เบทาโกร โตแบบไร้รอยต่อ เจนใหม่ เติมพลังองค์กร 59 ปี

“ธุรกิจอาหาร” กำลังเซ็กซี่ขึ้นในสายตานักลงทุนและผู้บริโภคทั่วโลก

แต่สำหรับผู้ประกอบการ ความจริงอีกด้านคือ การบริหารต้นทุนกำลังอยู่ในภาวะท้าทายแบบสุด ทั้งเรื่องพลังงาน อาหารสัตว์ และปุ๋ย ขณะที่ตลาดแรงงานไทยกำลังเข้าสู่โหมดสังคมผู้สูงอายุเต็มตัว

สงครามสหรัฐ VS อิหร่าน นับเป็นวิกฤตที่รุนแรง เช่นเดียวกับวิกฤตต้มยำกุ้งและวิกฤตโควิด-19

องค์กรที่อยู่มานานอย่างเบทาโกรจึงต้องปรับตัวและตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา ภายใต้เป้าหมายการเติบโต 10% จากรายได้รวมปีละ 1.2 แสนล้านบาท ทั้งตั้งเป้าไปให้ถึง 2.4 แสนล้านบาทในอนาคตอันใกล้   

พลังของคนรุ่นใหม่เสริมแกร่ง

“เยเนอเวียบ ศิริวรรณ ฟิเนท์” ประธานเจ้าหน้าที่กลุ่มงานทรัพยากรมนุษย์ บริษัท เบทาโกร จำกัด (มหาชน)ให้สัมภาษณ์ว่า เบทาโกรก่อตั้งมา 59 ปี ดำเนินธุรกิจตลอดห่วงโซ่คุณค่าอาหาร ตั้งแต่ฟาร์มปศุสัตว์ โรงงานแปรรูป จนถึงช่องทางการจำหน่าย 

ปัจจุบันมีพนักงาน 33,000 คน ซึ่ง 2 ใน 3 เป็นพนักงานระดับปฏิบัติการที่ทำงานสัมผัสกระบวนการผลิตโดยตรง

โครงสร้างอายุของพนักงานระดับปฏิบัติการขึ้นไป (JL1) ประกอบด้วย Gen Y ราว 43.50% Gen Z ราว 42.80% Gen X ราว 13.66% และ Baby Boomer เพียง 0.04%

สะท้อนว่าองค์กรกำลังเข้าสู่ยุคที่คนรุ่นใหม่ 2 กลุ่มครองสัดส่วนถึง 86% ขณะที่พนักงานระดับสำนักงาน (JL4 ขึ้นไป) มี Gen Y เป็นกลุ่มหลัก 51.34% ตามด้วย Gen Z 32.88% และ Gen X 15.66% โดยกระจุกตัวอยู่ในสายงานการขายและกลยุทธ์ธุรกิจเป็นหลัก

“ความหลากหลายของช่วงวัยไม่ใช่อุปสรรค แต่กลายเป็นจุดแข็งที่แต่ละรุ่นนำมาซึ่งมุมมองและทักษะที่เติมเต็มกัน”

บทบาทขององค์กรจึงอยู่ที่การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เพื่อรวมพลังคนทุกกลุ่มเข้าด้วยกัน ควบคู่กับการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่น่าดึงดูดและสร้างแรงจูงใจ

เบทาโกรให้ความสำคัญกับรากฐานด้านความปลอดภัย สุขภาพทางการเงิน (Happy Money) และสุขภาวะโดยรวม (Happy Health) เพื่อให้พนักงานทุกคนรู้สึกได้รับการยอมรับ มีส่วนร่วม และเติบโตไปพร้อมกับองค์กรได้

รีสตรักเจอร์ก่อน แต่ไม่ใช่ลดคน

การปรับโครงสร้างองค์กร (Restructuring) ของเบทาโกร เริ่มดำเนินการมาตั้งแต่ปลายปี 2567 โดยออกแบบระบบการทำงานใหม่ให้รองรับการเติบโตในระยะยาว

ด้วยการตั้งโจทย์หลัก 3 ข้อ ได้แก่ การตรวจสอบว่าเวิร์กโฟลว์ (Workflow) ปัจจุบันยังสอดคล้องกับทิศทางธุรกิจหรือไม่ การสร้างกลไกตรวจสอบและถ่วงดุล (Check & Balance) ที่ป้องกันข้อมูลและอำนาจการตัดสินใจกระจุกตัวอยู่ที่จุดใดจุดหนึ่ง และการพัฒนาช่องทางการสื่อสารข้ามฝ่ายให้ไหลเวียนได้คล่องตัวมากขึ้น

เธอเน้นว่า องค์กรที่อยู่มานานมักมีอัตลักษณ์และวัฒนธรรมของตัวเอง ถือเป็นจุดแข็งก็จริงแต่อาจกลายเป็นจุดอ่อนได้ หากไม่ปรับตัวให้ทันกับบริบทที่เปลี่ยนแปลงเร็ว โดยเฉพาะในยุคที่ดิสรัปชั่น เช่น โรคระบาด ความผันผวนของต้นทุนพลังงานและวัตถุดิบ รวมถึงการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล เข้ามาบีบให้องค์กรต้องเปลี่ยนเร็วกว่าแผนที่วางไว้

ทลายไซโล ทบทวนระบบทาเลนต์

หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่มีนัยสำคัญที่สุดคือ การปรับกระบวนการคัดเลือกทาเลนต์ขององค์กร เบทาโกรปรับสัดส่วนพนักงานที่ได้รับการระบุว่า เป็น High Potential จากเดิมที่มีอยู่ราว 10% ของประชากรพนักงาน ลงมาเหลือ 5%

ซึ่งเธอยอมรับว่ายังเป็นการทดลองที่ต้องติดตามผลอย่างน้อย 2 ปีก่อนสรุปข้อมูล

สาเหตุที่ตัดสินใจปรับลดเพราะพบว่ากระบวนการเดิมที่ให้ไลน์แมเนเจอร์ (Line Manager) เป็นผู้ชี้ขาดมีน้ำหนักเกินไป ส่งผลให้ตัวเลขพนักงานในกลุ่มทาเลนต์สูงเกินจริง เพราะผู้บังคับบัญชาส่วนใหญ่ไม่กล้าประเมินลูกน้องในทางลบ ซึ่งไม่สามารถทำงานแบบไซโล (Silo) ได้อีกต่อไป

เบทาโกรจึงเปลี่ยนมาใช้กระบวนการประเมินแบบ Cross-Functional ให้เพื่อนร่วมงานข้ามฝ่ายมีส่วนร่วมในการพิจารณาด้วย ผลที่ได้คือตัวเลขทาเลนต์ที่สะอาด และทำงานร่วมกันได้แบบไร้รอยต่อ (Seamless) มีมากขึ้นทั้งลดภาระงานธุรการที่เกี่ยวกับการดูแลพนักงานกลุ่มนี้ลงได้อย่างมีนัยสำคัญ

อีกประเด็นที่เธอให้ความสำคัญอย่างชัดเจนคือ การดูแลพนักงานกลุ่มที่ได้รับการประเมินในระดับ “Meet Expectation” หรือเกรด 3 ซึ่งมักถูกองค์กรหลายแห่งมองข้าม เธอมองว่าคนกลุ่มนี้คือแรงขับเคลื่อนที่แท้จริงขององค์กร

“คนชอบไปจมกับเรื่องของคำว่า Talent แต่บางทีเราต้องคิดถึงคนที่เป็น Meet Expectation จริง ๆ ซึ่งคนเหล่านี้คือแรงขับเคลื่อนที่สำคัญ”

ขณะที่พนักงานที่ได้เกรด 4-5 จะได้รับการพัฒนาเป็นกลุ่ม High Potential พนักงานที่ได้เกรด 1-2 ก็ต้องผ่านกระบวนการวินิจฉัยว่าอะไรคือสาเหตุที่ทำให้ประสิทธิภาพต่ำกว่าเกณฑ์ โดยความรับผิดชอบนี้ไม่ได้ตกอยู่ที่ฝ่าย HR เพียงฝ่ายเดียว แต่ไลน์แมเนเจอร์ต้องร่วมระบุช่องว่างและออกแบบแนวทางพัฒนาด้วย

เธอเปิดเผยอีกว่า ในอดีตเบทาโกรเคยมีพนักงานที่ได้รับการประเมินในระดับสูงจำนวนมากเกินไป ทำให้ระบบการจ่ายค่าตอบแทนที่แตกต่างตามผลงานไม่สามารถทำงานได้จริง เพราะงบประมาณโบนัสและการปรับเงินเดือนมีจำกัดตามผลประกอบการ

เมื่อปรับระบบการประเมินให้มีการกระจายตัวตาม Bell Curve ที่ชัดขึ้น จึงทำให้องค์กรสร้างความแตกต่างของค่าตอบแทนได้

Gig Work ภายใน จุดไฟตัวเอง

แทนที่จะพึ่งพาโปรแกรมพัฒนาทาเลนต์ในรูปแบบห้องเรียนเต็มเวลา ซึ่งพบปัญหาการขาดเรียนเพราะติดภาระงาน เบทาโกรหันมาออกแบบระบบ Gig Work ภายในองค์กร เปิดให้พนักงานในกลุ่มทาเลนต์ 5% ยื่นความสนใจเข้าร่วมโครงการข้ามสายงานจากหน่วยธุรกิจต่าง ๆ (BU) ผ่านกระบวนการพิชชิ่งและคัดเลือกโดยหัวหน้าโปรเจ็กต์

ผลที่ได้พบว่า 1 ใน 3 ของทาเลนต์ทั้งหมดยื่นมือเข้าร่วม ส่วนใหญ่เลือกทำงานในฝ่ายที่ไม่ใช่สายงานหลักของตัวเอง สะท้อนความต้องการขยายขอบเขตประสบการณ์

เบทาโกรยังปรับกรอบแนวคิดเรื่องเส้นทางอาชีพ จากภาพบันไดที่ต้องขึ้นตรง เปลี่ยนมาเป็นภาพตาข่าย หรือ Career Lattice เปิดให้พนักงานเคลื่อนไปด้านข้าง เรียนรู้งานข้ามฟังก์ชั่น และสะสมความเชี่ยวชาญหลายด้าน ก่อนจะเติบโตในแนวดิ่ง

การปรับ Mindset นี้เธอยอมรับว่าไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะพนักงานส่วนใหญ่ติดกับดักความคิดที่ว่า “ถ้าไม่ได้โปรโมตแปลว่าไม่โต”

แต่เบทาโกรพยายามพิสูจน์ว่า Skillset ที่กว้างขึ้นนำมาซึ่งมูลค่าที่สูงขึ้น ทั้งในองค์กรและตลาดแรงงาน

KPI แบบ Skill-Based

ในด้านการตั้งเป้าหมายและตัวชี้วัด เบทาโกรขยับจากการกำหนด KPI ตาม Job Description ไปสู่การตั้งเป้าแบบSkill-Based ที่วัดผลได้จริง ยืดหยุ่นตามบริบท เพื่อให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ

ความท้าทายสำคัญในการขับเคลื่อนเรื่องเหล่านี้จะทำสำเร็จได้มีอยู่ 3 ประเด็นหลัก ได้แก่ ความต่อเนื่อง (Consistency) ที่หลายองค์กรเริ่มต้นด้วยความตื่นตัว แต่กลับแผ่วลง เมื่อเจออุปสรรค จึงต้องรักษาแรงขับเคลื่อนระยะยาวให้ได้

ต่อมาคือ ภาวะผู้นำ (Leadership) ในทุกระดับ ไม่ใช่แค่ผู้บริหาร แต่รวมถึง Line Manager ที่หากไม่เข้าใจหรือไม่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงจะสะดุดทันที องค์กรจึงต้องสื่อสาร สร้างความเข้าใจร่วมอย่างจริงจัง

และสุดท้ายคือความยืดหยุ่น (Flexibility) เนื่องจากแผนที่วางไว้อาจไม่ตอบโจทย์ทั้งหมดเมื่อใช้งานจริง จำเป็นต้องพร้อมปรับเปลี่ยนอย่างทันท่วงที เช่น ทบทวนโมเดล Gig Work อย่างสม่ำเสมอ ให้สอดคล้องทั้งความพึงพอใจของพนักงานและประสิทธิภาพของงานโดยรวม