ธีรพงศ์ จันศิริ Disrupt โจทย์ใหญ่ TU ราชาทูน่า

ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว บริษัทไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ TU ได้เผชิญกับความท้าทายใหม่ ๆ จากการถูก disrupt ด้วยเทคโนโลยีที่ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงทั้งในส่วนของผู้บริโภค-ช่องทางการจำหน่าย-ตัวผลิตภัณฑ์ การตลาด และช่องทางการสื่อสาร โดยการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวได้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว ในขณะที่บริษัทเองก็ยังคงเป้าหมายการเติบโตด้านรายได้ไว้ที่ 8,000 ล้านเหรียญ ภายในปี 2020 “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์ นายธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กล่าวถึงการดำเนินงานของบริษัทไม่ใช่เรื่องยากที่จะไปให้ถึงเป้าหมายดังกล่าว แต่การคงอัตราของการทำกำไร กลับเป็นเรื่องที่ “ยากกว่า” สำหรับไทยยูเนี่ยนในปัจจุบัน

Q : สถานการณ์ของธุรกิจ

สถานการณ์ธุรกิจตอนนี้มีการเปลี่ยนแปลงไปเยอะด้วยสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ มันเปลี่ยนไปหมด ทั้งการบริโภค พฤติกรรม วิธีการบริโภค ช่องทางจำหน่าย ทั่วโลกถูก disrupt เทคโนโลยีเปลี่ยนโลกเปลี่ยนหมดทุกจุด รีเทลเลอร์-ซูเปอร์มาร์เก็ต มีความกดดันในการแข่งขัน ไม่ว่าพวกออนไลน์-ออฟไลน์ new technology ทั้งหลาย นอกเหนือจากนั้น แต่ละประเทศก็ยังมีการควบรวมกิจการ ลดจำนวนผู้เล่นลง ดังนั้นการแข่งขันก็รุนแรง การต่อรองก็ลำบากขึ้น ในแง่ของผู้ประกอบการต้นทุนต่าง ๆ ก็สูงขึ้น ต้นทุนการประมงก็สูงขึ้น มีผลต่อการดำเนินการ โดนกระทบหมด คำถามก็คือ เราจะเดินหน้าไปอย่างไร แน่นอนว่า เราจะขึ้นราคาไม่ได้อยู่แล้ว เพราะฉะนั้นก็จะเป็นโจทย์ของบริษัทที่จะมีการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างไร

Q : เปลี่ยนแปลงอย่างไร

ทุกส่วน ตั้งแต่ value chain ทั้งหมด ผู้บริโภค-ช่องทางการจัดจำหน่าย-การผลิต-วัตถุดิบ-supply สิ่งเหล่านี้กระทบหมด ยกตัวอย่าง ผู้บริโภครุ่นใหม่ก็จะมีวิธีการบริโภคที่ไม่เหมือนเดิม ชอบไม่เหมือนเดิม ดังนั้นถ้าสินค้าของเราไม่เปลี่ยนไปตามรสนิยมการบริโภคก็จะไม่ทันสมัย ไม่ถูกใจ เราก็ต้องทำการปรับสินค้า รสชาติ package ทุกอย่างต้องเปลี่ยน การสื่อสารกับผู้บริโภคก็ต้องมีการเปลี่ยนด้วย ไม่ใช่ของเดิม เราจะต้องมีการเข้าไปอย่างไร ต้องมีการเปลี่ยนแปลง

ตลาดสหรัฐตอนนี้เปลี่ยนแปลงน้อยกว่าตลาดยุโรป-เอเชีย โดยเฉพาะตลาดจีนแตกต่างค่อนข้างเยอะ ตลาดสหรัฐแข่งขันกันรุนแรงเรื่องราคา มีต้นทุนที่สูงขึ้น เราจะปรับตัวอย่างไร ขณะที่ราคาขายปรับขึ้นได้ยาก ประเด็นนี้เราเน้นเรื่อง “นวัตกรรม (innovation)” หาผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ที่จะเพิ่มคุณค่าให้กับตัวสินค้า เพื่อรักษาอัตรากำไร สินค้าใหม่ ๆ จะเน้นอัตรากำไรสูงขึ้นกว่าเดิม ตอนนี้สินค้าเก่า ๆ ทำอะไรมากไม่ค่อยได้แล้ว เพราะทำราคาลำบาก

Q : จับมืออาลีบาบา

นอกเหนือจากเรื่องนวัตกรรม เพื่อให้เรามีสินค้าใหม่ ๆนำเสนอสู่ตลาดแล้ว ในส่วนธุรกิจพยายามรักษาคอร์บิสซิเนสให้สามารถทำกำไรได้ การเติบโตวันนี้จะไม่เน้นเรื่องการซื้อกิจการแล้ว จากที่ผ่านมาลงทุนเรื่องนี้ไปมากพอสมควร ต้องพัฒนาธุรกิจที่มีอยู่ให้ดียิ่งขึ้น เน้นเรื่อง cost ต้นทุน นำเอาเทคโนโลยีใหม่ ๆ มาใช้ สิ่งเหล่านี้เป็นเรื่องที่เราให้ความสำคัญ

อย่างตลาดจีนเราให้ความสำคัญค่อนข้างมากและทำจนประสบความสำเร็จช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา หลังปรับพอร์ตการลงทุน จากเมื่อก่อนขยายเฉพาะปลากระป๋อง แต่ตอนนี้มีอาหารทะเลทั้งแช่แข็ง/สด กลุ่มล็อบสเตอร์ โชคดีได้ร่วมมือกับ “กลุ่มอาลีบาบา” ทำให้เติบโตควบคู่ไปกับเขา ได้จากการที่อาลีบาบามีรูปแบบการค้าออฟไลน์ มีซูเปอร์มาร์เก็ต “เหอหม่า” ซึ่งเป็นซูเปอร์มาร์เก็ตอนาคตที่รวมทั้งออนไลน์-ออฟไลน์ไว้ในที่เดียวกัน วันนี้ถ้าไปเมืองจีน ที่น่าตื่นเต้นคือหากบ้านอยู่ในรัศมี 3 กิโลเมตร สามารถสั่งสินค้าออนไลน์และจัดส่งสินค้าได้ภายใน 1 ชั่วโมง ซึ่งเปลี่ยนพฤติกรรมของผู้บริโภคจีน วันนี้จีนจะกลายเป็นสังคมที่ไม่ใช้เงินสดก่อนประเทศอื่น home delivery ก็มีความก้าวหน้ามากกว่าประเทศอื่น ๆ ค่อนข้างมาก

ตอนนี้ “เหอหม่า” กำลังอยู่ในช่วงขยายสาขา ปัจจุบันมีอยู่แค่ 10 สาขา อนาคตจะขยายเป็น 100 สาขา เราจะเติบโตไปกับเขา นำสินค้าไปวางในเหอหม่ารวมถึงขายผ่านเว็บไซต์ด้วย ตลาดจีนกำลังมาแรง ในปีที่แล้วเริ่มต้นที่ 75 ล้านหยวน ปีนี้เราตั้งเป้ารายได้ไว้ที่ 200 ล้านหยวน มีการเติบโตสูง เราจึงให้ความสำคัญกับตลาดจีนเป็นพิเศษ ปัจจุบันเรามีสำนักงานที่เซี่ยงไฮ้ แต่ต่อไปจะขยายสำนักงานสาขาออกไปยังเมืองอื่น ๆ เช่น ปักกิ่ง กวางเจา ฉงชิ่ง และอีก 45 เมืองใหญ่ ๆ

เราจะเน้นในเรื่องของสินค้าที่ดีที่สุด อาหารทะเลที่ยังมีชีวิตสด ๆ ล็อบสเตอร์-กุ้ง-ปู-แชลมอน คือประเทศจีนค่อนข้างต่างจากประเทศอื่น ตอนนี้คนจีนกล้าที่จะจ่ายเงินเพื่อสินค้าที่ดี ให้ความสำคัญในเรื่องของอาหาร ในขณะที่สหรัฐจะเน้นเรื่องของราคา คนจีนยอมที่จะซื้อแพงหากเป็นของสด มีคุณภาพ เค้ายินดีที่จะจ่าย ซึ่งต้องการมาก เป็นสไตล์ของคนจีน ปลาเป็น ๆ กุ้งเป็น ๆ

Q : ศูนย์นวัตกรรมไทยยูเนี่ยน

นอกจากนี้เรายังให้ความสำคัญกับหน่วยงานใหม่ ๆ ไม่ว่าจะเป็น หน่วยนวัตกรรม-หน่วยงานฟู้ดเซอร์วิส เราศึกษาเรื่องของมารีนอินเกอร์เดียน ซึ่งสินค้าหลักตอนนี้ก็คือ ทูน่าออยล์ หรือน้ำมันทูน่า เราลงทุน 25 ล้านยูโรเพื่อตั้งโรงงานที่ประเทศเยอรมนี และจะเปิดโรงงานในเดือนสิงหาคมนี้ โดยสินค้าทูน่าออยล์ของเราจะแตกต่างจากทูน่าออยล์ในอดีตที่ทำเพียงแค่อาหารเสริม แต่สินค้าตัวใหม่นี้จะเป็นส่วนผสมในการผลิตนมผงของทารก จากปัจจุบันความต้องการ DHA สำหรับทารกสูงขึ้นมาก แหล่งของ DHA ที่มีอยู่หลัก ๆ ก็มาจากทูน่า-สาหร่าย ซึ่งทูน่าเราเป็นผู้ผลิตที่ใหญ่ที่สุดในโลกอยู่แล้ว โรงงานผลิตน้ำมันทูน่าออยล์จะทำรายได้ประมาณ 120 ล้านยูโรต่อปี

นอกจากนี้เรายังมีสินค้านวัตกรรมอื่น ๆ ที่จะออกตามมาอีก จากการนำ byproduct มาใช้เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้สูงขึ้น ดังนั้นเราจึงมีความมุ่งมั่นที่จะลงทุนในเรื่องของนวัตกรรมและลงทุนมาอย่างต่อเนื่อง ผมคิดว่าเรามาถูกทางแล้ว ตอนนี้ที่ศูนย์นวัตกรรมมีการลงทุนเฉลี่ยปีละ 300 ล้านบาท และทำมาขึ้นปีที่ 3 แล้ว สินค้านวัตกรรมของเราต้องเป็นสินค้าพรีเมี่ยมเท่านั้น ถ้าไม่พรีเมี่ยมไม่ต้องทำ

Q : เป้าหมายรายได้

ผมไม่ได้มองเรื่องของยอดขายเป็นหลักแล้ว เรากลับมามองเรื่องของกำไร เพราะในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาการรักษาอัตราการทำกำไรเป็นเรื่องค่อนข้างยาก ยอดขายในวันนี้ง่ายกว่า อยากขายให้เยอะไม่ยาก แต่ขายแล้วทำกำไรที่ตั้งเป้าไว้ มันไม่ได้ง่าย วันนี้บริษัทมุ่งในเรื่องของกำไรมากกว่า ในเรื่องของยอดขายรายได้รวม 8,000 ล้านเหรียญสหรัฐ ที่ตั้งเป้าไว้ในปี 2020 นับว่าใกล้เคียงมากแล้ว เฉพาะรายได้จาก Red Lobster (ภัตตาคารอาหารทะเล) ก็ประมาณ 2,500 ล้านเหรียญสหรัฐแล้ว เป้าของเราปี 2020 ไม่รวม Red Lobster ก็ 5,000 กว่าล้านเหรียญ ดังนั้นวันนี้สาระไม่ได้อยู่ที่ยอดขาย แต่อยู่ที่อัตราของการทำกำไร นับเป็นความท้าทายท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบันเป็นสิ่งที่บริษัทต้องทำการบ้านให้มากขึ้น