โลกเดือด-น้ำมันพุ่ง ผู้นำที่มองไม่เห็นขอบฟ้า จะพาองค์กรตกเหว

ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ในห้องประชุมชั้นสูงสุดของอาคารสำนักงานใหญ่แห่งหนึ่งใจกลางกรุงเทพฯ “ธนง” (นามสมมุติ) ซีอีโอของบริษัทโลจิสติกส์และส่งออกรายใหญ่กำลังนั่งมองตัวเลขในรายงานไตรมาสล่าสุดด้วยใบหน้าเคร่งเครียด

ภายนอกหน้าต่างดูเหมือนบ่ายวันธรรมดาที่แดดจ้า แต่ในหัวของเขากลับเหมือนมีพายุฝนกระหน่ำ เพราะกำไรที่เคยคาดการณ์ไว้ล่วงหน้ากำลังมลายหายไปกับค่าระวางเรือที่พุ่งสูงขึ้นกว่า 3 เท่าตัวในชั่วข้ามคืน และราคาพลังงานที่ขยับตัวตามสถานการณ์ความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่รุนแรงขึ้นอย่างต่อเนื่อง

ย้อนกลับไปเพียง 3 เดือนก่อนหน้านี้ ในขณะที่ข่าวความตึงเครียดในภูมิภาคตะวันออกกลางเริ่มปรากฏตามหน้าสื่อ ธนงกลับเลือกที่จะให้ความสำคัญกับการขยายฐานลูกค้าในประเทศและการลดต้นทุนภายในเป็นหลัก เขาบอกกับทีมงานในตอนนั้นว่า “ปัญหาความขัดแย้งนั้นมันไกลตัวเกินไป เราโฟกัสงานที่อยู่ตรงหน้าก็พอ”

แต่สิ่งที่เขาคิดว่าไกลตัว กลับกลายเป็น “ระเบิดเวลา” ที่ส่งแรงสั่นสะเทือนมาถึงหน้าประตูบริษัท เมื่อเส้นทางเดินเรือหลักถูกปิดกั้น และราคาน้ำมันโลกดีดตัวสูงขึ้นจนกระทบต่อต้นทุนการขนส่งทั้งหมด

แผนการขยายฐานลูกค้าที่เขาทุ่มเทจึงกลายเป็นความล้มเหลว เพราะต้นทุนที่พุ่งสูงทำให้ราคาค่าบริการแข่งขันไม่ได้อีกต่อไป พนักงานในห้องประชุมต่างก้มหน้าเงียบ ความมั่นใจที่เคยมีต่อทิศทางของผู้นำเริ่มสั่นคลอน

และนั่นคือภาพสะท้อนที่เจ็บปวดที่สุดของผู้นำ ที่ขาดสิ่งที่เรียกว่า “สายตาที่มองเห็นโลก”

เรื่องราวของธนงไม่ใช่เรื่องใหม่และไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะข้อมูลล่าสุดจากรายงานของ McKinsey & Company ในหัวข้อ “The Geopolitical Risk Navigator” ได้ระบุไว้อย่างน่าสนใจว่า…

ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical Risk) ได้ขยับขึ้นมาเป็นปัจจัยอันดับหนึ่ง ที่ซีอีโอทั่วโลกกังวลใจมากที่สุด

รายงานฉบับนี้ย้ำว่า ผู้นำองค์กรจะทำหน้าที่เพียงบริหารงานเก่งอย่างเดียวไม่พอ

แต่ต้องมีความสามารถในการ “อ่านสถานการณ์โลก” (Global Literacy) ได้อย่างแตกฉาน

เพราะความขัดแย้งในพื้นที่หนึ่งสามารถลามไปสู่การเปลี่ยนห่วงโซ่อุปทาน ราคาสินค้าโภคภัณฑ์ และกฎระเบียบการค้าระหว่างประเทศได้ภายในเวลาเพียงไม่กี่วัน

งานวิจัยชิ้นนี้ชี้ให้เห็นว่า องค์กรที่มีผู้นำที่มีความตื่นตัวต่อสถานการณ์โลกจะมีโอกาสอยู่รอดและทำกำไรได้มากกว่าองค์กรทั่วไปถึง 2 เท่าในช่วงวิกฤต

เพราะพวกเขามีความสามารถในการคาดการณ์ฉากทัศน์ (Scenario Planning) ไว้ล่วงหน้า

ข้อมูลนี้สอดคล้องกับสิ่งที่เกิดขึ้นกับคุณธนงอย่างมีนัยสำคัญ หากเขาให้ความสำคัญกับการติดตามเทรนด์โลกและเข้าใจถึงความเชื่อมโยงของภูมิรัฐศาสตร์ เขาจะเริ่มปรับเปลี่ยนสัญญาจ้างขนส่งหรือมองหาเส้นทางสำรองตั้งแต่สัญญาณแรก ๆ เริ่มปรากฏ ไม่ใช่รอให้วิกฤตมาถึงตัวแล้วค่อยแก้ปัญหาแบบวัวหายล้อมคอก

สิ่งที่งานวิจัยของ McKinsey สะท้อนออกมานั้น

แท้จริงแล้วคือหนึ่งในทักษะสำคัญที่ถูกบรรจุอยู่ใน IMPACT Leadership Model ซึ่งเป็นกรอบการพัฒนาภาวะผู้นำที่ “สลิงชอท กรุ๊ป” ได้ทำการศึกษาและวิจัยร่วมกับ Center for Creative Leadership (CCL) สถาบันพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลก

โดยเราพบว่า ทักษะ Embracing Global Awareness หรือการเปิดรับและเข้าใจสถานการณ์โลก

คือหนึ่งในความสามารถหลักที่แยก “ผู้นำ” ที่จะพาองค์กรไปรอด ออกจากผู้นำที่จะพาองค์กรไปติดหล่ม

ทักษะ Embracing Global Awareness ไม่ใช่แค่การอ่านข่าวต่างประเทศวันละ 15 นาที

แต่มันคือการมีจิตใจที่เปิดกว้างต่อประเด็นระดับนานาชาติ การติดตามแนวโน้มโลกอย่างมีหลักการ และการแสวงหาโอกาสที่จะเรียนรู้วัฒนธรรมหรือธรรมเนียมปฏิบัติที่แตกต่าง เพื่อนำมาปรับใช้เป็นแต้มต่อทางธุรกิจ

ผู้นำที่มีทักษะนี้ จะมีความไว (Sensitivity) ต่อการเปลี่ยนแปลงรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นความขัดแย้งทางการเมือง เทคโนโลยีที่เกิดใหม่ หรือมาตรฐานด้านความยั่งยืนระดับโลก

แล้วนำมาวิเคราะห์ว่า สิ่งนี้จะกระทบเราอย่างไรและจะเปลี่ยนมันให้เป็นโอกาสได้อย่างไร ???

หากจะมองหาตัวอย่าง “ผู้นำไทย” ที่มีทักษะนี้อย่างโดดเด่น ผมนึกถึง “คุณจูน-คุณจรีพร จารุกรสกุล” ประธานคณะกรรมการบริหารและซีอีโอกลุ่ม บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ WHA

พี่จูนเป็นผู้นำที่แสดงให้เห็นถึงการมี Global Awareness ในระดับสูงมาก เธอไม่ได้มองแค่การสร้างนิคมอุตสาหกรรมในไทย แต่มองเห็นการขยับย้ายของห่วงโซ่อุปทานโลก (Global Supply Chain Shift) มานานก่อนที่สงครามการค้าจะรุนแรงเสียอีก

การที่เธอติดตามสถานการณ์ความขัดแย้งระหว่างสหรัฐ และจีนอย่างใกล้ชิด ทำให้มองเห็นโอกาสที่นักลงทุนจะย้ายฐานการผลิตมายังเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และเตรียมพร้อมทั้งโครงสร้างพื้นฐานและนวัตกรรมไว้รองรับได้ทันเวลา

ผลลัพธ์คือ WHA สามารถเติบโตได้อย่างก้าวกระโดด ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจโลก เพราะผู้นำ “เห็นโลกก่อนคนอื่น”

ในฐานะผู้นำ เราสามารถเริ่มพัฒนาทักษะนี้ได้ทันที โดยไม่ต้องรอให้เกิดสงครามครั้งหน้า

แนวทางที่อยากแนะนำคือ หนึ่ง ต้องฝึกทำสิ่งที่เรียกว่า “Horizontal Scanning” หรือการกวาดสายตามองไปให้กว้างกว่าอุตสาหกรรมของตัวเอง ลองมองหาความเชื่อมโยงระหว่างความตึงเครียดในตะวันออกกลางกับราคาวัตถุดิบที่คุณใช้ หรือดูว่านโยบายด้านสิ่งแวดล้อมของยุโรปจะกระทบต่อมาตรฐานสินค้าในอีก 2 ปีข้างหน้าอย่างไร

สอง สร้างเครือข่ายความรู้ที่หลากหลาย อย่ารับฟังข้อมูลจากแหล่งเดียวหรือจากคนกลุ่มเดิม ๆ ลองเปิดรับความเห็นจากที่ปรึกษาด้านความมั่นคง หรือคุยกับคู่ค้าในต่างแดนเพื่อฟังเสียงสะท้อนจากพื้นที่จริง

และสุดท้าย ข้อสาม คือการนำข้อมูลเหล่านั้นมาจัดทำฉากทัศน์ทางธุรกิจ (Business Scenarios) หากราคาน้ำมันพุ่งถึงจุดนี้ หรือหากเส้นทางขนส่งนี้ถูกตัดขาด องค์กรจะมีแผนรองรับอย่างไร

บทความนี้ อาจเริ่มด้วยเรื่องราวที่ดูน่ากังวล แต่ผมอยากจะบอกทุกคนว่า คุณไม่จำเป็นต้องเป็นนักภูมิรัฐศาสตร์หรือเป็นผู้นำระดับประเทศอย่างที่ยกตัวอย่างมา

เพียงแค่เริ่มต้น จากการเป็นผู้นำที่ตระหนักรู้และใส่ใจต่อความเป็นไปของโลกในเวอร์ชั่นของตัวเอง ไม่ปิดตาข้างหนึ่ง เพื่อมองแต่กำไรในระยะสั้น

แต่เปิดตาทั้ง 2 ข้างให้กว้าง เพื่อรับรู้การเปลี่ยนแปลงที่กำลังก่อตัวอยู่ที่ขอบฟ้า

การฝึกฝนทักษะ Embracing Global Awareness อย่างสม่ำเสมอจะช่วยให้คุณตัดสินใจได้อย่างมีชั้นเชิงขึ้น และสร้างความมั่นใจให้กับทีมงานว่า ผู้นำของพวกเขามีเข็มทิศที่แม่นยำพอที่จะพาเรือลำนี้ฝ่าคลื่นลมไปได้อย่างปลอดภัย

สุดท้ายอยากทิ้งท้ายด้วยคำถามสั้น ๆ ให้ได้ลองกลับไปคิดดูว่า

“ในวันที่โลกขยับเขยื้อนเร็วขนาดนี้ ประเด็นล่าสุดที่หยิบยกมาคุยกันในห้องประชุมเมื่อเช้า ยังคงเป็นเรื่องราวเก่า ๆ เกี่ยวกับปัญหาภายในของบริษัท หรือเป็นเรื่องใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นรอบโลก ซึ่งอาจกำหนดชะตากรรมขององค์กรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า”