ผ่าวิกฤตร้านอาหารปี’69 หมดยุค ‘กบต้ม’ สู่ ‘กระโดดหนีตาย’

สัมภาษณ์

ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจไทยที่ยังคงเปราะบาง ธุรกิจร้านอาหารซึ่งเคยเปรียบเสมือนฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจระดับฐานราก กำลังเผชิญกับมรสุมลูกใหญ่ที่ไม่ใช่เพียงการชะลอตัวตามวัฏจักรธุรกิจปกติ แต่เป็นการ “ปรับฐานโครงสร้างครั้งใหญ่” ที่รุนแรงกว่าทุกครั้งที่ผ่านมา

“สตีฟ-สรเทพ โรจน์พจนารัช” ประธานชมรมผู้ประกอบธุรกิจร้านอาหาร และที่ปรึกษากิตติมศักดิ์ สมาคมโฮสเทล (ประเทศไทย) ฉายภาพรวมและทิศทางธุรกิจร้านอาหารในช่วงโค้งสุดท้ายของปี 2568 ต่อเนื่องไปจนถึงปี 2569 ว่ายังคงมีความน่ากังวลอย่างมาก

โดยได้ให้คำนิยามวิกฤตครั้งนี้ว่า ปีนี้ไม่ใช่ปีแห่งทฤษฎี “กบต้ม” ที่จะค่อย ๆ ตายใจกับความร้อนอีกต่อไป แต่เป็นปีที่ “กบพยายามกระโดดออกจากหม้อ” เพื่อเอาชีวิตรอดจากการแข่งขันที่ดุเดือดและกำลังซื้อที่หดหาย

ปี’68 โตต่ำเป้า-กำลังซื้อวูบ 50%

“สตีฟ” เริ่มต้นด้วยการย้อนภาพความคาดหวังในช่วงปลายปี 2567 ที่ศูนย์วิจัยทางเศรษฐกิจหลายแห่งต่างออกมาคาดการณ์ว่า ธุรกิจร้านอาหารในปี 2568 จะกลับมาสดใส โดยประเมินการขยายตัวไว้ที่ 4.5% หรือมีมูลค่าตลาดแตะ 6.8 แสนล้านบาท แต่ทว่าตัวเลขความเป็นจริงกลับสวนทางอย่างสิ้นเชิง สะท้อนจากตั้งแต่ต้นปี 2568 จนถึงปัจจุบัน ตลาดมีอัตราการเติบโตเพียงแค่ 2% หรือมีมูลค่าตลาดเพียง 6 แสนล้านบาทเท่านั้น

ซึ่งมีสาเหตุหลักมาจากกำลังซื้อของผู้บริโภคที่หายไปกว่า 50% จากปัญหาหนี้ครัวเรือนที่เรื้อรัง และปัจจัยด้านนักท่องเที่ยวต่างชาติที่ยังไม่กลับมาตามเป้าหมาย โดยหายไปกว่า 16% เมื่อเทียบกับปี 2562 ช่วงก่อนการระบาดของโควิด-19 ส่งผลให้ยอดขายจากสาขาเดิม (Same Store Sales Growth) ของผู้ประกอบการลดลงเฉลี่ย 40-50%

โดยวิกฤตครั้งนี้ไม่ได้กระทบเพียงรายย่อย แต่ลามไปถึงเชนร้านอาหารยักษ์ใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ สะท้อนจากผลประกอบการไตรมาส 2 และ 3 ที่ยอดขายสาขาเดิมติดลบหนักถึง 18% จากปี 2567 ที่เคยติดลบเพียง 4%

ปิดตัวเร็ว-เปิดใหม่น้อย

ดังนั้น ความเปลี่ยนแปลงที่จะเห็นได้ชัดที่สุดและจะส่งผลต่อเนื่องไปยังปี 2569 คือ “วงจรชีวิต” หรือ Life Cycle ของร้านอาหารที่จะสั้นลง จากสถิติเดิมร้านเปิดใหม่ 70% มักจะปิดตัวใน 1 ปีแรก แต่ปัจจุบันระยะเวลาถูกร่นเหลือเพียง 7-8 เดือน ส่วนอีก 20% จะทยอยปิดตัวใน 3 ปีถัดไป ทำให้เหลือผู้รอดชีวิตในสมรภูมิเพียงแค่ 10% เท่านั้น

“ปรากฏการณ์นี้คือสิ่งที่เรียกว่ากบกระโดดออกจากหม้อ ผู้ประกอบการรายเดิมที่เคยพยายามยื้อธุรกิจ เริ่มรู้ตัวว่าน้ำกำลังเดือดจนอยู่ไม่ได้ จึงตัดสินใจ
เซ้งร้าน ปิดกิจการ หรือกระโดดหนีก่อนที่จะเจ็บตัวหนักกว่าเดิมในขณะที่ผู้เล่นรายใหม่ก็เริ่มไม่กล้ากระโดดลงมาในหม้อใบนี้ ทำให้ในปี 2569 เราจะเห็นภาพการเข้ามาของผู้เล่นรายใหม่น้อยลงอย่างมีนัยสำคัญ”

ต้นทุนพุ่ง-กำลังซื้อลด

“สตีฟ” กล่าวต่อว่า นอกจากปัญหาเรื่องกำลังซื้อชะลอตัวแล้ว ธุรกิจร้านอาหารในปี 2568 ยังต้องเผชิญกับสภาวะที่เปรียบเสมือน “Hamburger Crisis” ในเชิงโครงสร้างต้นทุน โดยฉายภาพให้เห็นว่า ด้านล่างของแฮมเบอร์เกอร์คือต้นทุนที่พุ่งขึ้นทุกทิศทาง ทั้งวัตถุดิบ ค่าเชื้อเพลิง ค่าไฟ และค่าแรง ในขณะที่ด้านบนถูกกดทับด้วยกำลังซื้อที่หายไป ทำให้ร้านอาหารที่อยู่ตรงกลางถูกบีบอัดจนแทบไม่เหลือช่องว่างของกำไร

“ความผันผวนของราคาวัตถุดิบกลายเป็นฝันร้ายที่ควบคุมไม่ได้ โดยมีผลพวงมาจาก Climate Change ทั้งเอลนีโญและลานีญา ทำให้ราคาพืชผักสะวิงตัวรุนแรง อาทิ พริกขี้หนูพุ่งไปถึงกิโลกรัมละ 280 บาท หรือผักพื้นฐานอย่างแตงกวา กวางตุ้ง คะน้า ดีดตัวแตะ 300 บาทในช่วงวิกฤต”

นอกจากนี้ ยังมีต้นทุนแฝงจากนโยบายพลังงาน แม้รัฐจะพยุงราคาแก๊สหน้าโรงแยกก๊าซ แต่ด้วยโครงสร้างการจัดจำหน่ายที่ต้องผ่านร้านค้าส่ง ยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ทำให้ราคาแก๊สหุงต้มเมื่อถึงมือร้านอาหารจริง ๆ พุ่งสูงขึ้นกว่า 35-40% ประกอบกับค่าไฟที่ปรับตัวสูงขึ้นจากเฉลี่ย 3.6 บาท เป็น 4.2 บาทต่อหน่วย ทำให้ร้านอาหารไม่สามารถลดทอนต้นทุนในส่วนนี้ได้

ยักษ์ชนยักษ์ รายเล็กแหลกลาญ

ส่วนในแง่ของการแข่งขันของธุรกิจร้านอาหารในปี 2569 มองว่าการแข่งขันจะเปลี่ยนจากสงครามระหว่างรายย่อย เป็นสงครามระหว่างยักษ์ใหญ่ โดยแบรนด์ใหญ่และกลุ่มทุนหนาจะกระโดดลงมาเล่นในตลาดแมสมากขึ้น เช่น กรณีศึกสุกี้ที่มีกลุ่มทุนใหญ่เข้ามาเล่นสงครามราคา ซึ่งส่งผลกระทบเป็นโดมิโนมาถึงรายเล็กที่ไม่สามารถลดราคาลงมาสู้ได้ และสุดท้ายรายย่อยก็จะต้องล้มหายตายจากไป

ดังนั้น เพื่อให้อยู่รอดในสมรภูมิที่ดุเดือด การสร้างอัตลักษณ์แบรนด์เพียงอย่างเดียวอาจจะไม่เพียงพอ แต่จะต้องนำเสนอ “ความคุ้มค่า” (Value for Money) เพราะผู้บริโภคตัดสินใจจากความคุ้มค่าของเงินที่จ่ายไป แบรนด์ต่าง ๆ จึงต้องปรับกลยุทธ์ครั้งใหญ่ ทั้งการปรับเล่มเมนูใหม่ นำของหวานและเครื่องดื่มมาไว้หน้าแรกเพื่อกระตุ้นยอดขาย ลดจำนวนเมนูลงจาก 100 เหลือ 50 เมนู เพื่อลดภาระสต๊อกวัตถุดิบ รวมถึงการทำโปรโมชั่นในแพลตฟอร์ม Delivery ที่ต้องระมัดระวังเรื่องค่า GP มากขึ้น

ระเบิดเวลา แรงงาน-ภาษีที่ดิน

นอกจากนี้ “สตีฟ” ยังชี้ให้เห็นถึงปัจจัยลบที่ซ่อนอยู่ นั่นคือ “วิกฤตขาดแคลนแรงงาน” เพราะปัจจุบันคนไทยเลือกที่จะปฏิเสธงานประเภท 3D (Dirty, Difficult, Dangerous) มานานกว่า 4 ปีแล้ว ทำให้ภาคบริการต้องพึ่งพาแรงงานต่างด้าวหรือต้องปรับโมเดลการจ้างงานแบบยุโรป คือ “Multitasking” ที่พนักงาน 1 คนจะต้องทำได้หลายหน้าที่ ทั้งรับออร์เดอร์ เสิร์ฟ และเก็บเงิน เพื่อลดการพึ่งพาจำนวนคน

ขณะเดียวกัน ภาษีที่ดินและสิ่งปลูกสร้างแบบอัตราก้าวหน้า ก็ยังเป็นระเบิดเวลาสำหรับ SMEs ที่เช่าอาคารพาณิชย์หรือบ้านเก่ามาทำร้านอาหาร จากภาษีที่เคยเสียหลักพันบาท พุ่งขึ้นเป็นหลักหมื่นบาท จนกลายเป็นต้นทุนคงที่ที่กัดกินกำไรจนหมด

ของหวาน-เครื่องดื่มโตสวน

อย่างไรก็ตาม แม้ในภาพรวมของธุรกิจร้านอาหารจะมีอัตราการเติบโตที่ลดลงและเต็มไปด้วยปัจจัยลบ แต่ในหมวดของกลุ่มเครื่องดื่มและของหวานกลับเติบโตสวนกระแสถึง 12% สาเหตุมาจากความสามารถในการปรับตัวที่รวดเร็ว การสร้างสรรค์เมนูใหม่ ๆ ที่เน้นประสบการณ์ และความสวยงามสำหรับถ่ายรูป ซึ่งตอบโจทย์พฤติกรรมคนรุ่นใหม่ได้ตรงจุด แต่ในระยะยาวก็ยังคงต้องจับตาดูกันต่อไป

“คนละครึ่ง” คือเครื่องปั๊มหัวใจ

ท้ายนี้ “ประธานชมรมผู้ประกอบธุรกิจร้านอาหาร” ได้ฝากข้อเรียกร้องและข้อเสนอแนะไปถึงภาครัฐว่า การกระตุ้นเศรษฐกิจในภาวะวิกฤตเช่นนี้ต้องทำอย่างตรงจุดและรวดเร็ว โดยมองว่าโครงการ “คนละครึ่งพลัส” เฟสใหม่ คือคำตอบที่ใช่ที่สุดในเวลานี้ เพราะไม่ใช่เพียงแค่การช่วยเหลือพ่อค้าแม่ค้าให้ขายของได้

แต่คือการช่วยประคองค่าครองชีพของมนุษย์เงินเดือนและประชาชนทั่วไป ให้สามารถจับจ่ายใช้สอยได้ในภาวะที่ข้าวยากหมากแพง ดังนั้น การที่รัฐช่วยจ่ายค่าข้าวครึ่งหนึ่ง เท่ากับเป็นการเติมเงินในกระเป๋าให้คนทำงานได้มีกำลังใจและนำเงินไปหมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจฐานรากต่อไป

“สุดท้ายแล้วปี 2569 จะยังคงเป็นปีแห่งการประคองตัวสำหรับผู้ประกอบการร้านอาหาร เพราะตราบใดที่จีดีพีของไทยยังรั้งท้ายอาเซียน และเครื่องยนต์ทางเศรษฐกิจหลักยังจุดไม่ติด การอยู่รอดในปีหน้าจึงไม่ใช่การตั้งเป้าแสวงหากำไรสูงสุด แต่เป้าหมายสำคัญที่สุดคือการรักษาลมหายใจและกระแสเงินสดให้ผ่านพ้นช่วงเวลาที่วิกฤตนี้ไปให้ได้ จนกว่าจะเห็นแสงสว่างในปี 2570 ตามที่หลายฝ่ายคาดการณ์ไว้”