“ไปรษณีย์ไทย” กับ “50 ปี ประชาชาติธุรกิจ” ถอดรหัสวิกฤตเศรษฐกิจ-สังคม “เชื่อมรุ่น สู่อนาคต”
ซีอีโอไปรษณีย์ไทย ถอดบทเรียนสดใหม่ ปรับองค์กรสู้วิกฤต จากมรดกไปรษณีย์ 143 ปี เชื่อมรุ่น สู่ “อนาคต”
ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จํากัด ได้ร่วมพูดคุย บนเวทีสัมนา Thailand Next : THE SUCCESSOR เชื่อมรุ่น สร้างอนาคต ในหัวข้อ “Best Comeback … เกือบจะหลับ แต่กลับมาได้” จัดเนื่องในโอกาสครบรอบ 50 ปี “ประชาชาติธุรกิจ” ที่ไม่ใช่แค่การถอดบทเรียนการปรับตัวอยู่รอดท่ามกลางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงของโลจิสติกส์ และแข่งขันดุเดือดเท่านั้น แต่ยังชวนมองไปถึงการสร้างองค์กรสำหรับรับมือกับ “วิกฤต” และการเปลี่ยนแปลงในอนาคตอีกด้วย
3 ความเสี่ยงจากอดีต ที่ทำให้ “เกือบหลับ”
“ดนันท์” กล่าวว่า ไปรษณีย์ไทย เป็นองค์กรที่อยู่มากว่า 143 ปี มีทั้งมรดกที่เป็นทั้งควาทเสี่ยงและโอกาสความเสี่ยง 3 ด้านหลัก อย่างแรก คือภาพจำ เกิดจากการที่เป็นองค์กรที่อยู่มานาน ทำให้คนติดภาพลักษณ์ความ “เก่า” ซึ่งส่งผลต่อความเชื่อมั่นในบริการใหม่ๆ เช่น ภาพจำเดิมที่มองว่าการส่งจดหมายมีความล่าช้าหรือราคาถูก เมื่อเปลี่ยนมาเน้นบริการส่งด่วนที่มีราคาสูงขึ้น ผู้บริโภคอาจยังมีความสงสัยว่า “ด่วนจริงหรือไม่” ไปรษณีย์ไทยจึงต้องพยายามเปลี่ยนภาพลักษณ์จากความ “เก่า” ให้กลายเป็นเก๋า ประสบการณ์สูงแต่ยังทันสมัย
ประการที่สอง คือ ความเสี่ยงทางธุรกิจ มาจากการที่ไปรษณีย์ไทยเป็น “Physical Leader” ที่เชื่อมโยงคนทั้งประเทศกว่า 28 ล้านครัวเรือน ความท้าทายหรือความยากอยู่ที่การต้องบริหารจัดการและสร้างสรรค์บริการให้ตอบโจทย์ลูกค้าทั้งประเทศที่มีหลายเจเนอเรชัน ซึ่งเป็นฐานลูกค้าที่ใหญ่มาก
รวมถึงต้องแข่งขันกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา
ประการที่สาม คือ ความเสี่ยงด้านกฎระเบียบและข้อบังคับ เนื่องด้วยสถานะที่เป็นรัฐวิสาหกิจซึ่งถือหุ้นโดยรัฐ 100% ทำให้มีภารกิจที่ต้องให้บริการเชิงสังคมควบคู่ไปกับการทำกำไร ความเสี่ยงในแกนนี้คือการต้องรักษาสมดุลระหว่างการช่วยประชาชนในวิกฤตกับการต้องอยู่รอดได้ด้วยตัวเอง โดยไม่พึ่งพาหรือเป็นภาระงบประมาณของรัฐบาล
“เราจึงมีหน้าที่ 2-3 อย่าง อย่างแรกเราให้เป็นการเชิงสังคม เราช่วยประชาชนให้พ้นวิกฤต แต่เราต้องไม่ยึดติดกับการพึ่งพท เพราะฉะนั้นคำว่าไม่ยึดการพึ่งพา หมายความว่าเราต้องไม่เป็นภาระของรัฐบาล นั่นคือต้องอยู่ได้ด้วยตนเอง เพราะฉะนั้นในความเสี่ยง 3 อย่างนี้ก็เป็นสิ่งที่ที่เราเจอมาแล้วเราก็ค่อย ๆ แก้มันในแต่ละส่วน”
“วันนี้มันก็ยังเป็นความเสี่ยงอยู่ ความเสี่ยงทางธุรกิจ สงครามส่งด่วนไม่มีวันจบ แต่เราจะบอกว่าไปรษณีย์ไทยเอง เราไม่ได้อยู่ในสงครามนั้น เราต้องแข่งขันอย่างเดียว เราแข่งกับพฤติกรรมผู้บริโภค เพราะว่าพฤติกรรมผู้บริโภคเป็นสิ่งที่เปลี่ยนไปตลอดเวลา ถ้าวันหนึ่งที่เราวิ่งและชนะพฤติกรรมผู้บริโภคได้ นั่นคือวันนั้นเราก็สามารถรับความเสี่ยงได้”
บทเรียนการปรับตัวจากวิกฤต
“ดนันท์” กล่าวถึงบทเรียนจากการปรับตัวในวิกฤตด้วยว่า การทำให้องค์กร ยืดหยุ่น เป็นเรื่องสำคัญ การบริหารจัดการคนเป็นเรื่องซับซ้อนที่สุด เพราะการขับเคลื่อนองค์กรที่มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจำนวนมาก ทำให้มีแรงต้านอย่างมาแต่ในทางกลับกัน เมื่อเกิดวิกฤต แรงต่อต้านจะน้อยเป็นโอกาสที่จะเข้าไปทำสิ่งที่ทำไม่ได้มาก่อน อย่างเช่นของ ไปรษณีย์ไทย คือ การขึ้นราคาค่าสิ้นเปลืองเชื้อเพลิง และทำให้เราจำเป็นต้องจัดการระบบเส้นทางคนส่งปลายทาง การเพิ่มประสิทธิภาพการใช้น้ำมันเชื้อเพลิง การลดเส้นทางการขนส่ง 19%เมื่อวิกฤตสิ้นสุดแล้ว สิ่งที่เราทำไว้ในช่วงวิกฤตจะยังคงอยู่ และส่งผลถึงอนาคต
องค์กรแห่งอนาคต
” จริง ๆ แล้วการเตรียมตัวเพื่อรองรับอนาคต ไม่มีใครรู้ว่าอนาคตเป็นอย่างไร เราแค่ดูว่าในปัจจุบัน ถ้าองค์กรมันมีความพร้อมมาก ๆ ต่อให้เกิดเหตุอะไรก็แล้วแต่เราจะมีทางออกเสมอ ตั้งแต่ปีที่แล้ว ต่อให้ไม่ได้มีสงครามตะวันออกกลาง เราก็มีสงครามกับเพื่อนบ้าน ก็มีคนเดือดร้อน มีน้ำท่วมก็มีคนเดือดร้อน วันที่มันมีคนเดือดร้อน”
” องค์กรรัฐวิสาหกิจอย่าง ไปรษณีย์ไทย ก็เข้ามาในเสิร์ฟ เพื่อช่วยเหลือการบริหารจัดการ ในสิ่งที่เราทำได้ก็คือว่าเราจะช่วยสังคม อิมแพ็คต่อสังคมสูง แต่ผลกระทบเชิงอีโคโนมิกสู่องค์กรต่ำ เพราะฉะนั้น คือการที่การบริหารจัดการระบบที่มีความยืดหยุ่นมาก อย่างเรื่องสงครามที่เจอวันนี้ ราคาน้ำมันที่ปรับขึ้นลง 1 บาท อิมแพ็กกับไปรษณีย์ไทย 6 ล้านบาท ที่ที่ขึ้นมา 13 บาท ก็อิมแพ็คกับเราเกือบร้อยล้านบาท”
“เพราะฉะนั้นพอเป็นอิมแพ็คโดยตรงแบบเชื้อเพลิงซึ่งมันเป็นต้นทุนทางตรงของของเราเลย อิมแพ็คที่เกิดขึ้นนี้ เราจะเอาอย่างไร มีจุดไหนบ้างที่เราสามารถที่จะรีดมันออกไปได้ เพื่อผลประโยชน์”
“ผมไม่รู้ว่าอนาคตราคาน้ำมันจะเปลี่ยนแปลงอย่างไร ผมดูอย่างเดียวว่าทำอย่างไรให้ระยะวิ่งของผมลดลงวันละ 20% โดยเฉพาะในระบบการจัดส่งปลายทาง ที่เป็นต้นทุนการปฏิบัติการประมาณ 46% ขององค์กร”
” จึงมีการจัดระบบขนส่งใหม่ Optimization การตัดส่งจดหมาย พัสดุ และเก็บเงินปลายทางไว้ จาก 3 ระบบเป็นระบบเดียว อีกปัญหาหนึ่งคือการจัดส่งพัสดุ เราบอกว่าอีคอมเมิร์ซโต แต่เราไม่รู้ว่าชิ้นงานที่โตขึ้นเราจะได้ส่งเท่าไหร่ เพราะแพลตฟอร์ม อีคอมเมิร์ซ เป็นคนเลือก ดังนั้นจึงต้องมีการสร้างปริมาณสินค้าขึ้นมาภายในโครงข่ายเอง”