ธุรกิจท่องเที่ยว

“ศุภจี” ซีอีโอดุสิตธานีขยายพอร์ตฝ่าวิกฤต สร้างโอกาสใหม่สู่ธุรกิจ 4 ขา

ศุภจี สุธรรมพันธุ์

นับว่าเป็นช่วงการเติบโตอย่างก้าวกระโดดอย่างแท้จริง สำหรับกลุ่ม “ดุสิตธานี” หลังจากวางรากฐานขยายธุรกิจสู่ธุรกิจอาหารและอสังหาริมทรัพย์ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมา ทำให้องค์กรเก่าแก่ที่มีรายได้กว่า 90% มาจากธุรกิจโรงแรมแห่งนี้มีการเติบโตในบริบทใหม่อย่างชัดเจน

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ศุภจี สุธรรมพันธุ์” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) หรือ DUSIT ถึงแนวทางการบริหารจัดการธุรกิจในช่วงวิกฤตโควิด รวมถึงแผนการสร้างการเติบโตที่แข็งแกร่งให้กลุ่มดุสิตธานี ไว้ดังนี้

เพิ่มธุรกิจใหม่ตามแผน 9 ปี

“ศุภจี” บอกว่า ในช่วงวิกฤตโควิดที่ผ่านมา ธุรกิจโรงแรมได้รับผลกระทบหนัก กลุ่ม “ดุสิตธานี” จึงปรับแผนด้วยการหันไปโฟกัสธุรกิจใหม่ อาทิ ธุรกิจอาหาร การศึกษา รวมถึงพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ ฯลฯ สำหรับเป็นกังหันรอรับลมและสร้างโอกาสใหม่ รวมถึงการเตรียมความพร้อมสำหรับธุรกิจโรงแรมเมื่อกลับมาเปิดใหม่อีกครั้ง

โดยแผนดังกล่าวสอดรับกับเป้าหมาย 3 ด้าน ตามแผนยุทธศาสตร์ 9 ปี ที่ตัวเองทำเสนอบอร์ดบริหารเมื่อครั้งเข้ามาบริหารเมื่อปี 2559 ได้แก่ 1.balance คือการสร้างความสมดุลของธุรกิจ ไม่พึ่งพาธุรกิจใดธุรกิจหนึ่งมากเกินไป

เช่น บาลานซ์รายได้ระหว่างตลาดในประเทศกับต่างประเทศ บาลานซ์รายได้และกำไรในระยะสั้นและระยะยาว รวมถึงบาลานซ์รูปแบบการถือครองสินทรัพย์ในส่วนที่ลงทุนเอง รับบริหาร รวมถึงพันธมิตร

2.expand คือการขยายสู่ธุรกิจอื่นเพิ่มขึ้น เพื่อให้ตอบโจทย์การเปลี่ยนแปลง เช่น รูปแบบการให้บริการที่หลากหลาย เพิ่มความหลากหลายของพร็อพเพอร์ตี้ รวมถึงลงทุนให้ครอบคลุมหลายประเทศมากขึ้น

และ 3.diversify คือการกระจายความเสี่ยง สร้างความหลากหลายให้พอร์ตโฟลิโอ โดยเน้นธุรกิจที่ยังเกี่ยวเนื่องกับธุรกิจเดิม ซึ่งที่ผ่านมา “ดุสิตธานี” ขยายพอร์ตจากธุรกิจโรงแรมซึ่งเป็นธุรกิจหลัก สร้างรายได้คิดเป็นสัดส่วนกว่า 90% และธุรกิจการศึกษา

ทั้งนี้ เพื่อวางรากฐานให้บริษัทนี้เติบโตอย่างแข็งแกร่งในอนาคต เปรียบเสมือนการเพิ่มขาเก้าอี้ให้มีความมั่นคงและแข็งแรงขึ้น

จาก “โรงแรม” สู่ 4 ธุรกิจ

จากวันนั้นถึงวันนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นคือ ธุรกิจหลักของกลุ่ม “ดุสิตธานี” ได้ขยายจาก 2 ธุรกิจ คือ โรงแรมและฮอสพิทาลิตี้ และการศึกษา เป็น 4 กลุ่มธุรกิจ ประกอบด้วย 1.ธุรกิจโรงแรมและฮอสพิทาลิตี้ 2.ธุรกิจการศึกษา 3.ธุรกิจอาหาร และ 4.ธุรกิจพัฒนาอสังหาริมทรัพย์

โดยในส่วนของธุรกิจโรงแรมและฮอสพิทาลิตี้นั้น ในปี 2559 ที่เข้ามาบริหาร กลุ่ม “ดุสิตธานี” มีโรงแรมภายใต้การบริหาร 27 แห่งใน 8 ประเทศ ปัจจุบันองค์กรแห่งนี้มีโรงแรมและวิลล่า ภายใต้การบริหารทั้งหมดรวม 333 แห่งใน 16 ประเทศ

เรียกว่านอกจากจะมีจำนวนพร็อพเพอร์ตี้มากขึ้น และครอบคลุมต่างประเทศเพิ่มขึ้นแล้ว ยังมีความหลากหลายในด้านเซ็กเมนต์ด้วย เช่น มีไลฟ์สไตล์โฮเทล ภายใต้แบรนด์ “อาศัย” มีวิลล่าหรู ภายใต้แบรนด์ “อีลิธ เฮเวนส์” ที่เน้นให้บริการแบบเอ็กซ์คลูซีฟ และออนไลน์แพลตฟอร์มรูปแบบ shared

ขณะที่ธุรกิจการศึกษา “วิทยาลัยดุสิตธานี” และโรงเรียนสอนทำอาหาร “เลอ กอร์ดอง เบลอ ดุสิต” ก็ได้เพิ่มหลักสูตรให้มีความหลากหลาย ทั้งหลักสูตรปริญญาตรี ปริญญาโท และหลักสูตรระยะสั้น

และล่าสุดได้เปิดสถาบันสอนทำอาหาร “เดอะ ฟู้ด สคูล” (The Food School) ในโครงการ BLOCK 28 สามย่าน กรุงเทพฯ

“ดุสิตฟู้ด” โอกาสเติบโตสูง

เช่นเดียวกับธุรกิจอาหาร “ดุสิตฟู้ด” ที่ขยายการเติบโตอย่างรวดเร็วในช่วงที่ผ่านมา และเป็นกลุ่มที่ยังมีโอกาสในการขยายการเติบโตอีกมหาศาล นับตั้งแต่การลงทุนผลิตเครื่องแกง เครื่องปรุงรส ฯลฯ ป้อนให้กับโรงแรมในเครือ

ปัจจุบันธุรกิจอาหารของ “ดุสิตธานี” ได้ขยายการลงทุนครอบคลุมประเภทอาหารที่หลากหลาย เช่น เอ็บเพอคิวร์ แคเทอริ่ง ที่ผลิตอาหารและเครื่องดื่มป้อนให้โรงเรียนานาชาติ ลูกค้าองค์กร งานเลี้ยงนอกสถานที่

การลงทุนใน “คาวาอิ” (KAUAI) ร้านอาหารสุขภาพ ร่วมกับเวอร์จิ้นฯ เปิดร้านอาหารในฟิตเนสของเวอร์จิ้นฯ 4 สาขา นอกสาขาของเวอร์จิ้นฯอีก 2 สาขา และภายในปีนี้ยังมีแผนเปิดเพิ่มอีก 2-3 สาขา ทั้งในพื้นที่ฟิตเนสและนอกฟิตเนส รวมถึงยังมีแผนขยายสาขาไปในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิกและตะวันออกกลาง เช่น ออสเตรเลีย ประมาณ 2-3 สาขา

นอกจากนี้ยังเข้าลงทุนใน “บองชู เบเกอรี่ เอเชีย” โรงงานผลิตเบเกอรี่ขนาดใหญ่ที่จังหวัดระยอง ปัจจุบันกลุ่มนี้ก็มีแผนในการสร้างการเติบโตอย่างชัดเจนเช่นกัน โดยมีแฟรนไชส์ร้าน “บองชู” (BONJOUR) รวมประมาณ 60 สาขา และยังมีแผนเพิ่มอย่างต่อเนื่องทั้งในประเทศและต่างประเทศ

และล่าสุด กลุ่มดุสิตธานียังได้ผนึกกำลังกับกลุ่ม ปตท. โดยให้ “ปตท.น้ำมันและการค้าปลีก” หรือ OR เข้ามาลงทุนถือหุ้นในสัดส่วน 25% ใน “ดุสิตฟู้ด” เพื่อร่วมกันต่อยอดธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศในอนาคต

“ธุรกิจอาหารเป็นกลุ่มที่ยังมีโอกาสและช่องว่างในการสร้างการเติบโตสูงมากในทุก ๆ บริษัทที่เราเข้าไปลงทุน ทั้งในส่วนของแคเทอริ่ง ผลิตและจำหน่ายเบเกอรี่ รวมถึงการพัฒนาศักยภาพและต่อยอดธุรกิจร่วมกับกลุ่ม ปตท.”

ปี’67 เปิด “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค”

ส่วนธุรกิจด้านพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ปัจจุบันมี 2 โครงการ คือ ร่วมกับ “ออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้” ลงทุนพัฒนาโครงการ THE HAMPTON SUITE by Origin and Dusit (เดอะ แฮมป์ตัน สูท บาย ออริจิ้น แอนด์ ดุสิต) ซูเปอร์ลักเซอรี่คอนโดฯประเภท Serviced Residences ระดับ 5 ดาว ซึ่งผลตอบรับดีมาก ปัจจุบันมีขายได้แล้วประมาณ 80%

และร่วมกับเซ็นทรัลพัฒนา หรือ “ซีพีเอ็น” ลงทุนโครงการ “ดุสิต เซ็นทรัล พาร์ค” (Dusit Central Park) โครงการมิกซ์ยูสขนาดใหญ่ ประกอบด้วย โรงแรม ที่พักอาศัย ศูนย์การค้า และอาคารสำนักงาน มูลค่ากว่า 4.6 หมื่นล้านบาท บนทำเลมุมถนนสีลม-พระราม 4 ซึ่งคาดว่าจะเปิดให้บริการได้ในช่วงต้นปี 2567

เน้นลงทุนแบบไม่ใช้เงินตัวเอง

“ศุภจี” บอกด้วยว่า การ diversify หรือการสร้างความหลากหลายของพอร์ตโฟลิโอนี้คือ การสร้าง “กังหัน” ที่รอรับลมใหม่และจะเข้ามาช่วยขับเคลื่อนให้องค์กร “ดุสิตธานี” เติบโตอย่างแข็งแกร่งในอนาคต

โดยจะเน้นการขยายธุรกิจในรูปแบบที่ไม่ได้ใช้เงินทุนของตัวเองทั้งหมด โดยใช้รูปแบบร่วมกับพันธมิตร หรือเน็ตเวิร์กที่มีความแข็งแกร่ง ที่จะช่วยส่งเสริมและต่อยอดซึ่งกันและกัน รวมถึงสร้างมาตรฐาน เพิ่มประสิทธิภาพ และปรับปรุงคุณภาพของการทำงานและการให้บริการให้ดีขึ้น

“ในช่วงวิกฤตหลักการบริหารหลัก ๆ ต้องใช้ใจ ใช้สมอง และใช้แรง มากกว่าใช้เงิน คือไม่ได้เน้นที่การลงทุนที่ใช้เงินจำนวนมาก แต่เน้นการใช้ไอเดียใหม่ โมเดลใหม่ ใช้เน็ตเวิร์กด้วยการจับมือกับพันธมิตร”

ย้ำในวิกฤตมี “โอกาส”

และบอกด้วยว่า สำหรับ “ดุสิตธานี” นั้น เป็นองค์กรที่ซ้อมรับมือผลกระทบทางธุรกิจก่อนเจอวิกฤตโควิดจากการปิดโรงแรม “ดุสิตธานี กรุงเทพฯ” ตั้งแต่ต้นปี 2561 ที่ทำให้รายได้หลักหายไป (ประมาณ 25%) และยังต้องใส่เงินเข้าไปสร้างขึ้นมาใหม่ ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาคนไว้ ทำให้บริษัทมีค่าใช้จ่ายคงที่สูง จึงต้องปรับรูปแบบธุรกิจเพื่อให้พนักงานมีงานทำ

เมื่อโควิด-19 มาก็ทำคล้าย ๆ กัน เพียงแต่สเกลจะใหญ่ขึ้น เพราะต้องปิดโรงแรมทุกแห่ง เพื่อปฏิบัติตามมาตรการป้องกันโควิด ส่งผลให้ต้องมีการปรับรูปแบบการทำงานทุกอย่าง ปรับทัศนคติในการทำงานให้กับพนักงานไม่ยึดติดกับรูปแบบการทำงานแบบเดิม

เช่น การตั้งหน่วยธุรกิจ “ดุสิต ฮอสพิทาลิตี้ เซอร์วิส” ให้บริการแม่บ้านและช่าง ไปทำงานตามสถานที่ต่าง ๆ หน่วยธุรกิจแคเทอริ่ง ให้บริการอาหารและเครื่องดื่มนอกสถานที่ รวมถึงหน่วยธุรกิจอีเวนต์ รับจัดงานอีเวนต์ให้กับหน่วยงานและองค์กรต่าง ๆ เป็นต้น

ปรับทัศนคติในการทำงานให้กับพนักงาน เช่น ไม่ยึดติดกับรูปแบบการทำงานแบบเดิม แต่เปิดกว้างมากขึ้น และนำเทคโนโลยีมาปรับใช้มากขึ้น

โดยวิธีการรับมือของ “ดุสิตธานี” จะครอบคลุม 3 มิติ ประกอบด้วย 1.มิติด้านการบริหารจัดการทางการเงิน (financial model) ดูทั้งระยะสั้น ระยะยาว 2.มิติด้านรูปแบบการดำเนินธุรกิจ (business model) คือ collaboration ร่วมมือ, innovation คิดใหม่, contribution เพื่อสังคม และ 3.มิติด้านองค์กร คือการปรับโครงสร้างองค์กรและกระบวนการทำงาน

“เราทำการปรับทั้งโครงสร้างธุรกิจและทัศนคติของคนทำงานก่อนโควิดแล้ว ทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรสามารถทำได้รวดเร็วขึ้น เพราะวิกฤตทำให้ทุกคนตระหนักว่า เราต้องเปลี่ยนวิธีคิด วิธีการทำงาน เพื่อให้อยู่รอด และเติบโตต่อไปได้”

ประทับใจแบบดุสิตธานี

ซีอีโอกลุ่มดุสิตธานียังบอกอีกว่า ในกลุ่มธุรกิจโรงแรมและฮอสพิทาลิตี้นั้น หลังจากโควิดได้ปรับเอกลักษณ์ในการให้บริการ จากที่เน้นแกนของการให้บริการใน 5 ส่วน คือ ใส่ใจ (care) ให้ความเคารพ (respect) บริการเฉพาะ (personalized) ใจเขาใจเรา (thoughtful) และให้ความรู้สึกอบอุ่น (warmth)

หลังโควิดการบริการดังกล่าวไม่เพียงพออีกต่อไป เนื่องจากเกิดเทรนด์ใหม่ ๆ ของการเดินทางท่องเที่ยวมากขึ้น ทำให้บริษัทต้องหันมาปรับเพิ่มบริการ โดยเฉพาะในเรื่องการสร้างความประทับใจให้สามารถตอบโจทย์เทรนด์และสอดคล้องกับวิถีนิวนอร์มอล

โดยเพิ่มอีก 3 ส่วน คือ เรื่องสุขภาพและ well-being การสร้างประสบการณ์ หรือ local experience ทั้งทำเองและร่วมกับพาร์ตเนอร์ที่มีความเชี่ยวชาญ และ sustainability หรือความยั่งยืน ซึ่งกลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำธุรกิจไปแล้ว

พร้อมย้ำว่า ทั้งหมดนี้เป็นเป้าหมายการสร้างการเติบโตอย่างแข็งแกร่งบนธุรกิจ 4 ขาหลัก และสร้างความประทับใจในแบบ “ดุสิตธานี”