4 บทเรียน วิกฤตใหญ่ พิสูจน์ชีวิต CEO นักล่าฝัน ‘ศุภชัย เจียรวนนท์’

ในวาระก้าวเข้าสู่ปีที่ 50 “ประชาชาติธุรกิจ” นำเสนอคอลัมน์พิเศษ “50Impact” เพื่อถอดบทเรียนและสำรวจพลวัตเศรษฐกิจในช่วง 5 ทศวรรษที่ผ่านมา ฉบับนี้พบกับบทสัมภาษณ์พิเศษ “ศุภชัย เจียรวนนท์” รองประธานอาวุโส เครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซี.พี.) ประธานกรรมการ บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) และประธานคณะผู้บริหาร บริษัท อไรซ์ เวนเจอร์ส กรุ๊ป จำกัด ที่มาถอดบทเรียนชีวิต “ซีอีโอ” มากประสบการณ์ที่ฝ่าความท้าทายจากวิกฤตต่าง ๆ มาหลายครั้ง 

กระทั่งล่าสุดเป็นผู้นำได้รับรางวัล “Leader of The Year” จากงาน Prachachat Business Awards 2026 

วิกฤตแรกในชีวิต

“ศุภชัย” เล่าว่า วิกฤตแรกในชีวิตการทำงานเริ่มต้นเมื่ออายุประมาณ 25 ปี ขณะนั้นยังเป็นเจ้าหน้าที่ระดับปฏิบัติการ (Junior Officer) ของ “เทเลคอมเอเชีย” (ภายหลังเปลี่ยนชื่อเป็นทรู) ซึ่งต้องส่งมอบโทรศัพท์พื้นฐาน 1 แสนเลขหมายแรกในระยะเวลาที่กำหนด ถ้าส่งมอบไม่ทันจะผิดสัญญาสัมปทาน

ผู้บริหารระดับสูงทุกคนบอกว่าไม่ทัน การพูดคุยส่วนใหญ่จึงอยู่ที่การแก้ปัญหา จะถูกปรับเท่าไร จะถูกยึดสัมปทานไหม ก็มีคำสบประมาทเยอะว่าคนขายไก่จะมาทำเทคโนโลยีโทรศัพท์ได้อย่างไร

นั่นคือจุดเริ่มต้นของผม เป็น “วิกฤต” ที่เป็น “โอกาส”

“ผมยกมือบอกในที่ประชุมที่มีอยู่ประมาณ 30-40 คนว่าขอเวลา 2 อาทิตย์ ผมจะเสนอวิธีแก้ปัญหาให้ จริง ๆผมรู้ปัญหาอยู่แล้ว เพราะขณะที่เร่ร่อนเป็น Junior Officer ก็ศึกษางานไปเรื่อย ๆ เดินทีละโต๊ะ ๆ ก็รู้ขั้นตอนการวางโครงข่าย รู้ว่าคอขวดอยู่ตรงไหน ผมบอกว่าต้องการทีมงานแค่ 5 คน  แล้วคุยกับ President ระดับโลก ซีเมนส์ มิตซุย มาทั้งหมด ว่าแผนงานต้องทำแบบนี้ ต้องแก้ปัญหาแบบนี้ จนในที่สุดก็ส่งมอบได้เกิน 1 แสนเลขหมาย”

นับเป็นวิกฤตแรกที่ท้าทายมาก เพราะถ้าทำไม่ได้ก็ร่วง แต่ถ้าทำได้ก็รุ่ง และทำให้ได้เป็น Project Manager ซึ่งเป็นโครงการที่ใหญ่ที่สุดสมัยนั้น มูลค่ากว่า 7 หมื่นล้านบาท

เก้าอี้ CEO ได้จาก “เจ้าหนี้”

แต่วิกฤตใหญ่ที่สุดหลังจากนั้น คือ “ต้มยำกุ้ง” เพราะหนี้ประมาณ 7 หมื่นล้านบาท เป็นหนี้ต่างประเทศ พอลอยตัวค่าเงินบาท จาก 25 บาทต่อดอลลาร์ กลายเป็น 50 บาทต่อดอลลาร์ ทำให้หนี้เพิ่มเป็นแสนล้านบาททันที  

ตอนนั้นผมเป็นผู้นำในการเจรจาหนี้ ทั้งเจ้าหนี้การค้า และเจ้าหนี้ธนาคารไทยและต่างประเทศ  ซึ่งตอนนั้น “เทเลคอมเอเซีย” ถือว่าอยู่ในภาวะ “ล้มละลาย” แล้ว ธุรกิจไม่มีศักยภาพมากพอ เน็ตเวิร์กกำลังสร้างอยู่ รายได้ก็ยังน้อย  หนี้เยอะ ต้องเริ่มจ่ายคืนหนี้ ปรับโครงสร้างทางการเงิน ถือเป็นวิกฤตใหญ่มาก

“ในยามวิกฤตทุกครั้ง ภายใต้ภาวะที่มืดมิด ใครก็ตามที่สามารถยกแสงไฟขึ้นมาได้ และบอกว่าทางนี้เป็นทางออก ถ้าเดินไปทางนี้สามารถคืนหนี้ได้หมดแน่ ทุกคนก็ยินดีที่จะตาม  ก็เป็นอีกครั้งหนึ่งที่เหมือนกับครั้งแรก คือผมเป็นคนบอกว่า ทางออกคือทางนี้นะ”

แน่นอนมีธนาคารที่มองระยะยาวให้การสนับสนุนเราด้วย หลังจากที่สามารถเสนอโซลูชั่นทั้งหมด ปรับโครงสร้างหนี้ได้สำเร็จ

“ช่วงนั้นผมน่าจะอายุ 29 ปี  ปรับโครงสร้างหนี้ใช้เวลาประมาณ 1-2 ปี พอทำทุกอย่างเสร็จอายุประมาณ 31 ปี  เจ้าหนี้บอกว่าคุณรับปากไว้เยอะ และเรียนท่านประธาน ว่าคนนี้ควรจะเป็น CEO  ดังนั้นจริง ๆ แล้วตำแหน่ง CEO ของผมเจ้าหนี้เป็นคนแต่งตั้งนะ แต่แน่นอนว่าได้รับการสนับสนุนจากเครือเจริญโภคภัณฑ์ด้วย แต่เป็นผู้ถือหุ้นหลัก”

วิกฤตนั้นถือว่าใหญ่มาก เป็นวิกฤตระดับประเทศ และของเครือเจริญโภคภัณฑ์ด้วย  เพราะถึงขนาดต้องตัดขายโลตัสให้เทสโก้ ในประเทศจีนก็ขายหมด  แต่ก็เป็นการมองว่าจะทำไงให้ “ทรู” ผ่านวิกฤตไปได้ 

ซีอีโอ “นักล่าฝัน”

“ศุภชัย” ฉายภาพต่อว่า แต่วิกฤตก็เข้ามาตลอด หลังปรับโครงสร้างหนี้เสร็จปี 1999 เข้าสู่ปี 2000 ก็พบว่าต่อให้สร้างโทรศัพท์พื้นฐานเสร็จ แต่เทคโนโลยีมือถือกำลังมาทดแทน ดังนั้นเราต้องทำ 2 ทาง คือแปลงโทรศัพท์พื้นฐานให้กลายเป็นอินเทอร์เน็ตความเร็วสูง และอีกทางก็เข้าสู่ “ธุรกิจมือถือ”  

ก่อนหน้านั้นเคยเข้าไปแล้วในรูปแบบโทรศัพท์ PCT เป็นเทคโนโลยีญี่ปุ่น แต่เป็นการตัดสินใจที่ผิด ซึ่งเป็นช่วงที่สหรัฐกำลังจัดการญี่ปุ่น เพราะเศรษฐกิจญี่ปุ่นกำลังจะแซงอเมริกา เทคโนโลยีก็เริ่มล้ำหน้า กลุ่มอเมริกากับยุโรปก็บอยคอตเทคโนโลยีญี่ปุ่น ทำให้เทคโนโลยี PCT ไม่เกิด 

“พอเข้าปี 2002 เราตัดสินใจเข้าสู่ธุรกิจมือถือเต็มตัว เพราะรู้แล้วว่าสิ่งนี้คืออนาคต”

แต่หลังเริ่มเปิดให้บริการมือถือในปี 2003-2004 ก็เจออุปสรรคหลายอย่าง พาร์ตเนอร์คือ “ออเรนจ์” (Orange)  ก็ถูกฟรานซ์เทเลคอม เทกโอเวอร์ แต่หลังจากการประมูลคลื่นครั้งใหญ่ในยุโรปฟรานซ์เทเลคอมก็เกิดภาวะคล้าย ๆ ต้มยำกุ้งของไทย ต้องปรับโครงสร้างหนี้ จึงตัดสินใจนำออเรนจ์ออกจากตลาดเอเชียทั้งหมด

“ตอนนั้นเราก็เหมือนล้มอีกรอบ ล้มทั้งยืน เพราะว่ากู้เงินลงทุนต่าง ๆ ไประดับหนึ่งแล้ว ไม่สามารถรีไฟแนนซ์ได้ เพราะออเรนจ์ถอนตัว ขณะที่เรากำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว”

หลังออเรนจ์ถอนตัวไป ปี 2004 ตัดสินใจรีแบรนด์ “ทีเอ” เป็น “ทรู” (True) แต่เป็นช่วงเดียวกับที่ต่างประเทศเกิด Mobile Bubble ใครทำมือถือต้องประมูลคลื่นแพง ๆ ขณะที่ของไทยยังไม่แพง แต่เงินกู้ที่เอามาลงทุนโครงข่ายก็เป็นเงินกู้ระยะสั้น และเป็นช่วงเวลาที่ต้องเริ่มคืนหนี้ การขอรีไฟแนนซ์ยากมาก จึงตัดสินใจไปต่างประเทศขอออก “High Yield Bond” หรือ “Junk Bond” บินไปเสนอขายทั่วโลก ไล่ตั้งแต่เอเชีย ยุโรป จนถึงอเมริกา ท้ายที่สุดก็สามารถรีไฟแนนซ์สำเร็จ 750 ล้านเหรียญ แต่ดอกเบี้ยแพงมาก 13.5%  และในที่สุดเราก็คืนหนี้ทั้งหมดได้ 

“ชีวิตดูผ่านอะไรมาเยอะ ไม่รู้ว่าต้องร้องเพลงนักล่าฝันหรือเปล่า”

วิกฤตเข้ามาไม่สิ้นสุด

กระทั่งมาถึงปี 2010 ที่ภาครัฐจะเปิดประมูลคลื่น 3G ก็มีรัฐวิสาหกิจแห่งหนึ่งฟ้อง กทช. หรือคณะกรรมการกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กสทช. ในปัจจุบัน) ว่าการประมูลคลื่นเกิดขึ้นอย่างไม่ถูกต้อง ทำให้ถูกยกเลิกไป เท่ากับว่าสัญญาสัมปทานของบริษัทที่มีอายุถึงปี 2013 จึงเหลือเวลา 3 ปีเท่านั้น  โอกาสเพิ่มทุนหรือกู้เงินก็ไม่ได้ ขณะที่ของคู่แข่งเหลือถึงปี 2015

ก็เป็นที่มาวิกฤตของเราอีกครั้ง ทั้งที่กำลังเติบโต 

ท้ายที่สุดบริษัทก็ตัดสินใจเทกโอเวอร์ “ฮัทชิสัน” (HUTCH) ซึ่งสัญญาหมดอายุพร้อมคนอื่น ก็ค่อย ๆ แก้ปัญหาไปทีละขั้น เป็นวิกฤตที่มีอุปสรรคหลายอย่างเกี่ยวพันกัน ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันในอุตสาหกรรม หรือเรื่องของอำนาจรัฐก็ตาม

“ที่สุดก็ผ่านมาได้  ก็เป็นความภาคภูมิใจว่าเราเป็นเอกชนรายแรกที่ทำโทรศัพท์พื้นฐาน เป็นเอกชนรายแรกที่ทำบรอดแบนด์ และเป็นเอกชนรายแรกที่ทำ 3 G”

พอเข้าช่วงปลายปี 2012 มาถึงยุค 4G ทรูก็เป็น First Mover เหมือนกัน เป็นคนแรกที่ผลักดันเรื่อง 4G ลงทุนโครงข่ายจนให้บริการได้ครอบคลุม กระทั่งเข้าสู่ยุค 5G และควบรวมกิจการกับดีแทค ซึ่งนับว่าบริษัทอยู่ในจุดที่มั่นคงแล้ว  

“ศุภชัย” อธิบายว่า ยุคดิจิทัลทรูก็เป็นรายแรก ๆ ที่ทำเรื่องอีวอลเลตอย่างทรูมันนี่ (TrueMoney) ทำแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซ Weloveshopping แต่ก็ล้มเหลวไป คือมีทั้งสำเร็จและล้มเหลว แล้วก็ทำธุรกิจดาต้าเซ็นเตอร์ True IDCที่กำลังจะรีแบรนด์เป็น Arise IDC ก็เป็นความภาคภูมิใจที่ได้ร่วมสร้างโครงสร้างพื้นฐานที่ดีให้กับประเทศและประชาชนคนไทย รวมถึงสร้างศักยภาพด้านดิจิทัลให้กับประเทศไทยในหลาย ๆ ด้าน 

จากบิ๊กบอส ซี.พี. สู่ Arise

“ศุภชัย” เล่าว่า หลังจากชีวิตการทำงานอยู่ในธุรกิจเทเลคอมอย่างเดียว พออายุ 49 ปีก็ได้รับการแต่งตั้งให้เป็นซีอีโอของเครือ ซี.พี. เข้ามาช่วยเครือในหลายเรื่อง ตั้งแต่ค้าปลีก ค้าส่ง ความยั่งยืนที่วางแผนทำจริงจังตามมาตรฐานระดับโลก  รวมถึงการเปลี่ยนผ่านเครือ ซี.พี.สู่ความเป็นดิจิทัล (Digitalization) ที่ต้องขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และตอนนี้เข้าสู่ยุค AI, Robotic และ Automation เป็นเรื่องที่มีการพัฒนามาต่อเนื่อง

กระทั่งปีนี้ (2569) ตัดสินใจก่อตั้ง “อไรซ์ เวนเจอร์ส”(Arise Ventures) ซึ่งเป็นบริษัทส่วนตัว ไม่ได้มีเครือ ซี.พี.มาถือหุ้นด้วย

“Arise คือการต่อยอด True ให้มากกว่าเทเลคอม คือ True ยังเป็น 3.0 ส่วนบริษัทดิจิทัลที่เห็นกันอยู่เป็น 4.0 แต่อไรซ์จะเป็น 5.0 เป็นยุคของ AI”

เพราะ AI เป็นเรื่องใหญ่ระดับโลก บทบาทของทุกคนจะเปลี่ยนไป เพราะ Productivity ที่เพิ่มขึ้นมหาศาล ที่สำคัญยังเป็นโครงสร้างพื้นฐานของระบบเศรษฐกิจในยุค 5.0 

“ศุภชัย” อธิบายว่า การก่อตั้ง “อไรซ์” เพราะตัวเองมีความเชื่อ 4 โฟกัส คือ 1.ส่งเสริมการเข้าถึงทางการศึกษาที่มีคุณภาพ 2.ความมั่นคงทางการเงิน ทุกคนควรเข้าถึงการลงทุนได้อย่างปลอดภัย แต่ละช่วงชีวิตจะได้มีทุนรอนดูแลยามเจ็บไข้ได้ป่วย ซึ่งโจทย์นี้ Ascend Bank ที่เข้ามาทำ Virtual Bank ก็มีพันธกิจตรงกับแบงก์ชาติ

3.การเข้าถึง AI หรือ Computing Technology แต่ก็ต้องเป็น AI ที่มี Governance ที่ช่วยสร้างความมั่นคงในชีวิต ระบบเศรษฐกิจ และสังคม และสุดท้าย 4.การเข้าถึงในเรื่องเฮลท์แคร์ ส่งเสริมเรื่องการรักษาเชิงป้องกัน (Preventive Healthcare) ไม่ใช่แค่สุขภาพกาย แต่รวมถึงสุขภาพจิตด้วย

“ก่อนที่จะเริ่มทำอไรซ์ ก็ถามตนเองว่าอายุขนาดนี้แล้ว ควรไปเริ่มอะไรใหม่ ๆ อีกหรือเปล่า แต่เป็นมิชชั่นที่ดี ก็ลุยเลย ชีวิตจะได้มีความหมายมากขึ้น”

ผู้นำยุค AI “Back to School”

“ศุภชัย” บอกด้วยว่า ยิ่ง AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้นบทบาทของผู้นำก็เปลี่ยนไป ต้องใช้คำว่า “Back to School” คือต้องกลับไปเรียนใหม่ ไปเรียนพร้อม ๆ กับเด็กรุ่นใหม่ แม้เราจะมีประสบการณ์ในการบริหารวิกฤต มีประสบการณ์ในการบริหารอารมณ์ และยืนอยู่บนข้อเท็จจริง แต่สิ่งที่คิดว่ารู้อยู่แล้วจริง ๆ อาจไม่รู้แล้ว

“ขณะที่เด็กรุ่นใหม่มีแพสชั่น มีการปฏิบัติ มีการลองผิดลองถูก สำเร็จ ล้มเหลว ผู้นำเข้าไปแนะนำโดยใช้ประสบการณ์ได้ แต่ไม่ควรไปออกคำสั่ง หรือบอกว่าต้องทำอย่างนี้ เพราะจริง ๆ เราไม่ได้รู้มากไปกว่าน้อง ๆ”

สิ่งที่ผู้นำควรโฟกัส คือการสร้าง “ความยั่งยืน” ให้องค์กร เน้นคุณธรรมและจริยธรรม เพื่อสร้าง “ทีมเวิร์ก” โดยวางเป้าหมายขององค์กร สังคม และส่วนรวมเป็นแกนกลาง พร้อมส่งเสริมให้ทุกคนได้ฝึกฝนเรื่อง “ปัญญาทางอารมณ์” รู้จักวิธีรับมือกับความทุกข์จากอุปสรรคที่เข้ามา

“ผู้นำที่ดีต้องสร้างวัฒนธรรมให้ดี องค์กรถึงจะยั่งยืน ที่สำคัญต้องเป็นตัวอย่างที่ดี ให้คนรุ่นใหม่ได้เรียนรู้ว่าการมีวินัยเป็นสิ่งสำคัญ สังคมจะอยู่ร่วมกันได้เมื่อทุกคนช่วยเหลือเกื้อกูล และสามัคคีกัน”

 ชีวิตต้อง “คิดบวก”

สำหรับมุมมองความคิดที่ทำให้ผ่านวิกฤตต่าง ๆ มาได้ “ศุภชัย” บอกว่า คือ “การคิดบวก” เช่น วิกฤตต้มยำกุ้ง ทุกคนถอดใจหมด คิดแต่จะขายธุรกิจมาใช้หนี้ แต่ถ้ามองอีกมุมตำแหน่งผู้นำเราไม่ได้เริ่มจากศูนย์ แต่ถือว่า “ติดลบ” ด้วยซ้ำ เพราะมีหนี้แสนกว่าล้าน อยู่ในภาวะล้มละลาย  ก็คิดบวกว่า ดังนั้นถ้าเราเดินหน้าต่อก็มีแต่ได้ ไม่มีเสีย เพราะมันติดลบถึงที่สุดแล้ว 

“ทำอะไรก็ตามเจออุปสรรคทั้งนั้น ถ้าคิดลบเมื่อไรก็ไม่มีแรงทำ เราต้องเป็นคนคิดบวกจะได้มีแรงทำ อุปสรรคจะกลายเป็นการเรียนรู้ และขั้นบันไดที่ทำให้เติบโตขึ้น”

อีกสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กัน คือ “ความตั้งใจ” ที่ผสานไปกับเพนพอยต์ของตลาดและองค์กร ไม่ใช่แค่ความตั้งใจในหอคอยงาช้าง หรือห้องสี่เหลี่ยม ต้องลงไปสัมผัสปัญหาจริง และเปิดกว้างการตัดสินใจจากคนหน้างาน ให้อำนาจอย่างเหมาะสม ควบคู่ไปกับการตรวจสอบที่เข้มแข็ง เท่ากับว่าเราตอบสนองสิ่งที่เป็นปัญหาและเป็นความต้องการจริง ๆ ของตลาด

“เวลาคิดอะไรไม่ออกผมก็ออกไปเยี่ยมตลาด ไปดูงาน ไปดูปัญหาจริง  ซึ่งออกไปทุกครั้งก็จะมีโซลูชั่นเสมอ หรืออย่างน้อยก็มีการเรียนรู้ที่นำไปสู่โซลูชั่นในก้าวต่อไป”

แม่ทัพ “อไรซ์ เวนเจอร์ส” ทิ้งท้ายด้วยว่า คุณพ่อ (ธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานอาวุโส เครือ ซี.พี.) พูดเสมอว่า “วิกฤตเป็นโอกาส” สำหรับคนที่เห็นโอกาสและปรับตัวได้เร็ว ถ้าปรับตัวไม่ได้อาจล้มหายตายจากไป แต่วิกฤตจะเป็นโอกาสได้ก็ต่อเมื่อเราเรียนรู้ความผิดพลาด แล้วแก้ไขให้ถูกต้อง