ภูริต ภิรมย์ภักดี โตแบบบุญรอด ไม่ต้องพึ่งโชคช่วย

คำกล่าวว่า การเป็นที่ 1 นั้นไม่ยากเท่ากับการรักษาบัลลังก์ที่ 1 เอาไว้ ซึ่งบุญรอดบริวเวอรี่ ยักษ์เครื่องดื่มสัญชาติไทยอายุกว่าศตวรรษ เป็นหนึ่งธุรกิจที่ไม่เพียงก้าวขึ้นเป็นเบอร์ 1 แต่ยังสามารถรักษาตำแหน่งผู้นำเอาไว้ได้อย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางความท้าทาย ไม่ว่าจะเป็นผลกระทบจากสงคราม ความเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค ฯลฯ

โดยภายในงานสัมมนา PrachachatExclusive Forum 2026 : The LongGame เกมธุรกิจฆ่าไม่ตาย จัดโดยหนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจนั้น “ภูริต ภิรมย์ภักดี” หรือ “เต้” กรรมการผู้จัดการใหญ่ และทายาทรุ่น 4 ของบุญรอดบริวเวอรี่ ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายเครื่องดื่มแบรนด์สิงห์ หนึ่งในยักษ์เครื่องดื่มของไทย เผยถึงแนวคิดการบริหารที่พาบุญรอดและธุรกิจในเครือ ไม่เพียงฝ่าความท้าทาย ทั้งในอดีต ปัจจุบัน และที่จะมาถึงในอนาคต แต่รวมถึงการทำให้แบรนด์อายุ 93 ปีนี้ ยังคงมีความเป็นวัยรุ่น สามารถเข้าถึงและเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตผู้บริโภครุ่นใหม่ได้อย่างเป็นธรรมชาติ

เชื่อมีแสงสว่างปลายอุโมงค์

ภูริตกล่าวว่า ในอนาคตอันใกล้นี้ หรือช่วงปี 2573 โลกยังเต็มไปด้วยความท้าทายหลายด้าน ทั้งจากการเข้าสู่ยุคของ AI, หุ่นยนต์ และการตกงานครั้งใหญ่ แม้แต่ในธุรกิจเครื่อมดื่มแอลกอฮอล์เองยังต้องเผชิญกับแนวโน้มที่ผู้บริโภครุ่นใหม่ แต่ละเจเนอเรชั่นดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์น้อยลงต่อเนื่อง

อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าท่ามกลางสถานการณ์เหล่านี้ ยังมีแสงสว่างปลายอุโมงค์อยู่ หากผู้ประกอบการสามารถสร้างรากฐานที่แข็งแกร่ง กำหนดเป้าหมายชัดเจน และตัดสินใจอย่างเด็ดขาดเหมาะสม รวมถึงสามารถสร้างและรักษาความเชื่อมโยงกับพันธมิตร และผู้บริโภคเอาไว้ได้

เป้าหมายชัด-ตัดสินใจเด็ดขาด

เช่นเดียวกับการที่บุญรอดสามารถเติบโตมาได้ถึง 93 ปีนั้น ไม่ใช่เพราะโชคช่วย แต่เป็นผลของการมีรากฐานที่แน่น จากการทำสิ่งเล็ก ๆ ทุกวันต่อเนื่องเหมือนการต่อจิ๊กซอว์จากภาพขนาดเล็ก จนได้ภาพที่ใหญ่ขึ้นเรื่อย ๆ

โดยต้องกำหนดสิ่งที่สำคัญต่อธุรกิจให้ชัดเจน และมีความเด็ดขาดที่จะตัดส่วนที่ไม่สร้างรายได้ และสอดคล้องกับทิศทางอนาคตออกไป เพื่อลดภาระธุรกิจ ซึ่งที่ผ่านมาตัดสินใจปิดบริษัทย่อยในเครือบุญรอดไปแล้วกว่า 50 บริษัท จากกว่า 200 บริษัท

สำหรับการที่จะมองสิ่งที่สำคัญกับธุรกิจให้ออก ต้องใช้การเรียนรู้อย่างไม่สิ้นสุด เพื่อทำความเข้าใจเทรนด์ของโลกไม่ให้ตกยุค เช่น การเข้าไปลงทุนในเทคโนโลยี AI ซึ่งไม่ใช่เพื่อสร้าง AI แต่เพื่อเรียนรู้และเข้าใจว่าโลกกำลังจะไปในทิศทางไหน และนำมาปรับตัว เพื่อป้องกันไม่ให้ธุรกิจถูกดิสรัปต์จากปัจจัยภายนอก

คล่องตัวให้เหมือนบริษัทเล็ก

และต้องมีความคล่องตัวเหมือนบริษัทเล็ก เพื่อรับมือความไม่แน่นอนจากปัจจัยต่าง ๆ เช่น โรคระบาดหรือสงคราม ที่การวางแผนระยะยาวระดับไตรมาส หรือเดือนอาจไม่ทันการ ธุรกิจขนาดใหญ่จึงต้องทำตัวให้มีความคล่องตัวเหมือนธุรกิจขนาดเล็ก เพื่อให้สามารถตัดสินใจและปรับตัวรับมือกับความเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว

“ตอนนี้เราต้องวางแผนกันแบบรายวันเพราะการวางแผนระดับไตรมาส หรือระดับเดือนไม่ทันกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาแล้ว”

ทำสิ่งเล็ก ๆ แต่สม่ำเสมอ

ภูริตย้ำว่า ความสำเร็จที่ยั่งยืนนั้น ต้องสร้างความแข็งแกร่งจากรากฐาน ด้วยการทำสิ่งเล็ก ๆ อย่างสม่ำเสมอต่อเนื่อง เพื่อประกอบเป็นภาพใหญ่ที่แข็งแกร่งในระยะยาว ตามเป้าที่ทุกหน่วยธุรกิจจะต้องมีรากฐานที่มั่นคงและสามารถอยู่รอดและแข็งแกร่งได้ด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องพึ่งพาบริษัทแม่เพียงอย่างเดียว

โดยบริษัทที่สามารถไปต่อได้ แต่ต้องมีการปรับเปลี่ยนการทำงาน หรือจากขาดทุนเป็นมีกำไรนั้น ต้องให้เวลาและจัดทีมเข้าไปแก้ปัญหาอย่างจริงจัง โดยโฟกัสกับจุดที่ยากที่สุด อย่างการเปลี่ยน Mindset ของผู้บริหารแต่ละคนที่ไม่เหมือนกัน ซึ่งต้องอาศัยการทำให้ทุกฝ่ายเห็นภาพเป้าหมายเดียวกันก่อน แล้วจึงใช้ทรัพยากรต่าง ๆ ที่บริษัทมีอยู่แล้ว มาบริหารจัดการให้เกิดประโยชน์และคุ้มค่ามากที่สุด เพื่อเปลี่ยนให้เป็นกำไร

ขณะเดียวกัน ต้องมีความเด็ดขาดที่จะตัดบริษัทหรือธุรกิจที่ไม่สอดคล้องกับเทรนด์หรือแนวทางธุรกิจในอนาคตทิ้งไป แม้ว่าจะเป็นธุรกิจที่เคยรักหรือผูกพันก็ตาม เพื่อนำทรัพยากรไปใช้พลิกฟื้นบริษัทที่มีศักยภาพให้กลับมามีกำไร ซึ่งที่ผ่านมาได้ปรับโครงสร้าง โดยลดจำนวนบริษัทในเครือจากกว่า 200 บริษัท เหลือเพียง 145 บริษัทที่มองเห็นโอกาสในการเติบโตและต่อยอดได้

“แม้ว่าธุรกิจนั้น ๆ จะเป็นลูกรัก หรือมีความรู้สึกผูกพันมากแค่ไหนก็ตาม แต่หากไม่สอดคล้องกับเทรนด์ตลาดแล้ว การพยายามฝืนรั้งเอาไว้ จะทำให้องค์กรไม่สามารถก้าวผ่านข้อจำกัด เพื่อเดินหน้าต่อไปได้”

ร่วมมือกันโตดีกว่ากินรวบ

นอกจากนี้ ยังต้องขยายระบบนิเวศทางธุรกิจให้ครอบคลุมตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ซึ่งที่ผ่านมาบุญรอดขยายบทบาทจากการเป็นเพียงผู้ผลิตและจัดจำหน่าย ไปสู่การลงทุนในธุรกิจต่าง ๆ ที่เกี่ยวเนื่องกับธุรกิจหลัก เช่น เข้าไปถือหุ้นในเอเยนซี่โฆษณา โปรดักชั่นเฮาส์ เพื่อให้ได้ต้นทุนที่แข่งขันได้ และกระจายการลงทุนไปยังธุรกิจอื่น ๆ เช่น อาหาร อสังหาริมทรัพย์ โรงแรม และบรรจุภัณฑ์

ทั้งนี้ ต้องไม่ลืมว่า แม้จะมีความครอบคลุม แต่ธุรกิจหนึ่ง ๆ ไม่สามารถเติบโตด้วยตัวเองแบบ 100% ได้ ต้องมีพันธมิตรมาเสริมแกร่งส่วนที่ไม่ชำนาญ และเติบโตไปพร้อมกัน จึงตั้งกองทุน Venture Capital อย่างสิงห์ เวนเจอร์สไปจนถึงตั้งคลาสเรียนธุรกิจ ร่วมกับการต่อยอดจุดแข็งของบุญรอด เช่น เครือข่ายการกระจายสินค้าที่ครอบคลุม เพื่อเข้าไปลงทุนและช่วยต่อยอดให้กับนักธุรกิจหน้าใหม่ที่มีไฟ มีศักยภาพในการเติบโต แต่ยังขาดทรัพยากร ระบบกระจายสินค้า หรือคอนเน็กชั่น

“แนวคิดนี้เกิดจากตอนทำรายการ Shark Tank ที่ได้พบผู้ประกอบการจำนวนมาก และได้เห็นถึงจุดแข็ง-จุดอ่อนของธุรกิจไทย จึงเกิดความตั้งใจที่อยากจะเข้าไปช่วยเหลือและอุดช่องโหว่เหล่านั้น รวมถึงเราเชื่อในการจับมือเป็นพันธมิตรร่วมลงทุน มากกว่าการแข่งขันทำลายล้างกัน หรือพยายามผูกขาดทำเองทั้งหมดคนเดียว เพื่อให้เกิดการเติบโตอย่างยั่งยืนไปพร้อม ๆ กัน”

รักษาความเป็นวัยรุ่นตลอดเวลา

ภูริตกล่าวว่า ขณะเดียวกันต้องมองการณ์ไกลและปรับภาพลักษณ์ให้ทันผู้บริโภค ด้วยการประเมินอนาคตล่วงหน้า 3-5 ปี เช่น เทรนด์ที่คนรุ่นใหม่ มีแนวโน้มดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์น้อยลง ทำให้ธุรกิจแอลกอฮอล์อาจไม่ใช่คำตอบหลักในอนาคต สิงห์จึงมีแนวคิดที่จะปรับตัวขยายไปยังธุรกิจกลุ่มอื่นๆ โดยหันกลับมาพิจารณาว่าประเทศไทยมีความแข็งแกร่งในด้านใดบ้าง

หนึ่งในนั้นคือ อุตสาหกรรมท่องเที่ยว ซึ่งถือเป็นจุดแข็งที่สำคัญของประเทศ โดยขณะนี้กำลังศึกษาและประเมินว่ามีทรัพยากรหรือจุดแข็งของสิงห์ที่สามารถนำไปบูรณาการและต่อยอดร่วมกับภาคการท่องเที่ยวได้ เพื่อสร้างการเติบโตใหม่มารองรับเทรนด์ที่เปลี่ยนไป

“ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า คนรุ่น Gen Z จะดื่มแอลกอฮอล์น้อยลง นี่คือความเปลี่ยนแปลงที่เราต้องเตรียมตัวตั้งแต่วันนี้”

พร้อมวางกลยุทธ์เพื่อรักษาภาพลักษณ์ให้ดูวัยรุ่นและทันสมัยอยู่เสมอ ทั้งด้วยตัวสินค้าที่ตอบสนองความชื่นชอบของคนรุ่นใหม่ เช่น สิงห์ เลมอน โซดา ซึ่งประสบความสำเร็จและได้รับความนิยมสูง

รวมถึงใช้ตัวเองเป็น CEO Branding เสมือนพรีเซ็นเตอร์เพื่อสร้างตัวตนของแบรนด์ รวมกับทัพอินฟลูเอนเซอร์ระดับไมโครและนาโนมาช่วยสื่อสารเจาะลึกไปยังผู้บริโภคให้เห็นว่า วัฒนธรรมของสิงห์เป็นอย่างไร และคนแบบไหนคือกลุ่มคนที่ดื่มสิงห์ แทนการพึ่งพาสื่อกระแสหลักเพียงอย่างเดียว

เหล่านี้ เป็นแนวทางการบริหารธุรกิจของภูริต ภิรมย์ภักดี ทายาทรุ่นที่ 4 ของบุญรอด ซึ่งช่วยให้ยักษ์ธุรกิจสัญชาติไทยรายนี้สามารถฝ่าวิกฤตต่าง ๆ และเติบโตต่อเนื่องทั้งในช่วงที่ผ่านมา และอนาคตหลังจากนี้