PMAT ผ่าวิกฤตแรงงานไทย มายาคติว่างงานต่ำ ความจริงที่ขมขื่น โลกเปลี่ยนแต่คนไม่ปรับ

คอลัมน์: สัมภาษณ์พิเศษ
ผู้เขียน: สุวัฑ แซงลาด, พิมลดา ชูดวง

ท่ามกลางมรสุมเศรษฐกิจโลกที่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ยุค AI และ Automation อย่างเต็มรูปแบบ ประเทศไทยกำลังเผชิญกับภาวะย้อนแย้งครั้งใหญ่ในตลาดแรงงาน เมื่อตัวเลขทางสถิติบอกว่าคนตกงานน้อย แต่ภาคธุรกิจกลับโอดครวญว่าขาดแคลนคนทำงานที่ “ใช้งานได้จริง” หรือนี่คือระเบิดเวลาทางเศรษฐกิจที่ต้องเร่งถอดชนวน

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ ‘สุดคนึง ขัมภรัตน์’ นายกสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ผู้ที่คลุกคลีอยู่กับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในระดับนโยบาย เพื่อถอดรหัสความเหลื่อมล้ำทางทักษะ และชี้ทางรอดให้แก่ภาคธุรกิจไทยในทศวรรษแห่งความผันผวน

มายาคติ ‘ว่างงาน’ กับความจริงของภาวะ ‘คนไม่ตรงงาน’

นายกสมาคม PMAT กล่าวว่า ในเชิงสถิติแรงงานไทยมีจำนวนเยอะและอัตราการว่างงานยังต่ำต่อเนื่อง อัตราการว่างงานในไทยอยู่ที่ประมาณ 0.9% ในปี 2568 ซึ่งค่อนข้างต่ำเมื่อเทียบกับหลายประเทศ แสดงว่าคนส่วนใหญ่ มีงานทำ แต่งานที่มีอยู่กับงานที่คนต้องการกลับไม่สอดคล้องกันอย่างชัดเจน

ตัวชี้วัดหนึ่งที่สะท้อนปัญหานี้คือ Job Mismatch ซึ่งหมายถึงภาวะที่แรงงานมีความรู้/การศึกษาไม่ตรงกับงานที่ทำ จากรายงานล่าสุดพบว่า แรงงานไทยมีสัดส่วนที่ทำงานตรงกับระดับการศึกษาเพียง ประมาณ 31.4% เท่านั้น ขณะที่แรงงานอีกกว่า 68% อยู่ในสถานะการศึกษาที่ สูงกว่าหรือต่ำกว่าความต้องการตำแหน่งงานจริง ซึ่งแสดงให้เห็นว่าปัญหาอยู่ที่ทักษะไม่ตรงกับตลาด มากกว่าการไม่มีคนทำงาน

แม้อัตราการว่างงานต่ำ แต่อุตสาหกรรมหลายแห่งยังเปิดรับสมัครงานจำนวนมาก เช่น ข้อมูลกรมการจัดหางานรายงานว่ายังมี กว่า 46,000 ตำแหน่งงานว่าง อยู่ในระบบแรงงานไทยในปี 2568  นี่สะท้อนว่าคน หางาน อยู่จริง แต่งานที่มีไม่ใช่ประเภทหรือทักษะที่แรงงานต้องการ หรือแรงงานยังไม่มีทักษะที่ต้องการตรงกับงานนั้น

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้เกิด “ช่องว่าง” นี้

1.โครงสร้างเศรษฐกิจเปลี่ยนเร็ว: การเปลี่ยนไปสู่เทคโนโลยีดิจิทัล Automation และ AI ทำให้ต้องการทักษะที่ซับซ้อนมากขึ้น ขณะที่คนจำนวนมากยังขาดทักษะด้านนี้อย่างชัดเจน

2.ระบบผลิตคนไม่เร็วพอ: การศึกษาและการฝึกอบรมของไทยยังมี เน้นวุฒิ มากกว่า Skills-based Learning ทำให้เกิดความไม่สอดคล้องกับตลาดงานจริง

3.แรงงานสูงวัยเพิ่มขึ้น: ไทยกำลังเป็นสังคมสูงวัย ทำให้แรงงานวัยทำงานส่วนใหม่มีจำนวนลดลง พร้อมกับแรงงานรุ่นเก่ายังต้องการ Reskill อยู่มาก

ปัจจัยข้างต้น สะท้อนว่าตลาดแรงงานไทย “ไม่ได้ขาดแรงงาน” แต่ขาด แรงงานที่มีทักษะสอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของตลาด โดยเฉพาะทักษะดิจิทัล ทักษะที่เกี่ยวข้องกับ Productivity และทักษะที่สามารถเรียนรู้และปรับตัวได้อย่างต่อเนื่อง การแก้ไขต้องเป็น ความร่วมมือระหว่างภาคการศึกษา ภาครัฐ และองค์กรธุรกิจ เพื่อ “Reskill & Upskill” แรงงานให้พร้อมกับ Real-world Demand เพราะแม้อัตราการว่างงานจะต่ำ แต่ Market Mismatch ยังเป็นอุปสรรคต่อการเติบโตของเศรษฐกิจและขีดความสามารถการแข่งขันของประเทศในภาพรวม

รวมถึงปัญหาที่ชัดเจนคือเรื่อง “Skill Mismatch” หรือทักษะไม่สอดคล้องกับความต้องการของตลาด หากมองในมุมอุปสงค์และอุปทานถือว่าไม่สัมพันธ์กันอย่างยิ่ง ข้อมูลที่น่าสนใจคืออัตราการว่างงานของประเทศไทยมีเพียงร้อยละ 0.9 ซึ่งแสดงให้เห็นว่าเรามีศักยภาพในการจ้างงานสูง แต่หากวิเคราะห์ตามความเป็นจริง ปัญหาอยู่ที่ความไม่สมดุลระหว่างคนทำงานกับความต้องการของตลาด เพราะระบบการผลิตคนในประเทศยังเป็นรูปแบบเดิมที่เน้นวุฒิการศึกษา ในขณะที่โลกปัจจุบันเปลี่ยนแปลงไปหมดแล้ว ทั้งในด้านสังคม เศรษฐกิจ การเมือง และเทคโนโลยี ปัจจัยเหล่านี้ส่งผลให้ทักษะสำคัญที่โลกต้องการไม่ตรงกับคุณภาพของคนที่เรามีอยู่

“เป็นความย้อนแย้งที่เกิดขึ้นจริงในตลาดแรงงานปัจจุบันมีตำแหน่งงานว่างที่บันทึกไว้กว่า 46,000 อัตราที่ยังต้องการคน แต่นายจ้างต้องการคนที่มีทักษะด้านเทคโนโลยีดิจิทัล และ Soft Skills เช่น การเข้ากับผู้อื่นได้ดี การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการปรับตัว ประเทศไทยเรามีจุดแข็งและจุดอ่อนที่ชัดเจน คือเราขาดแคลนคนในวงการ Medicare (สาธารณสุขและการดูแล), วงการเทคโนโลยี และช่างฝีมือแรงงาน รวมถึงสายอาชีวะ แต่ประเทศเรากลับเน้นผลิตบัณฑิตปริญญาตรีในสาขาทั่วไป (Common) ซึ่งออกมามีแค่วุฒิการศึกษาแต่ไม่มีทักษะเฉพาะทางที่ตลาดต้องการ นี่คือสาเหตุที่องค์กรยังขาดคน แต่คนกลับหางานไม่ได้”  นายกสมาคม PMAT กล่าว

กับดักปัญหาขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ

สุดคนึง กล่าวต่อว่า ค่าแรงขั้นต่ำที่เพิ่มขึ้นไม่ใช่ปัญหา หากมาพร้อมกับการยกระดับทักษะ ผลิตภาพ และคุณค่าของแรงงาน แต่หากประเทศยังถกเถียงเรื่อง “ขึ้นค่าแรงเท่าไร” โดยไม่เร่งลงทุนใน “การพัฒนาคน” ปัญหาจะไม่ถูกแก้ และจะกลายเป็นภาระต่อทั้งองค์กร แรงงาน และขีดความสามารถการแข่งขันของประเทศในระยะยาว

มีข้อมูลเชิงเปรียบเทียบจาก World Bank และ สศช. ระบุว่า ค่าแรงขั้นต่ำของไทยปรับเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง โดยเฉลี่ยเพิ่มขึ้นมากกว่า 20% ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา ขณะที่อัตราการเติบโตของผลิตภาพแรงงานไทยเพิ่มขึ้นเฉลี่ยเพียง ประมาณ 1–2% ต่อปี ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของหลายประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ความไม่สมดุลนี้สะท้อนว่า โจทย์ของประเทศไม่ใช่ “ค่าแรงต่ำเกินไป” เพียงอย่างเดียว แต่คือ “ระบบการพัฒนาคนและงาน ยังไม่สามารถยกระดับคุณค่าของแรงงานให้สอดคล้องกับค่าแรงที่เพิ่มขึ้นได้”

“เรื่องนี้มีทั้งมุมที่ถูกและแพงค่ะ ถ้าเป็นในกรุงเทพฯ 400 บาทต่อวัน หรือ 18,000 บาทต่อเดือน ถือว่า ‘ถูก’ เพราะค่าครองชีพ ค่าเดินทาง ค่าเช่าที่พักมันสูงมาก คนแทบจะอยู่ไม่ได้ แต่ในขณะเดียวกัน สำหรับ SME ในต่างจังหวัดที่เศรษฐกิจไม่ได้เติบโตมาก การจ่ายราคานี้ถือว่า “แพง” ปัญหาคือประเทศเราจ่ายเงินตาม ‘วุฒิการศึกษา’

เช่น ปริญญาตรีต้อง 18,000 บาท แต่มันมีทั้งปริญญาตรีสายเทคนิคและสายธุรการ ซึ่งมูลค่าของงาน (Job Value) ไม่เท่ากัน พอนโยบายออกมาแบบเหมารวม นายจ้างที่แบกรับไม่ไหวก็ต้องลดคนแล้วเอาระบบอัตโนมัติ (Automation) มาใช้แทน ส่วนคนที่เหลืออยู่ก็ต้องรับงานหนักขึ้นจนเกิดภาวะหมดไฟ (Burnout) นี่คือปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้น” สุดคนึงกล่าว

ขึ้นค่าแรง แต่ผลิตภาพไม่ขึ้น องค์กรจะอยู่ได้อย่างไร?

สุดคนึง กล่าวต่อว่า ข้อมูลจาก  OECD ระบุถึง ประเทศที่สามารถปรับค่าแรงได้อย่างยั่งยืน ล้วนมีการลงทุนด้าน Upskill / Reskill / Technology / Process Improvement อย่างจริงจัง ในทางกลับกัน ประเทศที่ค่าแรงเพิ่มโดยไม่ยกระดับผลิตภาพ จะเผชิญต้นทุนการผลิตสูงขึ้น ความสามารถในการแข่งขันลดลง และการจ้างงานชะลอตัว

ในบริบทของไทย สิ่งที่องค์กรเผชิญคือ ส่วนต้นทุนแรงงานเพิ่มขึ้น แต่ Output ต่อหัว (Output per Worker) ไม่เพิ่มในอัตราเดียวกัน ส่งผลให้บางองค์กรเลือก ลดการจ้างงาน ใช้ Automation หรือย้ายฐานการผลิต นี่ไม่ใช่ปัญหาขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่เป็นสัญญาณเตือนเชิงโครงสร้างของตลาดแรงงานไทย

ขณะที่ SME ไทยกว่า 99% ของสถานประกอบการทั้งหมด และจ้างแรงงานมากกว่า 70% ของแรงงานทั้งประเทศ

อย่างไรก็ตาม SME คือกลุ่มที่ได้รับผลกระทบจากการขึ้นค่าแรงมากที่สุด เพราะมีปัจจัย คือ มีข้อจำกัดด้านเงินทุน, เข้าถึงเทคโนโลยีและระบบ HRD น้อย, ยังพึ่งพาแรงงานทักษะต่ำในสัดส่วนสูง

หากขึ้นค่าแรงโดยไม่มีมาตรการเสริมด้านการพัฒนาคนและ Productivity จะนำไปสู่การลดการจ้างงาน การจ้างงานนอกระบบ หรือการปิดกิจการในบางอุตสาหกรรม ดังนั้น การแก้ปัญหาค่าแรงกับผลิตภาพ ต้องเปลี่ยนจากการมองค่าแรงเป็น “ต้นทุน” ไปสู่การมองแรงงานเป็น “การลงทุน”

บทบาทสำคัญที่องค์กรและ HR ต้องเร่งทำ ได้แก่

1. พัฒนา Skill-based Workforce :  จ่ายตามทักษะและคุณค่าที่สร้าง ไม่ใช่ตามตำแหน่งหรืออายุงาน
2. ลงทุน Upskill / Reskill อย่างเป็นระบบ: โดยเฉพาะ Digital, Process Improvement, Problem Solving
3. ปรับวิธีทำงาน (Work Redesign) : ให้คนทำงานได้เต็มศักยภาพ ลดงานซ้ำซ้อน เพิ่ม Productivity ต่อหัว
4. ใช้ข้อมูล (People Analytics) : เชื่อมค่าแรงกับผลงานและผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างโปร่งใส

“เราจะรอให้ภาครัฐหรือภาคการศึกษามาซัพพอร์ตอย่างเดียวไม่ได้ เจ้าของ SME ต้องลุกขึ้นมาปรับปรุงการบริหารภายใน โดยมองว่า ‘มนุษย์คือการลงทุน (Investment) ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย (Expense)’ คุณต้องลงรายละเอียดเรื่องการบริหารคน เข้าใจชีวิตลูกน้องมากกว่าแค่การเช็คเวลาเข้า-ออกงาน ต้องมีการ Coaching และให้ Feedback อย่างสร้างสรรค์ หากคุณพัฒนาพนักงานเดิมให้เก่งขึ้น ผลผลิตจะดีขึ้น คุณก็ไม่ต้องไปเสียเงินรับคนใหม่และสอนงานใหม่ซ้ำๆ ซึ่งเป็นการเสียต้นทุนมากกว่า” สุดคนึง กล่าว

AI กำลัง ‘ฆ่า’ หรือ ‘คัด’ คนทำงาน

สุดคนึง กล่าวต่อว่า AI และ Automation ไม่ได้ ‘ฆ่า’ งานแบบตรงไปตรงมา แต่กำลัง ‘คัด’ และ ‘เปลี่ยนคุณสมบัติของงาน’ ทำให้คนที่มีทักษะปรับตัวได้จะยกระดับขึ้น ขณะที่คนที่ทักษะล้าสมัยจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง หากไม่เร่ง Reskill/Upskill อย่างเป็นระบบ

ขณะเดียวกัน AI/Automation คือ “บททดสอบความสามารถในการพัฒนาคน” ของประเทศและองค์กร ผู้ชนะไม่ใช่คนที่ใช้เทคโนโลยีเร็วที่สุด แต่คือคนที่ “ทำให้คนทำงานเรียนรู้เร็วและเปลี่ยนผ่านได้จริง” เพราะในช่วงหลังจากปี 2025 คาดว่าโครงสร้างงานจะเปลี่ยนมาก: การเปลี่ยนผ่านจะคิดเป็น 22% ของงานทั้งหมด เกิด งานใหม่ 170 ล้าน และ งานถูกแทนที่ 92 ล้าน

เมื่อถามว่างานแบบไหนในไทยเสี่ยงหายไปมากที่สุด? นายกสมาคมฯ ให้มุมมองว่า ความเสี่ยงสูงสุดอยู่ใน “งานที่มีงานย่อยซ้ำ ๆ ทำตามกติกาเดิม และวัดผลเป็นขั้นตอน” เช่น งานธุรการ งานบันทึกข้อมูล งานบริการหน้าด่านบางประเภท และงานผลิตที่เป็นกระบวนการซ้ำเดิม

“AI จะเข้ามาแทนที่งานที่ทำซ้ำๆ (Routine) งานที่ต้องจัดการข้อมูลจำนวนมาก และงานที่ต้องการความรวดเร็วและแม่นยำ แต่มนุษย์สามารถปรับตัวได้ AI ไม่ได้มาแทนที่ตำแหน่งงานทั้งหมด แต่จะมาแทนที่ ‘หน้าที่บางอย่าง’ คนทำงานต้องเร่งอัปสกิลตัวเองเพื่อนำเวลาที่เหลือจากการที่ AI ช่วยงาน ไปทำงานที่สร้างมูลค่าสูงขึ้น เช่น งานที่ต้องใช้ความเห็นอกเห็นใจ (Empathy) หรือความคิดสร้างสรรค์ ส่วน HR ก็ต้องทำหน้าที่ Redesign Job หรือออกแบบงานใหม่เพื่อให้คนและเทคโนโลยีทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด” สุดคนึง กล่าว

วิกฤตเงียบ: คนหมดไฟ – เสียสุขภาพจิต – ลาออก

เรื่องนี้  นายกสมาคม PMAT มองเป็นต้นทุนเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่เรื่องส่วนบุคคล ซึ่ง Burnout สุขภาพจิต และการลาออกเงียบ ไม่ใช่ปัญหาส่วนตัวของพนักงาน แต่เป็นสัญญาณเตือนเชิงระบบของการบริหารงานและการบริหารคน หากองค์กรยังมองเรื่องนี้เป็น Soft Issue จะพลาดการมองเห็นต้นทุนที่แท้จริงและความเสี่ยงระยะยาวต่อความสามารถในการแข่งขัน

วิกฤต Burnout และ Quiet Quitting คือสัญญาณเตือนว่า ‘วิธีทำงานและวิธีบริหารคนแบบเดิม’ ไม่สอดคล้องกับบริบทโลกการทำงานปัจจุบัน องค์กรที่มองเรื่องสุขภาพจิตและ Engagement เป็นกลยุทธ์ จะรักษาคนเก่งได้ สร้างผลงานได้ และยืนระยะได้ดีกว่าองค์กรที่มองเรื่องนี้เป็นเพียงสวัสดิการเสริม

ข้อมูลระดับโลกและภูมิภาคสะท้อนตรงกันว่า Burnout ส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพ ต้นทุน และความยั่งยืนขององค์กร เช่น Gallup รายงานว่า พนักงานที่มีภาวะ Burnout มีแนวโน้มลาป่วยมากขึ้น 63% และมีโอกาสลาออกสูงกว่ากลุ่มที่มี Engagement สูงอย่างมีนัยสำคัญ, องค์กรที่มี Engagement ต่ำ สูญเสีย Productivity เฉลี่ย 18% และมีอัตราการลาออกสูงกว่าถึง 43% เมื่อเทียบกับองค์กรที่มี Engagement สูง

ส่วนในบริบทประเทศไทย มีข้อมูลจากกรมสุขภาพจิตและหน่วยงานด้านแรงงานพบว่า คนทำงานไทยมากกว่า 30% อยู่ในกลุ่มเสี่ยงเครียดและหมดไฟจากการทำงาน, กลุ่มวัยทำงานตอนต้นและวัยกลางคนเป็นกลุ่มที่มีความเสี่ยงสูงที่สุด เนื่องจากแรงกดดันด้านผลงานและความไม่มั่นคงในอาชีพ การ Burnout จึงไม่ใช่แค่เรื่อง “ความรู้สึก” แต่คือ ต้นทุนที่สะสมในรูปของการลาป่วย การลาออก และประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง

วิกฤตสุขภาพจิต: เมื่อคน 4 เจน และ “การลาออกเงียบๆ” กำลังเขย่าองค์กร

อีกหนึ่งวิกฤตที่เงียบเชียบแต่รุนแรงคือ “Quiet Quitting” หรือการทำงานแบบไร้ใจ ซึ่งนายกสมาคม PMAT ให้มุมมองว่าเกิดจากความไม่เข้าใจกันระหว่างรุ่นและการขาดความหมายในงาน ปัญหานี้เกิดจากโลกเปลี่ยนไปแต่วิธีการทำงานไม่เปลี่ยน ซึ่งปัจจุบันในหนึ่งองค์กรอาจมีคนถึง 4 รุ่นทำงานร่วมกัน ประกอบด้วย

• Baby Boomer: เน้นความทุ่มเท อดทน งานหนัก 24 ชั่วโมง
• Gen X: เน้นประสิทธิภาพ ความเป็นผู้นำ และการเติบโต
• Gen Y: เน้นการผสมผสานงานและชีวิต (Work-Life Integration) ชอบความคิดสร้างสรรค์
• Gen Z: เกิดมาพร้อมเทคโนโลยี เน้นความสมดุล (Work-Life Balance) และให้ความสำคัญกับสังคมและสิ่งแวดล้อม

แนวปฏิบัติที่ผู้นำและ HR องค์กรชั้นนำใช้ในการรับมือกับ Burnout และ Quiet Quitting ได้แก่

1. เปลี่ยนจาก Wellbeing Activities เป็น Wellbeing by Design ออกแบบงาน เป้าหมาย และภาระงานให้สมดุลตั้งแต่ต้น
2. ยกระดับบทบาทผู้นำสายตรง (Line Manager) เพราะงานวิจัยชี้ว่าผู้นำสายตรงมีผลต่อ Engagement มากที่สุด
3. วัด Engagement และ Wellbeing แบบเชื่อมผลลัพธ์ธุรกิจ เช่น Productivity, Retention, Quality of Work
4. สร้าง Psychological Safety และ Trust ให้พนักงานกล้าพูด กล้าสะท้อนปัญหาก่อนจะกลายเป็นการลาออกเงียบ

“เมื่อคนต่างรุ่นมาทำงานด้วยกันโดยขาดความเข้าใจ และหัวหน้างานขาดทักษะในการบริหารคนยุคใหม่ จึงเกิดภาวะ Burnout องค์กรต้องสร้าง Meaning of Work หรือทำให้พนักงานเห็นคุณค่าของงานที่เขาทำ หากพนักงานรู้สึกว่างานเขามีความหมายต่อสังคมและองค์กร เขาจะลดภาวะหมดไฟลงได้เอง” สุดคนึง กล่าว

อวสานโมเดล “สั่ง-ควบคุม-วัดชั่วโมง” : เมื่ออำนาจไม่ใช่คำตอบของ Productivity

คุณสุดคนึงชี้ให้เห็นว่า รากเหง้าของปัญหาแรงงานไทยส่วนหนึ่งมาจากผู้นำองค์กรที่ยังยึดติดกับแนวคิดในศตวรรษที่ 20 ซึ่งเน้นการสั่งการ (Command) การควบคุม (Control) และการวัดประสิทธิภาพจากชั่วโมงการทำงาน (Presenteeism) มีข้อมูลเชิงประจักษ์จาก Gallup ระบุชัดเจนว่า “ผู้จัดการสายงาน” (Line Manager) คือตัวแปรสำคัญที่อธิบายความแตกต่างของความผูกพันในทีม (Engagement) ได้สูงถึง 70%

นายก PMAT จึงย้ำว่า “ต่อให้องค์กรจะมีนโยบาย HR ที่ดีเลิศเพียงใด หากหัวหน้างานระดับกลางยังบริหารแบบเดิม ผลลัพธ์เชิงบวกก็ไม่มีทางเกิดขึ้นได้”

นอกจากนี้ ยังมีวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษมักมีแพตเทิร์นที่คล้ายคลึงกัน คือการสร้างสภาวะที่คนทำงานเก่งมองไม่เห็นอนาคต รวมถึงการที่องค์กรไม่ลงทุนพัฒนา “หัวหน้างาน” ให้มีทักษะการเป็นโค้ช (Coaching) คือความผิดพลาดมหันต์ เพราะหัวหน้าคือหน้าด่านสำคัญของ Engagement และ Wellbeing แนวโน้มโลกชี้ชัดว่า คนรุ่นใหม่ไม่ได้โหยหาสวัสดิการที่ฉาบฉวย แต่ต้องการ Human Sustainability หรือระบบที่ทำให้พวกเขาทำงานได้อย่างยั่งยืนและมีความสุขในระยะยาว

เมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานสากล องค์กรไทยยังมีช่องว่างสำคัญที่กระทบต่อขีดความสามารถในการแข่งขัน 3 ประการหลัก:

• ขาดระบบ Continuous Reskilling: ในยุคที่ทักษะมีอายุสั้นลง องค์กรที่ชนะคือองค์กรที่ “ทำให้คนเรียนรู้ได้เร็วที่สุด” แต่บริษัทไทยส่วนใหญ่ยังขาดระบบพัฒนาทักษะที่ต่อเนื่องและสอดคล้องกับ Human Capital Trends
• ยกระดับผู้จัดการสายงานช้าเกินไป: เมื่อผู้จัดการคือคันโยกหลักของ Productivity แต่กลับไม่ได้รับการพัฒนาทักษะการบริหารคนอย่างเข้มข้น ทำให้เกิดความสูญเสียทั้งการลาออกและประสิทธิภาพที่ลดลง
• แก้ปัญหาด้วยการ “หาคนเพิ่ม” แทนการ “ดึงศักยภาพเดิม”: ท่ามกลางวิกฤตสังคมสูงวัยที่ World Bank คาดการณ์ว่าแรงงานไทยจะหายไปถึง 14.4 ล้านคนในระยะยาว หากยังแก้ปัญหาด้วยการเปิดรับสมัครงานใหม่ไปเรื่อยๆ โดยไม่ยืดอายุการทำงานหรือ Reskill คนเดิม องค์กรจะล่มสลายในที่สุด 

 Road Map การเปลี่ยน “วิธีคิด” สำหรับนายจ้างไทยที่ต้องการก้าวข้ามวิกฤต

คุณสุดคนึงเสนอแนวทางปฏิบัติที่จับต้องได้ 4 เสาหลัก สำหรับนายจ้างไทยที่ต้องการก้าวข้ามวิกฤต ดังนี้

1. จาก Job-based สู่ Skill-based: เลิกจ้างงานตามใบปริญญาหรือชื่อตำแหน่ง แต่ให้จ้าง พัฒนา และจ่ายค่าตอบแทนตาม “ทักษะและคุณค่าที่สร้างจริง” เพื่อปิดช่องว่างตำแหน่งขาดแคลนได้แม่นยำขึ้น
2. ยกระดับ HR: ปรับบทบาท HR จากงานธุรการสนับสนุน สู่การเป็นผู้ออกแบบระบบงาน (Work Design), ระบบประเมินผล และพัฒนาขีดความสามารถผู้จัดการ เพื่อให้ผลิตภาพโตไปพร้อมกับคุณภาพชีวิตคน
3. ลงทุนกับ “หัวหน้างาน” แบบเข้มข้น: ปั้นหัวหน้างานให้เป็น “People Leader” เพราะนี่คือจุดยุทธศาสตร์ที่ส่งผลต่อการรักษาคน (Retention) และสุขภาพจิตของพนักงานมากที่สุด
4. สร้างวัฒนธรรม Trust & Accountability: มอบอิสระในการทำงาน (Autonomy) ควบคู่กับเป้าหมาย KPI/OKR ที่ชัดเจน เปลี่ยนจากการวัด “ชั่วโมงทำงาน” เป็นการวัด “ผลสัมฤทธิ์ของงาน”

สร้างวัฒนธรรมองค์กรและองค์กรแบบ “รมณีย์”

สุดคนึง กล่าวต่อว่า วัฒนธรรมที่อันตรายที่สุดคือ “Toxic Culture” หรือวัฒนธรรมที่เป็นพิษ เช่น บรรยากาศอึมครึม พนักงานไม่กล้าเสนอความคิดเห็นเพราะพูดไปก็โดนตำหนิ หรือหัวหน้างานที่ไม่เข้าใจความเป็นมนุษย์ เน้นแต่การบี้งาน

แนวทางที่ PMAT สนับสนุนคือการสร้าง “องค์กรรรมณีย์” หรือองค์กรที่มีความรื่นรมย์ พนักงานมีความสุขและอยากทำสิ่งดีๆ ให้องค์กร โดยองค์ประกอบสำคัญคือ “Well-being” 7 มิติ คือ การเงิน, ร่างกาย, จิตใจ, จิตวิญญาณ, สังคม, สิ่งแวดล้อม และอาชีพ หากองค์กรสร้างสมดุลเหล่านี้ได้ จะเกิดความผูกพันและผลผลิตที่ยั่งยืน

รัฐ-การศึกษา-เอกชน “ความล้มเหลวเชิงระบบ” คนไม่ตรงงาน

สำหรับปัญหาเชิงโครงสร้างที่เป็น “วงจรห่วงโซ่” ระหว่างภาครัฐ ภาคการศึกษา และภาคเอกชน ที่เยวเนื่องกับแรงงานไทยไม่ใช่ความผิดของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง แต่คือความล้มเหลวในการเชื่อมต่อระหว่าง “การผลิตทักษะ-การใช้ทักษะ-การพัฒนาทักษะตลอดชีวิต” ที่ไม่สอดคล้องกัน เมื่อระบบไม่เชื่อมโยงกัน ผลลัพธ์ที่ได้คือภาวะ Skill Mismatch ที่รุนแรงขึ้น องค์กรหาคนเก่งไม่ได้ ขณะที่คนหางานก็ขาดทักษะที่ตลาดต้องการจริงๆ ทางออกเดียวคือต้องทำให้ทั้งสามส่วนใช้ภาษาเดียวกัน นั่นคือ “ทักษะที่ใช้งานได้จริง” และมีตัวชี้วัดร่วมกันที่มุ่งเน้นการเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) ของประเทศ

นโยบายรัฐที่ต้องก้าวพ้นกรอบคิดศตวรรษที่ 20: รัฐบาลจำเป็นต้องเปลี่ยนนโยบายแรงงานจากการเน้น “ปริมาณ” หรือตัวเลขจ้างงาน มาสู่ “คุณภาพและการเปลี่ยนผ่าน” มากขึ้น โดยต้องขยับสู่การเป็นตลาดแรงงานเชิงทักษะและส่งเสริมการเรียนรู้ตลอดชีวิต (Lifelong Learning) มิติที่ต้องเร่งมือคือการเปลี่ยนตัวชี้วัดการพัฒนาทักษะให้เป็นแบบ “Outcome-based” คือต้องวัดผลได้ว่าหลังฝึกอบรมแล้วคนทำงานทำได้จริง ผลิตภาพเพิ่มขึ้น หรือย้ายสายงานได้จริง ไม่ใช่เพียงแค่วัดจำนวนผู้เข้าอบรมเหมือนที่เคยเป็นมา

การศึกษาไทยในกับดัก ‘เน้นวุฒิมากกว่าสมรรถนะ’: ระบบการศึกษาไทยยังคงผลิตบุคลากรที่ไม่สอดคล้องกับโลกที่ถูก reshape ด้วยเทคโนโลยีและสังคมสูงวัย ข้อมูลจาก OECD ชี้ชัดว่าไทยมีปัญหา “Skill Imbalances” หรือความไม่สมดุลของทักษะอย่างมาก โดยเฉพาะการเรียนรู้ที่ยังยึดติดกับวุฒิการศึกษามากกว่าทักษะการทำงานจริง ส่งผลให้เกิดช่องว่างขนาดใหญ่ในทักษะแห่งอนาคต ทั้งการคิดวิเคราะห์ (Analytical Thinking), ความฉลาดทางอารมณ์ (EQ), การสื่อสาร และทักษะดิจิทัลที่ทันสมัย

ภาคเอกชนกับบทบาท ‘ผู้สร้าง’ แทนการ ‘รอซื้อ’: ภาคเอกชนจำนวนมากยังติดกับดักการรอ “คนพร้อมใช้” จากตลาดงาน และมีการลงทุนพัฒนาคนแบบแยกส่วน ไม่ผูกโยงกับการออกแบบงานหรือเส้นทางอาชีพ ในยุคที่แรงงานหดตัวจากโครงสร้างประชากร ความสามารถในการ “พัฒนาคนที่มีอยู่” (Internal Reskilling) จะกลายเป็นเงื่อนไขชี้ขาดความอยู่รอด โดยธนาคารโลก (World Bank) ประเมินว่า หากไม่มีการเปลี่ยนแปลง ขนาดกำลังแรงงานไทยจะลดลงถึง 14.4 ล้านคนในช่วงปี 2020-2060 ซึ่งจะบีบให้ภาคเอกชนต้องเปลี่ยนจากผู้ซื้อคน มาเป็นผู้สร้างคนอย่างเต็มตัว

“เราไม่ควรชี้ตัวว่าใครเป็นปัญหา แต่ทุกภาคส่วนต้องรับผิดชอบร่วมกันในเชิงระบบ: 1. ภาครัฐ: ต้องมีนโยบายและแผนงานที่ชัดเจนและ “ต่อเนื่อง” ปัญหาที่ผ่านมาคือเราขาดความต่อเนื่องในการพัฒนาคนเชิงคุณภาพ เราเน้นแต่เชิงปริมาณ 2.ภาคการศึกษา: ต้องหยุดผลิตคนแบบเหมาโหล (Bulk) แต่ต้องทำงานร่วมกับเอกชน (Co-design Program) เพื่อผลิตคนให้ตรงความต้องการตลาด เน้น Micro-learning และการเรียนรู้ตลอดชีวิต 3.ภาคเอกชน: ต้องเปลี่ยนจากการ “ซื้อคน” มาเป็นการ “สร้างคน” ลงทุนกับการพัฒนาทักษะพนักงานอย่างจริงจัง” สุดคนึง กล่าว

ภาพอนาคต 3-5 ปี: สงครามแย่งชิงคนเก่งและภาวะล้นตลาดของงานซ้ำซาก

สุดคนึง ให้มุมมองอย่างน่าสนใจถึง ในระยะสั้นและกลาง ตลาดแรงงานไทยจะเผชิญภาวะ “ขาดแคลนแรงงานเชิงโครงสร้าง” อย่างหนัก โดยงานที่จะขาดแคลนรุนแรงคือ งานทักษะสูงในอุตสาหกรรมเป้าหมาย (ดิจิทัล, AI, Cybersecurity), งานช่างเทคนิคที่มีใบรับรอง และงานสายสุขภาพ/บริการดูแลผู้สูงอายุ ในทางตรงกันข้าม งานสนับสนุนประเภทงานธุรการ บันทึกข้อมูล หรือเอกสารที่ทำซ้ำๆ จะตกอยู่ในสภาวะ “ล้นตลาด” และเสี่ยงถูกแทนที่ด้วยระบบอัตโนมัติหากไม่ปรับทักษะใหม่เข้าสู่สายงาน Data-enabled หรือการเป็นผู้ประสานงานกระบวนการที่ซับซ้อนขึ้น

การบริหารที่มองคนเป็นศูนย์กลาง

สุดคนึง กล่าวปิดท้ายถึงเรื่องนี้ว่าปัจจุบันต้องให้ความสำคัญกับ “Human-Centered Leadership” หรือการบริหารที่มองคนเป็นศูนย์กลาง

1.ภาครัฐ: ต้องมีนโยบายพัฒนาคนอย่างต่อเนื่องและจริงจัง ไม่ใช่ทำแค่ตามงบประมาณ ต้องโฟกัสจุดแข็งของคนไทย เช่น งานบริการและเทคโนโลยี

2.ภาคการศึกษา: ต้องเลิกผลิตคนแบบเหมาโหล แต่ต้องทำงานร่วมกับภาคเอกชนเพื่อออกแบบหลักสูตรที่ใช้ได้จริง (Co-design Program)

3.ผู้นำองค์กร: ต้องลงทุนกับการพัฒนาคน (Upskill/Reskill) และสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เป็น “องค์กรรรมณีย์” คือเป็นสถานที่ที่คนเข้าไปแล้วรื่นรมย์ อยากสร้างสรรค์งาน

“ผู้นำยุคใหม่ต้องให้ความสำคัญกับ“Human-Centered Leadership” หรือผู้นำที่มองคนเป็นศูนย์กลาง เข้าใจว่ามนุษย์คือทรัพยากรที่ทรงคุณค่าที่สุด การพัฒนาคนคือการลงทุนเพื่อความยั่งยืนของทั้งองค์กรและประเทศชาติ เพราะหากเราไม่รีบแก้ปัญหาคุณภาพแรงงานตั้งแต่วันนี้ ประเทศไทยจะสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวอย่างแน่นอน”