5 ทศวรรษ “ไทยซัมมิท” ปรับตัวเปลี่ยนผ่านรับมือ EV-AI 

ชื่อชั้น “ไทยซัมมิท” บริษัทผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ไทย ที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางและออกไปโลดแล่นบนเวทียานยนต์โลกได้อย่างท้าทายแข็งแกร่ง 

จากจุดเริ่มต้นธุรกิจในรุ่นพ่อ ลงหลักปักฐาน เคียงคู่อุตสาหกรรมยานยนต์ไทย มาปีนี้และส่งต่อรุ่นลูก โดยมี “ชนาพรรณ จึงรุ่งเรืองกิจ” รองประธานอาวุโส เป็นหัวเรือใหญ่ 

ปัจจุบันอาณาจักรของไทยซัมมิทมีเครือข่ายโรงงานผลิตชิ้นส่วนยานยนต์กระจายไปยังต่างประเทศ ทั้งเวียดนาม, อินโดนีเซีย, จีน, ญี่ปุ่น, อเมริกา และแอฟริกาใต้ 

ล่าสุดยังมีโรงงานเล็ก ๆ ที่เยอรมนี เป็นโรงงานผลิตชิ้นส่วนพลาสติกป้อนให้กับค่ายรถยนต์ระดับพรีเมี่ยม ที่ได้มาเมื่อปี 2568 

ลงหลักปักฐานช่วงญี่ปุ่นมาไทย

“ชนาพรรณ” ย้อนความการเติบโตของ “ไทยซัมมิท” ออกเป็น 4 ช่วงธุรกิจ

เริ่มนับหนึ่ง ยุคเริ่มต้น ด้วยการลงหลักปักฐานของคุณพ่อ-คุณแม่ (พัฒนา-สมพร จึงรุ่งเรืองกิจ)  เมื่อปี 2519 หรือ 50 ปีก่อน ซึ่งเป็นช่วงไล่เลี่ยกับที่รัฐบาลไทยมีนโยบายส่งเสริมอุตสาหกรรมยานยนต์และชิ้นส่วนยานยนต์ไทยอย่างจริงจัง เมื่อปี 2512 ซึ่ง “ญี่ปุ่น” ตัดสินใจออกนอกประเทศเป็นครั้งแรก และเลือกปักหมุดที่ประเทศไทย

ขณะนั้นการแข่งขันที่ยังไม่มีคู่แข่งมากราย การดำเนินธุรกิจเป็นไปในลักษณะ “ช่วยเหลือ -เอื้ออาทร” กัน ทุกคนช่วยกันสร้างมาตรฐานการผลิตให้ทัดเทียม “ญี่ปุ่น” สร้างให้ “ไทย” เป็นฐานผลิตรถยนต์คุณภาพที่ “ใช้ได้-ขายได้”

สยายปีกบุก ตปท.ช่วงต้มยำกุ้ง

ช่วงที่ 2 เมื่อแข็งแรง ไทยซัมมิทก็เริ่มออกสู่ต่างประเทศ โดยเลือกปักธงไปยังประเทศเพื่อนบ้าน ซึ่งเป็นการตอบรับความต้องการของลูกค้า คือ “กลุ่มผู้ผลิตรถจักรยานยนต์” ซึ่งแม้จะเป็นช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง ปี 2540 และมี “หนี้เยอะขึ้น” สิ่งที่ทำให้ไทยซัมมิทรอดมาได้คือ การได้คำสั่งซื้อระยะสั้น มาจาก “อินเดีย” 

นอกเหนือกรรมวิธีที่คลาสสิกต่าง ๆ ทั้งลดโบนัส ลดค่าแรง ฯลฯ 

ตรงนี้ “ชนาพรรณ” ยอมรับว่า ทำให้มีสิ่งที่ติดอยู่ในใจ เมื่อครั้งสหภาพแรงงานประท้วงครั้งใหญ่ มีการปิดถนนบางนา-ตราด หลายชั่วโมง คุณพ่อ-คุณแม่กว่าเจรจาจบส่งผลให้ “ชนาพรรณ” เน้นย้ำเสมอ เพราะเชื่อว่าความสัมพันธ์กับพนักงาน-สหภาพแรงงาน จนมีคำพูดที่ “ชนาพรรณ” พูดกับพนักงานว่า ..

“คุณไม่จำเป็นต้องมาประท้วงหรือเรียกร้องอะไรเลย เพราะถ้าเลือกได้อยากจะไปยืนอยู่ข้างเดียวกัน เพียงแต่ว่าที่ยืนอยู่ข้างเดียวกันไม่ได้เพราะต่างคนต่างอยู่คนละหมวกเท่านั้นเอง อะไรที่ให้ได้ไทยซัมมิทยินดีให้อยู่แล้ว” 

และไทยซัมมิทถือเป็นบริษัทที่จ่ายค่าตอบแทน มอบสวัสดิการสูงกว่ามาตรฐานของอุตสาหกรรม และมั่นใจ “ความสุขของพนักงาน” ที่อยู่กับไทยซัมมิท 

ระหว่างรอยต่อช่วงที่ 2 เข้าสู่ช่วงที่ 3 ที่ “ชนาพรรณ” เข้ามารับหน้าที่ใน “ไทยซัมมิท กรุ๊ป” ราวปี 2000 หลังคุณพ่อเสียชีวิต

ปรับทั้งใน-นอกรับมือ EV

ช่วงที่ 3 ถือเป็นช่วงแห่งการเคี่ยวกรำ ที่ “ชนาพรรณ” และทีมงานต้องเร่งสปีดควบคู่ไปกับการ “วางกระดูกสันหลัง (Backbone)” ไทยซัมมิท สร้างมาตรฐานจากภายในประเทศเพื่อไปสู่ตลาดต่างประเทศ มีการนำระบบไอที คอมพิวเตอร์เข้ามาช่วย เข้าสู่ช่วง “เทคโนโลยีใหม่” เซตระบบ สร้างมาตรฐาน และมีรถยนต์ไฮบริด-อีวีเข้ามา ทำให้เทคโนโลยีการผลิตชิ้นส่วนที่คนอาจจะมองว่าเทคโนโลยีเหมือนเดิม แต่ข้างในมีกรรมวิธีการผลิตที่เปลี่ยนแปลงไป ทั้งวัสดุที่เปลี่ยนแปลงไป

“ไทยซัมมิท” มีการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวได้ดีจากการมาของรถยนต์ไฟฟ้า (อีวี) ซึ่งมองได้ว่าเป็นได้ทั้งวิกฤตและโอกาส ซึ่งไทยซัมมิทต้องปรับตัว มองการเปลี่ยนผ่านของวิกฤตในแง่ของการรับมือ หรือการทำให้องค์กรเปลี่ยนแปลงไป ในมุมมองที่ใหญ่กว่านั้น มีทั้งการปรับตัวภายนอก เพื่อขยายงานไปในหลายประเทศ และการปรับตัวภายใน คือ การพยายาม Lean Engineering ไป แต่ “ชนาพรรณ” ย้ำว่า Lean Engineering เริ่มไม่เวิร์กสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน  ด้วยความเชื่อที่ว่า ไทยซัมมิทเป็นองค์กรที่เก่งในเรื่อง Smart Factory ถือเป็นองค์กรที่ใช้ “โรบอต” และ “ออโตเมชั่น” เยอะที่สุดในประเทศ

และไม่ใช่ว่ามีเงินก็จะมีสองสิ่งนี้ได้ แต่ควรจะคิดก่อนว่ามีความจำเป็นแค่ไหนกับการใช้ “โรบอต” ต้องคิดก่อนว่า กระบวนการปรับปรุงไหนที่ไม่จำเป็นต้องตัดทิ้งก่อน แล้วค่อยเอาออโตเมชั่นเข้ามาครอบ 

EV เป็นทั้งวิกฤตและโอกาส

ตลอด  50 ปีของไทยซัมมิท มีทั้งวิกฤตและโอกาส “ชนาพรรณ” มองว่า วิกฤตคือสิ่งที่ทุกคนต้องเผชิญ แต่เมื่อผ่านสถานการณ์นั้น ๆ มาได้ จะรู้สึกว่ามันคือสิ่งที่ภาษาบริหารเรียกว่า “การบริหารความเสี่ยง” เมื่อเทียบกับการมาของรถยนต์ไฟฟ้า (EV)  ถือเป็นช่วงที่ 4 ช่วงของการเปลี่ยนผ่าน คือ สิ่งที่ทำให้ไทยซัมมิททำงานสนุกขึ้นอีกครั้ง

รถยนต์อีวีทำให้ได้คิดและทบทวนตัวเอง องค์กร และอุตสาหกรรมอย่างหนักและลึกซึ้ง เพราะเป็นผลกระทบที่เป็นทั้งวิกฤตและโอกาสจริง ๆ 

อย่างน้อย ๆ “ชนาพรรณ” มองว่า การมาของรถอีวีนั้นทำให้การทำงานของไทยซัมมิทสนุกเหมือนช่วงเวลาที่เข้ามาเริ่มทำงานใหม่ ๆ มีสิ่งที่ต้องเรียนรู้และปัญหาที่ไม่เคยเจอนั่นเอง 

และนี่เองถือเป็นความท้าทาย เรื่องที่น่าตื่นเต้น 4 เฟสของไทยซัมมิท  

โจทย์ท้าทายไม่ได้มีแค่ในธุรกิจ

“ชนาพรรณ” ยอมรับว่า ไทยซัมมิทไม่ได้เก่งตั้งแต่วันแรก แต่ก็ไม่สามารถปฏิเสธได้ว่าไทยซัมมิทกลายเป็น “ครอบครัวนักการเมือง” 

แต่ไทยซัมมิทไม่ใช่ “ธุรกิจการเมือง” และไทยซัมมิทไม่ได้เป็นการเมืองกึ่งธุรกิจ การที่จะมีสมาชิกในครอบครัวไปทำการเมือง แม้จะเป็นเรื่องที่ไทยซัมมิทเตรียมตัวและเตรียมใจไว้บ้าง แต่ไม่ได้เฉลียวเลยว่าธุรกิจจะเป็นจุดสนใจของคนในสังคมไปโดยปริยาย 

แต่ต้องไม่ลืมว่า ในอีกแง่หนึ่ง “ลูกค้าต่างชาติ” ให้ความสำคัญกับเรื่องธรรมาภิบาลมาก ทำให้ไทยซัมมิทมีความเข้มงวดมาก ไม่ใช่แค่ภายในบริษัท แต่รวมถึงซัพพลายเออร์ ดังนั้น ถ้ามีอะไรผิดธรรมาภิบาลลูกค้าต่างชาติก็ไม่น่าจะมาเป็น “คู่ค้ากับไทยซัมมิท” จุดนี้เองที่ “ชนาพรรณ” มั่นใจว่าช่วยสะท้อนบริบทของไทยซัมมิทได้ชัดเจน  

เป้าหมายต่อไป “ESG – AI”

เป้าหมายสำคัญของไทยซัมมิท คือ องค์กรที่เดินหน้าต่อไปจากหลักไมล์ 50 ปี ไปสู่ 100 ปี ซึ่ง “ชนาพรรณ” หวังว่าภารกิจจากนี้คือ ความเข้มข้นในเรื่อง ESG และ AI  

หากพูดถึงความยั่งยืน ESG โลกร้อนใคร ๆ ก็พูดกัน  เกิดคำถามว่า เป็นเรื่อง “แฟชั่น” หรือเราเห็นคุณค่าจากการลดโลกร้อนจริง ๆ 

“ไทยซัมมิท” บอกอย่างตรงไปตรงมาว่า ทำ ESG ช้าและยังไม่ตกผลึก  แต่ในระยะเวลาอันใกล้นี้เมื่อตกผลึกหลาย ๆ สิ่งออกมาจะเห็น “คุณค่าอย่างแท้จริง” 

เรื่องโลกร้อนหลายคน “เริ่มทำ” และ “เลิกทำ” ไปแล้ว ในวันที่หลาย ๆ องค์กรเริ่มทำ แต่ไทยซัมมิทยังไม่ขยับ และใน “วันที่หลายคนคิดว่าจะเริ่มแผ่ว วันนี้ไทยซัมมิทจะเริ่มทำ” แต่เราทำเพราะเห็นคุณค่าว่าไทยซัมมิทจะเป็นตัวช่วยขับเคลื่อนในสิ่งนี้ได้ 

เช่นเดียวกับเรื่อง AI  ซึ่งไทยซัมมิทวางแผนให้เป็นหมุดหมายสำคัญของเป้าหมายการไปสู่ “โรงงานสีดำ”

ภาษาคนโรงงานเรียก “โรงงานสีดำ” หรือโรงงานที่ไม่มีการเปิดไฟเลย เนื่องจากมีการนำระบบออโตเมชั่น โรบอตมาใช้ โดยไม่ต้องมี “คน” อยู่เลย ซึ่งจะเกิดขึ้นได้ต้องมี AI มาควบคุมการทำงาน 

สิ่งที่ “ไทยซัมมิท” เก่ง คือ เรื่องการ “นำไปปฏิบัติ” ซึ่งถือเป็นจุดแข็ง และเป็น DNA ของไทยซัมมิท ทุกคนที่ “ไทยซัมมิท” จะใช้คำว่า “หมกมุ่น” ประชุม ดูหน้างาน คิด ตกผลึก จนเป็นโซลูชั่น เป็นแผนออกมา และสามารถปฏิบัติได้จริง ถ้าจะเปลี่ยนก็ต้องทำให้ทันเวลา เมื่อมีความเสี่ยงหรือมีอะไรเข้ามากระทบกับบริษัท

เชื่อมั่น “คน” สำคัญต่อองค์กร

สำหรับเรื่อง “คน” ชนาพรรณมองว่า ในอีก 10-15 ปีข้างหน้าองค์กรจะเข้าสู่ช่วงผลัดใบ มีผู้บริหาร คนรุ่นใหม่อายุน้อยเข้ามา ซึ่งองค์กรต้องขับเคลื่อนด้วยคนและ Culture 

“ชนาพรรณ” เชื่อว่า ทุกบริษัทจะตัดกันที่ AI  ถ้ามีเงิน และ Culture ที่แข็งแกร่งจะเป็นตัวเสริม ซึ่งไทยซัมมิทมองเห็นความท้าทายนี้ เริ่มเตรียมพัฒนาคน เพราะเชื่อว่าคนจะต้องมาก่อนเสมอ และอุตสาหกรรมยานยนต์ยังเป็นอุตสาหกรรมที่เป็นงานที่รอคนมาทำเสมอ ทั้ง “แรงงานฝีมือจริง” และเป็น “ผู้บริหารฝีมือ”

แต่ละธุรกิจ กระบวนท่าในการแก้ที่แชร์กันได้ แต่ก็ต้องมีบางอย่างที่เฉพาะธุรกิจที่ต้อง “แก้เกม” เพื่อรักษาแชมป์ให้ได้ 

สำหรับตัวเลข 50 ปี ถือว่า “เป็นวัยที่ดีที่สุดของชีวิต” เช่นเดียวกับไทยซัมมิท 50 ปี บริษัทอยู่ในช่วงที่ดีที่สุดเช่นเดียวกัน ในวัย 50 ปีไม่ว่าจะเป็นคนหรือองค์กร ถือเป็นวัยที่มองเรื่องการเจริญเติบโตไปข้างหน้า เป็นวัยที่คิดถึงเรื่องของการส่งต่อ การ Transform  และ Transfer ไปยังรุ่นต่อไป