40 ปี SENA ไม่หยุดปรับตัว ฝ่าวิกฤตอสังหาฯ-กำลังซื้อย้อนศร

ภาคธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ อีกเซ็กเตอร์ขับเคลื่อนเศรษฐกิจ แต่ในวันที่เศรษฐกิจป่วน ตลาดอสังหาฯ ก็ซวนเซอย่างหนัก ยากที่จะฟื้นตัวในเร็ววัน เมื่อโลกยังเต็มไปด้วยปัจจัยเสี่ยงที่รุมเร้าไม่หยุด ทางรอดเดียว “ต้องปรับตัว-รักษากระแสเงินสด” 

เช่นเดียวกับบริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA แม้จะผ่านมาทุกวิกฤตตลอดกว่า 40 ปี วันนี้ยังต้องปรับตัวแบบ 360 องศา จากอสังหาฯ เพื่อขาย สู่โมเดลเช่า เพื่อพาองค์กรยืนหยัดอย่างมั่นคง ท่ามกลางวิกฤตท้าทาย “กำลังซื้อหด” และ “ผู้ซื้อ” ที่ไม่เหมือนเดิม 

ในโอกาส “ประชาชาติธุรกิจ” ก้าวเข้าสู่ปีที่ 50 คอลัมน์ “50 Impact” ฉบับนี้พบกับ “ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์” กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) ซึ่งเธอตั้งปณิธานอย่างมุ่งมั่น “ปีนี้เราต้องรอด”

ปรับตัวรับโลกธุรกิจเปลี่ยนเร็ว 

“ในวันที่โลกธุรกิจเปลี่ยนเร็วมาก เสนาฯ แม้ทำธุรกิจอสังหาฯ มากว่า 40 ปีก็ต้องปรับตัว เหมือนบทบาทของ “ประชาชาติธุรกิจ” สื่อธุรกิจ ตลอด 50 ปีที่ผ่านมา ไม่ได้เล่าแค่ข่าวธุรกิจ ยังช่วยให้เราเห็นภาพเศรษฐกิจ เห็นการเปลี่ยนแปลงของตลาด ความคิดผู้ประกอบการในแต่ละช่วงเวลาได้ชัดเจนขึ้น”

ดร.เกษราเล่าว่า วิกฤตครั้งนี้หนักที่สุดของเสนาฯ แต่เทียบกับวิกฤตต้มยำกุ้งถือว่าต้มยำกุ้งสาหัสกว่า เพราะเป็นเหตุการณ์ที่รัฐบาลบอกเราทำแบบหนึ่ง จู่ ๆ อีกอาทิตย์ทำอีกแบบหนึ่ง ไม่มีใครเตรียมตัวมาก่อน แต่วิกฤตครั้งนี้ให้เวลาเรามาเรื่อย ๆ ว่ากำลังแย่ลง เราเห็นก่อน มีเวลาเตรียมตัว อย่างน้อยเราก็ปรับตัวทัน ตอนนี้เราปรับตัวทุกวัน เพียงแต่ว่าวันนี้ยากกว่า คือสถานการณ์ภายนอกที่ไม่เคยมีมาก่อน ทั้งแผ่นดินไหว สงครามสู้รบ ทำให้เหตุการณ์หนักกว่าเมื่อก่อน 

“ปัจจุบันเป็นการวัดว่า จริง ๆ แล้วใครปรับตัวได้ เห็นการเปลี่ยนโฉมหน้าเพลเยอร์ เปลี่ยนวิธีการ เมื่อก่อนเป้าหมายเราคือ เปิดเยอะ ๆ ขายเยอะ ๆ แต่เสนาฯ วันนี้หวังการเปลี่ยนโครงสร้าง Enjoy สุด คือรายได้เช่าที่ปรับจาก 10% เป็น 21% ใน 1 ปี ถามว่าหากเหตุการณ์ปัจจุบันไม่เกิด เสนาฯ คงไม่มี LivNex เช่าออมบ้าน”

ดร.เกษราเล่าย้อนถึงจุดพีกสุดของ “เสนาฯ” คือช่วงปี 2562-2563 ที่เปิดตัวโครงการมากสุดปีละกว่า 20 โครงการ มูลค่ามากกว่า 10,000 ล้านบาท ขณะที่ปี 2569-2570 ก็พีกสุดไม่เปิดเลย โจทย์ของเราอยากลดหนี้มากกว่า ปัจจุบันเสนาฯ มีหนี้อยู่ 20,000 ล้านบาท ตั้งเป้าลดอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน จาก 1.2-1.3 เท่า ให้เหลือ 1.0 เท่า และลดหนี้หุ้นกู้จาก 10,000 ล้านบาท เหลือ 6,000 ล้านบาท 

ปรับเกมเน้นระบายสต๊อก-กำเงินสด

“จุดตายของอสังหาฯ คือกระแสเงินสด กลยุทธ์จึงบริหารจัดการสต๊อกที่มีอยู่ในปัจจุบัน โดยมีโครงการในมือ 98 โครงการ เป็นสินค้าพร้อมขายกว่า 10,000 ล้านบาท และโครงการกำลังก่อสร้างอีกกว่า 40,000 ล้านบาท เพียงพอต่อการสร้างยอดขายปีละ 7,000 ล้านบาทไปได้อีก 5 ปี ซึ่งปี 2569 ยอดขายไม่มีปัญหา น่ากังวลคือยอดโอน”  

นอกจากนี้ยังได้มีการกระจายความเสี่ยง โดยสร้างรายได้จากธุรกิจอื่นที่มีแนวโน้มเติบโต เช่น ธุรกิจพลังงานสะอาด (Green) และรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ซึ่งพิสูจน์แล้วว่าสามารถสร้างรายได้ทดแทนได้อย่างมีนัยสำคัญ เห็นได้จากสัดส่วนรายได้ไตรมาส 1 ปี 2569 ที่รายได้จากธุรกิจ Green เพิ่มขึ้นเป็น 13% จากเดิม 4% และรายได้จากการเช่าและบริการเพิ่มเป็น 21% จากเดิม 10% 

ด้านบุคลากร บริษัทไม่มีนโยบายเลิกจ้าง แต่เน้นการรีสกิลพนักงาน เช่น การย้ายคนจากฝั่งอสังหาฯ ไปทำธุรกิจโซลาร์เซลล์ หรือการพัฒนาทักษะของ Project Manager จากเดิมที่เน้น “การสร้าง” ไปสู่ “การบริหารจัดการสินทรัพย์” เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่ต้องดูแลรักษาสินค้านานขึ้น 

“หลังโควิดมีปัจจัยเข้ามาเยอะ มันสอนเรา เหตุการณ์เกิดไว ป้องกันก่อนล่วงหน้าลำบาก ดีสุดคือทำตัวเองให้มีสภาพคล่อง เราพยายามลดหนี้มาเรื่อย ๆ เปลี่ยนเป้าหมายจากเดิมที่เน้นการเติบโต มาเป็นการถ่อมเนื้อถ่อมตัว และให้ความสำคัญกับความแข็งแกร่งทางการเงิน เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับความผันผวนที่คาดการณ์ได้ยากในอนาคต”

เผชิญโจทย์ใหม่ Self-Rejection

ดร.เกษราฉายภาพรวมตลาดอสังหาฯ ในช่วงครึ่งปีหลัง สถานการณ์ยังคงไม่มีปัจจัยบวกที่ชัดเจน โดยเฉพาะเศรษฐกิจภาพใหญ่ ที่กระทบต่อความมั่นใจ และความสามารถในการซื้อของผู้บริโภค ซึ่งปัจจัยสำคัญที่น่ากังวลในขณะนี้ ไม่ใช่เพียงแค่การที่ธนาคารปฏิเสธสินเชื่อ แต่คือปัญหา Self-Rejection หรือการที่ลูกค้าปฏิเสธตัวเอง ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่น่ากลัวสำหรับเสนาฯ เริ่มเห็นตั้งแต่ปีที่แล้ว แต่ปีนี้สัดส่วนเพิ่มสูงขึ้นอย่างมาก 40-50% ของยอดปฏิเสธการโอนทั้งหมด แซงหน้าปัญหาการถูกแบงก์ปฏิเสธ ซึ่งอยู่ที่ 40% และการเปลี่ยนใจแบบปกติอีก 10%

“การที่ลูกค้าปฏิเสธตัวเอง เป็นการที่ลูกค้าตัดสินใจยกเลิกการซื้อหลังจากจองและได้เห็นห้องจริงแล้ว แม้ว่าบางรายจะผ่านการอนุมัติสินเชื่อแล้วก็ตาม สาเหตุหลักมาจากความไม่มั่นใจในสภาวะเศรษฐกิจ กังวงเรื่องความไม่มั่นคงของงาน รายได้ในอนาคต ความไม่สามารถในการผ่อนหนี้ระยะยาว 30 ปี หรือการที่ผู้ร่วมกู้ปฏิเสธในนาทีสุดท้าย สะท้อนถึงปัญหาเชิงจิตวิทยาและความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่ลดลงอย่างมาก แม้ว่าสินค้ากว่า 90% จะเป็นโครงการสร้างเสร็จพร้อมอยู่ที่ลูกค้าได้เห็นของจริงแล้ว แต่การยกเลิกเองในระยะเวลาสั้น ๆ ก่อนโอนยังคงเพิ่มขึ้นอย่างน่ากังวล”

และปรากฏการณ์นี้ส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ต่อธุรกิจอสังหาฯ โดยตรง เมื่อยอดโอนไม่เป็นไปตามเป้า ส่งผลให้ผู้ประกอบการมีปัญหาสภาพคล่อง อาจลุกลามไปถึงการผิดนัดชำระหนี้ต่อคู่ค้าและสถาบันการเงิน สร้างความเสี่ยงต่อห่วงโซ่อุปทานทั้งหมด

ปรับ LivNex จาก “ทดลองอยู่” สู่ “ทดลองผ่อน” 

จากปัญหา Self-Rejection เสนาฯ ปรับกลยุทธ์ LivNex ใหม่ในการรับมือกับปัญหา โดยปรับเปลี่ยนเงื่อนไขจากการเป็นผลิตภัณฑ์สำหรับคนกู้ไม่ผ่านเท่านั้น มาเป็นการเปิดกว้างให้กลุ่มคนที่ไม่มั่นใจได้ “ทดลองอยู่” และ “ทดลองผ่อน” ก่อนตัดสินใจซื้อจริง แนวทางนี้ถูกออกแบบมาเพื่อเป็นทางออกที่เหมาะสมกับสถานการณ์ปัจจุบัน โดยให้ลูกค้าผ่อนชำระในอัตราที่ใกล้เคียงกับค่าเช่าเป็นระยะเวลา 3 ปี หากครบกำหนดแล้วลูกค้าไม่ประสงค์จะไปต่อสามารถยกเลิกได้โดยไม่มีค่าปรับ 

โครงการนี้มีประโยชน์หลายด้านคือ 1.ช่วยสร้าง Credit Pattern หรือประวัติเครดิตที่ดีจากการผ่อนชำระต่อเนื่อง ซึ่งสามารถนำไปใช้ในการทำธุรกรรมอื่นได้ในอนาคต 2.ช่วยล็อกราคาบ้านในอนาคต เนื่องจากเงินที่ผ่อนจะถูกนำไปหักลบจากเงินต้น ทำให้เมื่อครบ 3 ปีราคาบ้านจะลดลงจากเดิม 9-10% และ 3.เปิดโอกาสให้ลูกค้าได้ทดลองอยู่จริง เพื่อให้มั่นใจว่าชอบทำเลและสภาพแวดล้อมนั้นจริง ๆ 

“กลยุทธ์นี้เรามองว่าตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีกว่าการลดราคา เพื่อกระตุ้นการตัดสินใจ เพราะเป็นการแก้ปัญหาที่ต้นเหตุของความกังวลใจโดยตรง และมอบทางเลือกที่ไม่สร้างภาระผูกมัดในทันที โดยเฉพาะกลุ่มFirst Jobber ที่กู้ยากที่สุด” 

ดร.เกษราระบุว่า ผลลัพธ์ของโครงการ LivNex ที่ดำเนินการมาเกือบ 3 ปี โดยนำเสนอข้อมูลเชิงปริมาณเกี่ยวกับจำนวนผู้ที่เข้าร่วมโครงการ อัตราความสำเร็จในการโอนกรรมสิทธิ์ และอัตราการยกเลิก ปัจจุบันมีลูกค้าคงค้างอยู่ในระบบ 900-980 ราย มีผู้ที่ประสบความสำเร็จในการโอนเป็นเจ้าของบ้านไปแล้ว 187 ราย และมีผู้ที่ยกเลิกโครงการกลางคันประมาณ 100 ราย  

ในปีนี้โครงการมีลอตแรกรอครบกำหนดสัญญาประมาณ 80 ราย และบริษัทตั้งเป้าหมายให้มีการโอนออกจากพอร์ต LivNex ประมาณ 400-500 ราย อย่างไรก็ตามโครงการได้พบความท้าทายที่สำคัญคือ กรณีลูกค้าที่ผ่อนชำระกับโครงการได้สม่ำเสมอ แต่กลับกู้แบงก์ไม่ผ่าน เพราะมีอัตราส่วนหนี้สินต่อรายได้ (DSR) เกิน 100% ซึ่งเป็นโจทย์ที่เราไปต่อยาก ต้องหาทางแก้ไข

“เราพยายามทำงานร่วมกับแบงก์ ใช้ประวัติการผ่อนชำระที่ดีมาเป็นเครื่องยืนยันความสามารถลูกค้า กรณีที่ยังไม่สามารถกู้ได้จะให้ลูกค้าต่อสัญญาผ่อนชำระกับโครงการไปอีกเป็นปีที่ 4 ให้ภาระหนี้ลดลง เพิ่มโอกาสกู้ผ่านในอนาคต ซึ่งคนถอดใจ ไม่ต่างอะไรจากคนกู้ไม่ได้” 

แนะรัฐใช้นโยบายเฉพาะเจาะจงกระตุ้น 

ต้องยอมรับว่าสถานการณ์ตลาดอสังหาฯ มีสัญญาณอันตรายขึ้นทุกปี ผลกระทบของภาวะตลาดอสังหาฯ ที่ซบเซาต่อเศรษฐกิจในภาพรวมนั้น มี Multiplier Effect ค่อนข้างสูง หากปริมาณหน่วยโอนทั้งประเทศลดลงจากระดับ 500,000 หน่วย เหลือ 300,000 หน่วย จะส่งผลกระทบเป็นลูกโซ่ไปยังธุรกิจในห่วงโซ่อุปทาน หรือ Supply Chain ไม่ใช่แค่ยอดขายที่ลดลง แต่จะลามไปถึงปัญหาสภาพคล่องของผู้ประกอบการ ผู้รับเหมา และสถาบันการเงินได้ 

“อยากให้รัฐบาลใช้นโยบายเฉพาะเจาะจง มากกว่าการออกมาตรการกระตุ้น อย่างการลดค่าธรรมเนียมการโอนและจดจำนอง 0.01% และมาตรการผ่อนเกณฑ์ LTV เพื่อมาแก้ปัญหตลาดอสังหาฯ”

แม่ทัพเสนาฯ ตั้งคำถามว่า การที่รัฐบาลซึ่งใช้งบประมาณปีละ 9,000-10,000 ล้านบาท สำหรับลดค่าโอนและจำนอง อาจไม่ใช่วิธีการที่คุ้มค่าที่สุด พร้อมเสนอแนะให้ปรับเปลี่ยนเป็นนโยบายที่ช่วยเหลือแบบเฉพาะเจาะจงมากขึ้น เช่น การสนับสนุนผู้ซื้อบ้านหลังแรก หรือ First Jobber หรือกลุ่มคนที่ต้องการสร้างครอบครัว 

โดยยกตัวอย่างนโยบายจากต่างประเทศ เช่น เนเธอร์แลนด์ที่รัฐบาลค้ำประกันสินเชื่อ 10% ให้ First Jobber หรือเยอรมนีที่มีโปรแกรม Bauspar ให้ประชาชนออมเงิน 3 ปีก่อนซื้อบ้าน เพื่อรับสิทธิพิเศษด้านดอกเบี้ยและ LTV หรือการคิดดอกเบี้ยที่หลากหลายรูปแบบเหมือนญี่ปุ่น โดยแนวทางเหล่านี้ไม่เพียงช่วยแก้ปัญหาการเข้าถึงที่อยู่อาศัย ยังแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างด้านประชากรของประเทศไปพร้อมกัน