคแรกคือ มีผู้สมัครงานคนหนึ่งถูกเรียกตัวมาสัมภาษณ์ซ้ำแล้วซ้ำเล่าถึง 16 ครั้ง จนกระทั่งผู้รับผิดชอบกระบวนการเดินมาหาชมิดต์เพื่อขอคำปรึกษาว่าจะทำอย่างไรต่อดี ชมิดต์ถึงกับสั่งห้ามทันทีโดยระบุว่า
“คุณจะไปทำทารุณกรรมแบบนี้กับเพื่อนมนุษย์ไม่ได้อีกต่อไปแล้ว”
หลังจากนั้น Google ได้นำระบบวิเคราะห์ข้อมูลมาคำนวณว่า การสัมภาษณ์จำนวนกี่ครั้งจึงจะเพียงพอต่อการคาดการณ์ผลงานได้อย่างแม่นยำ
ซึ่งตัวเลขทางสถิติสรุปออกมาว่า สำหรับตำแหน่งวิศวกร การสัมภาษณ์ 5 ครั้งถือว่าเพียงพอและมีนัยสำคัญทางสถิติแล้ว ส่วนสายงานที่ไม่ใช่วิศวกรใช้เพียง 4 ครั้งก็พอ การสัมภาษณ์ที่มากเกินไปกว่านี้ไม่ได้ช่วยเพิ่มความแม่นยำในการคัดเลือกคนเลยแม้แต่น้อย
หนึ่งในเรื่องราวย้ำแนวคิดการกำจัดระบบบริหารจัดการแบบดั้งเดิมเพื่อเปิดทางให้คนทำงานจริง คือเหตุการณ์ที่ถูกเรียกว่า ‘The Disorg’ (การสลายโครงสร้างองค์กร) ซึ่งเกิดขึ้นในขวบปีแรกที่ชมิดต์เข้ามารับตำแหน่ง CEO
ในเวลานั้น Google มีโครงสร้างการบริหารงานสายวิศวกรรมแบบปกติ มีผู้จัดการแผนกคอยคุมวิศวกรอีกที วันหนึ่งแลร์รี เพจ ได้เข้าไปนั่งอ่าน Snippets (บันทึกสรุปงานรายสัปดาห์ที่วิศวกรทุกคนต้องเขียนส่ง) แล้วนำข้อมูลเหล่านั้นไปเปรียบเทียบกับรายงานที่บรรดาผู้จัดการเขียนส่งมาให้เขา ผลปรากฏว่าข้อมูลไม่ตรงกันอย่างสิ้นเชิง แลร์รีมองว่าผู้จัดการเหล่านั้นไม่ได้เข้าใจเนื้องานจริงของวิศวกรเลย และกำลังทำตัวเป็นสิ่งกีดขวางนวัตกรรม
แลร์รีเดินมาหาชมิดต์พร้อมประกาศคำสั่งที่บ้าคลั่งว่า “เราจะกำจัดพวกผู้จัดการออกไปให้หมด”
แม้ชมิดต์จะทัดทานว่าทำไม่ได้ แต่ในที่สุดแลร์รีก็สั่งปลดผู้จัดการสายวิศวกรรมทั้ง 5 คนในตอนนั้น (แต่ไม่ได้ไล่ออก เปลี่ยนให้กลับไปเป็นพนักงานผู้ช่วย) แล้วปรับโครงสร้างให้วิศวกรจำนวน 120 คนทำงานขึ้นตรงต่อรองประธานฝ่ายวิศวกรรมเพียงคนเดียวโดยตรง
เหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจสุดโหดนี้คือ “การการันตีว่าผู้บริหารจะไม่สามารถเข้าไปแทรกแซงหรือก้าวก่ายการทำงานของพวกวิศวกรได้เลย”
โครงสร้างที่แบนราบอย่างสุดขั้วนี้ ถูกรันใช้งานอยู่นานถึง 2 ปี ซึ่งชมิดต์ยอมรับว่า ในสถานการณ์ที่ต้องการความเร็วแบบก้าวกระโดด โครงสร้างที่ดูเหมือนไร้ระเบียบเช่นนี้กลับเปิดโอกาสให้วิศวกรอัจฉริยะสามารถปลดปล่อยพลังและสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ชั้นยอดออกมาได้โดยไม่ต้องผ่านการอนุมัติที่ซับซ้อน
บริหารความโกลาหลเพื่อมุ่งสู่ทุนนิยมสูงสุด
หลังจากผ่านสมรภูมิการบริหารงานที่ Google มาอย่างยาวนาน ชมิดต์ได้สรุปบทบาทหน้าที่ของตัว CEO ในบริษัทที่มีการเติบโตแบบก้าวกระโดดไว้ได้ว่า หน้าที่ของเขาไม่ใช่การเข้าไปนั่งสั่งการว่าวิศวกรต้องเขียนโค้ดอย่างไร เพราะคนเหล่านั้นมีความเป็นมืออาชีพและฉลาดกว่าเขาอยู่แล้ว แต่หน้าที่ที่แท้จริงของ CEO คือ
“การเข้ามาบริหารจัดการควบคุมความโกลาหลวุ่นวาย” และจัดระเบียบโลกรายล้อมรอบตัวพวกเขา เพื่อให้พรสวรรค์ดิบเหล่านั้นสามารถทำงานได้อย่างไม่มีสะดุด
องค์กรที่ต้องการชัยชนะในระดับโลกจำเป็นต้องเข้าใจกลยุทธ์ทางธุรกิจและระบบเศรษฐศาสตร์ที่เอื้อต่อการเติบโต ชมิดต์ได้ทิ้งท้ายบทเรียนสำคัญไว้ 3 ประการ:
แสวงหาธุรกิจที่มี Gross Margin สูงตั้งแต่แรก
ชัยชนะของ Google ส่วนหนึ่งมาจากโชคชะตาที่ทำให้ระบบการค้นหาและโฆษณา กลายเป็นขุมทรัพย์ที่มีกำไรขั้นต้นมหาศาล อัตรากำไรที่สูงลิ่วนี้เองที่ทำหน้าที่เป็นเบาะรองรับความเสี่ยง ช่วยให้บริษัทมีเงินทุนไปลองผิดลองถูกกับโครงการบ้าๆ บอๆ ได้สารพัด
หากคุณทำธุรกิจที่มีมาร์จินต่ำ ความยืดหยุ่นในการสร้างนวัตกรรมจะหายไปทันที
ใช้ระบบตัวคูณทวีคูณ
ในอดีต นักเขียนโปรแกรมต้องนั่งเขียนอัลกอริทึมกำหนดวิธีการอย่างละเอียดทีละขั้นตอน แต่นับจากนี้เป็นต้นไป เทคโนโลยีแมชชีนเลิร์นนิง จะกลายเป็นตัวคูณที่แท้จริงของโลกธุรกิจ เพราะมันคือการทำให้คอมพิวเตอร์เกิดการเรียนรู้ได้ด้วยตัวเอง ซึ่งจะช่วยสร้างบริษัทที่มีขนาดใหญ่โตมโหฬารยิ่งกว่าในอดีต ด้วยความเร็วในการขยายขนาดระดับโลกภายในเวลาไม่กี่ชั่วโมง
ยึดมั่นในระบบทุนนิยมที่โหยหาการเติบโต
ชมิดต์ประกาศจุดยืนอย่างตรงไปตรงมาและน่าชวนคิดเกี่ยวกับทิศทางของโลกและชนชั้นกลางไว้ว่า
“ผมเป็นฝ่ายที่นิยมชมชอบการมีจำนวนมนุษย์ที่มากขึ้น เพราะการมีจำนวนมนุษย์ที่มากขึ้นย่อมหมายถึงการมีปริมาณลูกค้าที่มากขึ้นตามไปด้วย และการมีปริมาณลูกค้าที่มากขึ้นย่อมหมายถึงการเติบโตและยอดรายได้ที่มากขึ้นสำหรับองค์กรบริษัท… พวกเราต้องการผู้คนจำนวนที่มากขึ้น พวกเราต้องการการย้ายถิ่นฐานเข้ามาที่มากขึ้น พวกเราต้องการปริมาณลูกค้าที่มากขึ้น พวกเราต้องการระบบอินเทอร์เน็ตที่กว้างไกลขึ้น พวกเราต้องการยอดรายได้ที่มากขึ้น สิ่งนั้นเขาเรียกว่า ระบบทุนนิยม”
เอริก ชมิดต์ จึงเป็นเครื่องเตือนใจชั้นดีสำหรับผู้นำองค์กรใน 10 ปีที่แล่วว่า ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้สร้างขึ้นจากห้องทำงานที่สงบเรียบร้อย พนักงานที่ว่านอนสอนง่าย หรือตำราบริหารจัดการที่เน้นความประนีประนอม แต่เกิดจากการกล้าที่จะเปิดรับ ‘ความโกลาหล’ การกล้าเด็ดหัว ‘พวกคนขี้โกง’ ที่เป็นเนื้อร้าย และการยอมเปิดใจที่จะ “ต่อสู้เคียงไหล่ไปกับเหล่าดีว่า” เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความยอดเยี่ยม