สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ประกาศผลรางวัลสุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น (People Management Award 2022) ประจำปี 2565 โดยมี 13 องค์กรที่สามารถผ่านการพิจารณาเข้ารับรางวัล รวมทั้งสิ้น 20 รางวัล 8 สาขารางวัล
ขณะที่รางวัลดาวเด่นของงาน The Best of CEO People Leader ได้แก่ผู้นำจาก 4 องค์กรชั้นนำคือ ชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ กลุ่มบริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน), ผยง ศรีวณิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงไทย, ศ.ดร.นพ.ประสิทธิ์ วัฒนาภา คณบดี คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล และ นพ.ชัยรัตน์ ปัณฑุรอัมพร กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สมิติเวช จำกัด (มหาชน)
PMAT พร้อมยกระดับ HR ไทย
“สุดคนึง ขัมภรัตน์” นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) กล่าวว่า การเฟ้นหาสุดยอดองค์กรบริหารคนดีเด่น จัดทำครั้งแรกเมื่อปี 2565 โดย PMAT ต้องการยกย่ององค์กร และผู้บริหารสูงสุด (CEO) ที่มีวิสัยทัศน์ในการบริหารจัดการ และกำหนดกลยุทธ์ด้านการบริหารจัดการคนในองค์กรอย่างมีประสิทธิภาพ สร้างแรงจูงใจให้กับบุคลากรในองค์กรในการร่วมขับเคลื่อนธุรกิจตามเป้าหมายที่ตั้งไว้
อีกทั้งยังเป็นการยกระดับคุณภาพ และประสิทธิผลของการบริหารคน จนนำไปสู่การยกระดับมาตรฐานการบริหารคนขององค์กรในประเทศไทยให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
“PMAT ขอเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนให้งาน HR เกิดความโดดเด่น สร้างภาพ สร้างงาน และร่วมสร้างคนที่สำคัญต่อองค์กร พร้อมผลักดันความสำเร็จขององค์กร เพราะขีดความสามารถของคนคือส่วนสำคัญอย่างยิ่งที่จะยกระดับคุณภาพ และประสิทธิผลเพิ่มมากขึ้น ทั้งต่อตนเอง งาน และองค์กร การบริหารคนให้สุดยอด ต้องอาศัยศักยภาพที่แข็งแรง เพื่อไปให้ถึงเป้าหมาย คนสุดยอด องค์กรสุดยอด”
13 องค์กรที่ได้รับ 20 รางวัล
สำหรับ 13 องค์กรที่ได้รับ 20 รางวัล 8 สาขารางวัล แบ่งเป็น
สาขาที่ 1 The Best Recruitment and Employer Brand อันดับ 1 บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Advanced อันดับ 2 บริษัท บิทคับ แคปปิตอล กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด ได้รับรางวัลระดับ Standardized และอันดับ 3 บริษัท เทรนด์ วีจี 3 จำกัด (Thairath Online) ได้รับรางวัลระดับ Standardized จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 9 องค์กร
สาขาที่ 2 The Best Learning and Development อันดับ 1 ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice อันดับ 2 ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัลระดับ Advanced อันดับ 3 บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัลชมเชย และอันดับ 4 มหาวิทยาลัยธุรกิจบัณฑิตย์ ได้รับรางวัลชมเชย จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 16 องค์กร
สาขาที่ 3 The Best Employee Relation and Engagement อันดับ 1 บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่นจำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice และอันดับ 2 บริษัท สยามคูโบต้า คอร์ปอเรชั่น จำกัด ได้รับรางวัลระดับ Advanced จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 12 องค์กร
สาขาที่ 4 The Best Performance Management ผ่านเข้ารอบเพียงองค์กรเดียวคือ ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 4 องค์กร
สาขาที่ 5 The Best Talent Management อันดับ 1 ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice อันดับ 2 บริษัท ไทยออยล์ จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัลระดับ Advanced และอันดับ 3 TDCX Thailand ได้รับรางวัลชมเชย จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 4 องค์กร
สาขาที่ 6 The Best Reward and Recognition ผ่านเข้ารอบเพียงองค์กรเดียวคือ บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Advanced จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 6 องค์กร
สาขาที่ 7 The Best HR Tech and Analytics อันดับ 1 คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล ได้รับรางวัลระดับ Standardized อันดับ 2 บริษัท เลิร์น คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้รับรางวัลระดับ Standardized จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วม 5 องค์กร
สาขาที่ 8 The Best of CEO People Leader อันดับ 1 บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice, อันดับ 2 ธนาคารกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice,
อันดับ 3 คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล มหาวิทยาลัยมหิดล ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice และอันดับ 4 บริษัท สมิติเวช จำกัด (มหาชน) ได้เป็น The Best ของสาขาระดับ Best Practice จากจำนวนองค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนที่เข้าร่วมทั้งหมด 12 องค์กร
บางจากฯดูแลเหมือนครอบครัว
ผลงานที่โดดเด่นของ “ชัยวัฒน์” เกิดขึ้นหลังจากการเข้ามารับตำแหน่ง CEO ในปี 2558 คือ เพิ่มเติมค่านิยมองค์กร BCP (beyond expectation, continuous improvement, pursuit of sustainability) ซึ่งเป็นฐานรากที่แข็งแกร่ง โดยมาต่อเติมในเรื่องของนวัตกรรม ด้วยการเน้นไปที่ agility และ mobility ทำทุกอย่างให้ดีที่สุด และหมั่นคิดนอกกรอบ กล้าคิด วิเคราะห์ และตัดสินใจ
เพราะองค์กรจะเติบโตได้ ไม่ได้มาจากผู้นำอย่างเดียว แต่มาจากการมีส่วนร่วมทุกภาคส่วน
“รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้ มาจากความร่วมแรงร่วมใจของบรรดาพนักงานที่ร่วมกันฟันฝ่า ช่วยกันสร้างจุดเปลี่ยนให้ธุรกิจ จากธุรกิจดั้งเดิมสู่ธุรกิจใหม่ ๆ ที่เน้นการสร้างนวัตกรรม และใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนองค์กร คนบางจากฯเปรียบเสมือนภูเขา 2 ลูก ลูกแรก มีกลุ่มคนอายุ 55 ปีขึ้นไปอาศัยอยู่
ลูกที่สอง เป็นที่รวมของกลุ่มคนอายุ 30 ปีขึ้นไป ภูเขาทั้ง 2 ลูกอยู่ร่วมกันอย่างมีความสุข ภายใต้ระบบนิเวศเดียวกัน พนักงานดูแลกันเหมือนคนในครอบครัว และปฏิบัติกับลูกน้องและเพื่อนร่วมงานต่างวัยแบบเดียวกัน”
บางจากฯจึงเน้นการหล่อหลอมพฤติกรรมการมีส่วนร่วมในการเป็นเจ้าของกิจการ (ownership) ด้วยการทำทุกอย่างให้ดีขึ้นเหมือนเป็นเจ้าของ ไม่นิ่งดูดายกับงานคนอื่น เพราะสุดท้ายแล้วคือความสำเร็จร่วมกันขององค์กร โดยมองว่า HR มีบทบาทสำคัญ เหมือนเป็น ambassador ที่เชื่อมนโยบายบริษัทกับพนักงาน และรับฟีดแบ็กจากพนักงานส่งตรงถึงมือผู้บริหาร อันเป็นหนึ่งในภูมิคุ้มกันที่เสริมสร้างความแข็งแรงให้องค์กร
“กรุงไทย” ใช้สื่อสารปรับองค์กร
“ผยง” กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้รับ สะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จขององค์กรและพนักงาน ที่สามารถก้าวข้ามผ่านความท้าทายหลัก ๆ ใน 3 เรื่องคือ
หนึ่ง การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของกระแสโลก โดยธนาคารถือเป็นอุตสาหกรรมแรก ๆ ที่ถูกดิสรัปต์
สอง แรงกดดันของ ESG (environment, social, governance) มีผลกระทบกับธุรกิจ และสภาพแวดล้อมโดยรวม
สาม การปรับเปลี่ยนองค์กรให้คนเดินไปในทิศทางเดียวกัน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงที่ต้องสู้ไม่ถอย
“กรุงไทยเป็นหน่วยงานรัฐที่ถูกมองว่าอุ้ยอ้าย มีพนักงานกว่า 2 หมื่นคน ดังนั้น การเปลี่ยนแปลงในช่วงแรกจึงใช้เวลาส่วนใหญ่หมดไปกับการสื่อสาร ที่ไม่ใช่การออกมาแถลง แต่เป็นการสื่อสารไปยังตัวแทนหลัก ไม่ว่าจะเป็นสหภาพแรงงาน หรือสาขาธนาคารที่อยู่เหนือสุด และใต้สุด ผู้นำต้องเข้าถึงตัวพนักงาน เพราะพนักงานเป็นจุดเริ่มต้นของการทำสิ่งต่าง ๆ เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง
ตัวอย่างของความจริงใจที่กรุงไทยแสดงให้พนักงานเห็นคือ การประกาศว่าจะไม่ปลดพนักงานออกแม้แต่คนเดียว ท่ามกลางสถานการณ์การเปลี่ยนแปลงที่น่ากังวล แต่ 3 สิ่งที่ธนาคารขอให้พนักงานทำคือ 1.พนักงานต้องพร้อมที่จะปรับตัว 2.พนักงานต้องพร้อมที่จะเติบโตนอกพื้นที่ และ 3.พนักงานต้องพร้อมที่จะเรียนรู้”
กรุงไทยมองว่า HR เปรียบเสมือนเป็นรัฐบาลขององค์กร เป็นแกนกลาง 360 องศาขับเคลื่อน ใส่ใจทุกข์สุขของพนักงาน การสร้างโอกาสให้ทั่วถึง สร้างทรัพยากรโครงสร้างพื้นฐานเพื่อเติมเต็มหน่วยงานต่าง ๆ และสร้างคนและองค์กรให้เติบโตไปพร้อมกัน ซึ่งความแข็งแกร่งของกรุงไทยทุกวันนี้มาจากการใช้ 2 กลยุทธ์คู่ขนานคือ
หนึ่ง กลยุทธ์เรือบรรทุกเครื่องบิน ปกป้อง ป้องกัน รักษา และพัฒนาธุรกิจดั้งเดิมของธนาคาร
สอง กลยุทธ์เรือเร็ว มุ่งเน้นการทำงานแบบเรือเร็ว กระชับ เป็นลักษณะการทำงานแบบ agile ด้วยคติการเรียนรู้แบบ fail fast, learn fast
“ศิริราช” ทำเรื่องยากให้สำเร็จ
“ศ.ดร.นพ.ประสิทธิ์” กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้รับ เป็นผลพวงจากการก้าวผ่านความท้าทาย 3 เรื่องคือ
หนึ่ง generation new comer VS. professionalism เด็กรุ่นใหม่มีวิธีคิดอีกแบบหนึ่ง ขณะที่ผู้มากประสบการณ์ก็มีกรอบความคิดอีกแบบหนึ่ง ทำอย่างไรให้คน 2 กลุ่มนี้ ทำงานคู่ขนานกันไปได้ โดยที่ยังคงมีความสุขกับการทำงาน และยังคงความเป็นมืออาชีพ
“ศิริราชรับคนรุ่นใหม่ที่แต่งตัวตามวิถีเพศมาทำงานมากขึ้น ปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น ไม่เฉพาะแต่ศิริราช แต่เกิดขึ้นทั่วโลก ตรงนี้เป็นสิ่งที่อุตสาหกรรมดูแลสุขภาพทั่วโลกต้องปรับตัว โดยใช้วิธีแตะเบรก เข้าใจบริบท และถึงแม้ว่าคนรุ่นใหม่จะมาพร้อมกับความชำนาญในเทคโนโลยี
แต่การรักษาคนไข้ยังต้องใช้จิตวิทยา เป็นการดูแลรักษาแบบคนกับคน ซึ่งเทคโนโลยีทำแทนไม่ได้ จึงถือเป็นหนึ่งในความท้าทายของศิริราช ที่จะทำเรื่องยากให้สำเร็จ”
สอง generation gab ทุกวันนี้ศิริราชยังมีอาจารย์หมออยู่ช่วยงานโรงพยาบาลที่เกิดตั้งแต่ยุคสงครามโลกครั้งที่ 2 ยังไม่สิ้นสุด เพราะประสบการณ์สำคัญยิ่งในวิชาชีพแพทย์ ท่ามกลางความหลากหลายของกลุ่มคนหลายช่วงวัย ทำอย่างไรให้ทุกคนเคารพในกันและกัน
และใช้จุดเด่นของแต่ละเจเนอเรชั่นมาประยุกต์ให้เกิดประโยชน์สูงสุดกับคณะแพทยศาสตร์ และหนึ่งในความแตกต่างระหว่างศิริราชกับสถานพยาบาลอื่น ๆ คือ ศิริราชมีบุคลากรทางการแพทย์ครบทุกเจเนอเรชั่น และโรงพยาบาลไม่เคยคิดละเลยใครเลย เพราะทุกคนมีจุดเด่น มีสไตล์ของตัวเอง และมีคุณค่ากับองค์กร
สาม ปัญหาสัดส่วนการเพิ่มขึ้นของบุคลากรทางด้านบริหารสุขภาพกับปัญหาทางด้านสุขภาพไม่สัมพันธ์กัน ปัจจุบันประเทศไทยเผชิญกับสุขภาพที่มีปัญหามากขึ้นเรื่อย ๆ เพราะประเทศเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุเต็มรูปแบบ เรามีโรคภัยไข้เจ็บที่มีความซับซ้อนมากขึ้น แต่บุคลากรทางการแพทย์มีจำกัด
ดังนั้น ศิริราชจึงสรุปเป็นบทเรียนเพื่อเตรียมความพร้อม ได้แก่ การนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาช่วย การสร้างองค์กรให้เป็น lean management และทำให้คนทำงานน้อยลง แต่ได้คุณภาพดีขึ้น
นอกจากนั้น “ศ.ดร.นพ.ประสิทธิ์” ยังกล่าวถึง 4 ทักษะสำคัญที่คนศิริราชต้องมีคือ 1) hard skill เทคโนโลยีเปลี่ยน ผู้ให้บริการสุขภาพต้องพัฒนาตัวเองให้ทันกับโรคภัยไข้เจ็บ 2) soft skill มีจิตใจที่พร้อมจะเข้าใจคนอื่น และมีความสามารถในการจูงใจ
3) 21st skill หมั่นเรียนรู้ และวิเคราะห์ข้อมูลเป็น และ 4) meta skill ไม่ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในอนาคต ศิริราชล้มไม่ได้ คนศิริราชถ้าล้มแล้วต้องลุกให้เร็ว และเรียนรู้ที่จะไม่ล้มอีก
สมิติเวชสร้างองค์กรยั่งยืน
“นพ.ชัยรัตน์” กล่าวว่า รางวัล The Best of CEO People Leader ที่ได้รับเป็นความพยายามที่จะแก้ปัญหาช่องว่างระหว่างวัย ที่สร้างความปวดหัวให้องค์กร โดยมานั่งคิดว่าจะทำอย่างไรให้คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่สามารถทำงานร่วมกันได้ อันดับแรกคือ การทำให้คนมีความสุขก่อน จึงเริ่มเก็บข้อมูลว่าคนรุ่นเก่าต้องการอะไร แล้วคนรุ่นใหม่ต้องการอะไร
หนึ่งในงานวิจัยที่พบคือ คนรุ่นใหม่ไม่ต้องการสวัสดิการตรวจสุขภาพ เพราะร่างกายยังแข็งแรงดี สิ่งที่คนวัยดิจิทัลต้องการคือ ความสวยความงาม การฉีดโบท็อกซ์ เป็นต้น ขณะที่คนรุ่นเก่า ยังมีความต้องการในขนบธรรมเนียมเดิมคือ ความมั่นคงในชีวิต และการมีสุขภาพที่ดี
“คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ ทำไมถึงทำงานร่วมกันไม่ได้ เพราะถูกผูกไว้กับเสาคนละต้น คนรุ่นเก่ามีความเชื่อแบบเก่า ประสบการณ์แบบเก่า เรียนรู้แบบเก่า คนรุ่นใหม่อยู่กับการเรียนรู้แบบใหม่ mindset ใหม่ ประสบการณ์แบบใหม่ ความเชื่อใหม่
ดังนั้น หนึ่งในทางแก้ปัญหาคือ คนรุ่นเก่าต้องตัดเชือกตัวเองออก แล้วไปสัมผัสโลกของคนรุ่นใหม่ เพื่อสร้างความเข้าใจกัน เมื่อเข้าใจได้แล้วจะเกิดความเชื่อมโยงไปหาความไว้เนื้อเชื่อใจกัน”
สมิติเวชมองว่า HR ที่ประสบความสำเร็จไปกับองค์กร ต้องทำลายล้างตัวเองก่อน ด้วยแนวคิด self disruption จากนั้นค่อยสังคายนา และคิดนอกกรอบให้ครอบคลุมทุกมิติ ในโลกยุคใหม่ HR ต้องรู้เท่าทันแรงงานคนรุ่นใหม่ และแรงงานที่จะเข้ามา next generation ใช้ HR tech และ future HR คาดการณ์ความเป็นไปในอนาคต 3-5 ปี
“ส่วนความแปลกใหม่ทางความคิดอีกเรื่องหนึ่งของสมิติเวชคือ การสร้างแบบจำลองการเปลี่ยนผ่านองค์กร ด้วยการ disrupt ตัวเองเป็นสวนสัตว์สมิติเวช ผ่านสัตว์ 6 ชนิดคือ การสังคายนาคนที่ทำตัวเหมือนปลิง, การเปลี่ยนคนทำงานเชื่องช้าเหมือนเต่ามาเป็นเต่าใส่สเกต,
ซีสร้างคนให้เก่งเหมือนนกอินทรี เก่งคิด เก่งคน เก่งงาน เก่งเงิน, ให้คนทำตัวเป็นกบ จะได้ขยันทำ S-curve, ใช้ชีวิตเหมือนเป็นผีเสื้อ มีคุณค่า และไม่ตายง่าย ๆ สุดท้ายฝึกคนให้ hybrid แบบผีเสื้อกับปูเทวดา ที่มีทั้งคุณค่าและลูกล่อลูกชน เพื่อนำไปสู่ความยั่งยืนขององค์กร”
ครั้งแรก PMAT ผนึก HIM ทำดัชนีเอชอาร์ วัดองค์กรไทย
หมดยุคอยู่แบบพี่น้อง บริษัทไทยอนุรักษ์นิยม ปรับตัวใช้บิ๊กดาต้าบริหารคน
ถอดมุมคิด HR Tech เรียนรู้ข้อดีจาก AI เพื่อพัฒนาพนักงาน
