‘พันธ์ พะเนียงเวทย์’ ปรับ-เปลี่ยน-ไปต่อ ในวันที่ต้องรับช่วงต่อมาม่า

มาม่า เป็นหนึ่งในธุรกิจที่ต้องปรับ-เปลี่ยนครั้งใหญ่ในปี 2569 นี้เพื่อให้สามารถไปต่อได้ในปี 2570 และอนาคตอย่างยั่งยืน หลังเผชิญความท้าทายทั้งจากปัจจัยภายในอย่างการเสียชีวิตของ “พิพัฒ พะเนียงเวทย์” ประธานกรรมการ ฉายาเจ้าพ่อมาม่า และเป็น 1 ใน 3 ทหารเสือแห่งเครือสหพัฒน์ และปัจจัยภายนอก อาทิ สถานการณ์ระหว่างประเทศ ต้นทุนต่าง ๆ

“พันธ์ พะเนียงเวทย์” ผู้อำนวยการ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงแนวทางการ “ปรับ-เปลี่ยน-ไปต่อ” เมื่อเข้ามารับช่วงต่อการบริหาร “มาม่า” ในงานสัมมนาประชาชาติธุรกิจ​ “THAILAND 2027 “ปรับ-เปลี่ยน-ไปต่อ” EP2” ว่า แม้คุณพ่อจะมีคำสั่งไว้ว่า “การรับช่วงต่อนั้นให้มุ่งรักษาธุรกิจไว้ ไม่ต้องทำอะไรที่พลิกหน้ามือเป็นหลังมือ เพราะบริษัทมีพื้นฐานที่ดีอยู่แล้ว” ก็ตาม

แต่เมื่อคิดถึงการรักษาบริษัทให้สามารถส่งต่อไปยังรุ่นถัด ๆ ไปในอีกหลายสิบปีอย่างยั่งยืนด้วย ก็หนีไม่พ้นที่จะต้องมีการปรับเปลี่ยน

เพราะตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปของไทยท้าทายมานานแล้ว ไม่เพียงสภาพเศรษฐกิจ ​แต่ยังมีปริมาณการบริโภคบะหมี่กึ่งฯ ของคนไทยที่สูงถึง 56-57 ซอง/คน/ปี สูงเป็นอันดับ 2 ของโลก มากกว่าญี่ปุ่นและเป็นรองเพียงเกาหลีใต้เท่านั้น

“มาม่าเรากังวลเรื่องนี้มาตั้งแต่การบริโภคแตะ 50 ซอง/คน/ปีแล้ว ตอนก็นี้เลิกหวังให้ยอดขายในไทยโตดับเบิลดิจิตไปแล้ว แต่ไม่ได้หมายความจะมาม่าจะไม่เติบโต เรายังเห็นโอกาสในตลาดโลกที่การเติบโตระดับ 30% ไม่ใช่เรื่องยาก”

รวมถึงพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปจนแค่ความสะดวกไปพอ และส่งผลกับรูปแบบสินค้าที่ต้องการแบบทันทีทันควันด้วย เช่น ช่วงโควิดบะหมี่ถ้วยยอดตกเยอะมาก เพราะ “กินง่ายเกินไป” ไม่เข้ากับความต้องการของผู้บริโภคที่อยู่บ้านออกไปไหนไม่ได้เลยอยากต้มมาม่าในหม้อมากกว่า เพื่อให้แต่ละคนโชว์สูตรของตัวเองได้ด้วย

สูตรปรับ-เปลี่ยน-ไปต่อ สไตล์มาม่า

“พันธ์” กล่าวต่อไปว่า ความท้าทายพวกนี้ ทำให้การเข้ามารับช่วงบริหารธุรกิจต่อจากคุณพ่อ ต้องมีปรับเปลี่ยนเพื่อให้ไปสามารถต่อได้ ไม่ว่าจะเป็นการหาลู่ทางเติบโตท่ามกลางสารพัดความท้าทาย การคิดไอเดียการตลาดให้สดใหม่เสมอ ไปจนถึงการบริหารพนักงานหลายเจนให้ทำงานร่วมกันได้มีประสิทธิภาพ​

ทำให้โลกรู้ว่าเราทำได้

หนึ่งในตัวอย่างที่เห็นชัดที่สุดคือสินค้าใหม่ล่าสุดอย่าง มาม่าไฮโปรตีน และไฮไฟเบอร์ ซึ่งไม่ใช่ครั้งแรกที่มาม่ารุกตลาดสุขภาพ เพราะเราเคยทำมาม่าโลว์โซเดียมหรือสูตรลดโซเดียมมาก่อน แต่ไม่ประสบความสำเร็จ อาจจะเพราะมาเร็วเกินไป

อย่างไรก็ตาม แม้จะเคยล้มเหลวแต่ก็ต้องทำซ้ำอีก เพื่อพิสูจน์ให้ผู้บริโภคและให้ตลาดเห็นว่ามาม่าสามารถทำสูตรสุขภาพได้เหมือนกัน ซึ่งครั้งนี้มาในช่วงกระแสสุขภาพแรง ต้องรอดูว่าจะประสบความสำเร็จหรือไม่

คิดไอเดีย ต้องดื้อและกล้ารับผลที่จะเกิดด้วย

“พันธ์” ย้ำว่า ผมและพี่ชาย “เพชร พะเนียงเวทย์” ซึ่งรับหน้าที่ดูแลด้านการตลาด ยึดแนวคิดว่า ไอเดียการตลาด ถ้าถูกใจผู้ใหญ่ในบริษัทแปลว่าผิดกลุ่ม ขณะเดียวกันก็ต้องดื้อเดินหน้าตามแนวคิดและกล้ารับผลที่จะเกิดด้วย พร้อมปรับเปลี่ยนสิ่งที่ไม่ถูกต้อง

ตัวอย่างหนึ่งคือ แคมเปญร่วมกับ “อิงค์ วรันธร” ที่พื้นที่เกือบทั้งหมดบนป้ายโฆษณาเป็นรูปอิงค์ มีมาม่าแค่นิดเดียว ทำให้ทั้งผมและพี่ชายถูกผู้ใหญ่ในบริษัทเรียกตัวไปสอบถาม

แต่ยอดขายที่โตถึง 30% เป็นตัวพิสูจน์ความสำเร็จว่า การให้น้ำหนักกับศิลปินที่มีชื่อเสียง ก็สามารถพายอดขายสินค้าให้เติบโตตามได้

กรณีที่พลาดก็มี เช่น มาม่าหมูแดง ที่ทำแจกในอีเวนต์ของ อิงค์ ตามชื่อกลุ่มแฟนด้อม แม้จะได้รับการตอบรับดี จนบริษัทตัดสินใจผลิตออกขาย แต่กลับขายไม่ออกจนต้องนำวัตถุดิบไปของแจกพนักงานแทน

“การออกสินค้าใหม่ปีละ 6-7 ตัวเป็นไปไม่ได้ที่จะประสบความสำเร็จทุกตัว”

สั่งงานคนรุ่นใหม่ต้องชัดเจน แต่ไม่บอกวิธีการ

“พันธ์” ยืนยันว่า จริง ๆ แล้วแนวทางแบบคนเจน Z ไม่ใช่เพิ่งมี เพราะคนที่มีความขบถนิด ๆ นั้นมีอยู่ในทุกเจนเพียงแต่เจน Z มีจำนวนมากหน่อย แม้แต่ตนเองเมื่อ 20 ปีก่อนก็เคยมีนิสัยแบบคนเจน Z เหมือนกัน ดังนั้นจึงนำความเข้าใจนี้มาปรับเปลี่ยนการบริหารบุคลากร

ตัวอย่าง เช่น ระเบียบแบบแผนต่าง ๆ อะไรรับได้ก็รับ ลดได้ก็ลด โดยเฉพาะความสัมพันธ์กับพนักงานรุ่นใหม่ต้องลดเลเยอร์ระหว่างกันลง

ส่วนการสั่งงานต้องสั่งให้ชัดเจนแต่กว้าง ไม่ต้องบอกวิธีการว่าทำอย่างไร เพราะหากบอกจะไปจำกัดความคิดสร้างสรรค์ ทำให้ธุรกิจไม่ได้ไอเดียใหม่ ๆ ซึ่งเป็นจุดเด่นของคนรุ่นใหม่ เช่น เครื่องพิมพ์ 3 มิติ ที่พนักงานรุ่นใหม่ขอมา เราก็อนุมัติไปทุกวันนี้นำมาใช้ทดลองผลิตสินค้าของสะสมของมาม่าที่อาจจะได้เห็นในปีหน้า ซึ่งถ้าไม่มีเครื่องนี้ตั้งแต่แรกก็ไปต่อไม่ได้

ด้านการจูงใจพนักงานรุ่นเดิม ๆ นั้น ให้เขาคิดถึงลูกตนเองว่าอีกไม่กี่ปีลูกก็จะโตมาเป็นคนรุ่นใหม่เหมือนกัน ดังนั้นต้องทำความเข้าใจว่า เมื่อสังคมและสภาพแวดล้อมที่หล่อหลอมคนเปลี่ยนไป เสียงส่วนใหญ่ในสังคมเปลี่ยนก็ต้องตามให้ทัน

ไปต่อด้วยตลาดโลก

“พันธ์” เปิดเผยว่า แม้ตลาดไทยมีข้อจำกัดจากปริมาณการบริโภคที่สูงมาก และการลดลงของประชากร จึงต้องหาโอกาสใหม่ ๆ ซึ่งทั่วโลกยังมีอีกหลายประเทศที่มีศักยภาพทั้งในจีน ยุโรป อเมริกาใต้ แม้แต่ญี่ปุ่นที่เป็นต้นกำเนิดบะหมี่กึ่งฯ ก็ยังมีโอกาส

โดยมีตลาดใหญ่ 2 ประเทศที่มองอยู่คือ จีนและอินเดียที่ต่างเป็นตลาดใหญ่และมีช่องว่างให้ต่อ พร้อมดูตลาดอื่น ๆ ที่แม้เล็กกว่าแต่มีศัยภาพอย่าง แม็กซิโก รวมถึงรื้อแนวทางในประเทศเดิม ๆ ที่ทำมานาน อาทิ ออสเตรเลีย

ทั้งนี้ ยุทธศาสตร์สำคัญในการรุกตลาดต่างประเทศ คือ การชูความเป็นไทยทั้งด้านรสชาติอย่างต้มยำกุ้ง และสถานะแบรนด์ไทย ต่อยอดจากกระแสความสำเร็จของคนไทยในระดับโลกตลอดหลายปีที่ผ่านมา

เชื่อในพันธมิตร และคู่ค้า

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญของความสำเร็จในการบุกตลาดต่างประเทศ คือ พันธมิตรที่ดี สะท้อนจากในไทยที่มีเครือสหพัฒนฯ ช่วยให้มาม่าเติบโตได้อย่างยั่งยืน ตลาดต่างประเทศก็เช่นกัน คู่ค้าที่ดีจะช่วยพามาม่าให้ประสบความสำเร็จ เช่น ในฟินแลนด์ที่คู่ค้าทุ่มเททำการตลาดหนักจนมาม่าครองตลาดได้

ปี’70 เอสเอ็มอี ยากแน่

“พันธ์” ทิ้งท้ายว่า ปี 2570 ที่จะถึงนี้ ผู้ประกอบการไทยโดยเฉพาะเอสเอ็มอีไทยจะเผชิญความท้าทายหนักมาก เนื่องจากไม่ว่าจะมีสินค้าดีแค่ไหน ก็ไม่มีที่ให้วางสินค้าขายแล้ว เพราะพื้นที่วางขายทั้งออฟไลน์และออนไลน์ต่างถูกผูกขาดโดยรายใหญ่หมด ซึ่งต่างมีค้าวางสินค้าสูงระดับ 30-40% จนยากที่จะขายให้มีกำไร

ทั้งนี้ ต้องจับตารายละเอียดมาตรการภาษีนำเข้า และการควบรวมกันของผู้ค้ารายใหญ่ว่าจะอนุมัติหรือจะบังคับใช้กฎหมายแข่งขันทางการค้า เพื่อให้ผู้ค้ารายย่อยสามารถแข่งขันและอยู่รอดได้หรือไม่ เพราะรัฐควรจะเป็นองคาพยพที่ส่งเสริมธุรกิจรายย่อย

“แม้มาม่าจะเป็นหนึ่งในธุรกิจรายใหญ่ แต่เราไม่ต้องการได้ประโยชน์จากสิ่งที่ทำให้รายเล็กล้มตาย เพราะตลาดที่มีการแข่งขันผลประโยชน์จะตกกับผู้บริโภค”