บริหารคนแบงก์ยุคดิจิทัล

คอลัมน์ เอชอาร์คอร์เนอร์

โดย ดร.ณัฐวุฒิ พงศ์สิริ [email protected]

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีดิจิทัล และการประยุกต์ใช้ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค จนส่งผลทำให้สถาบันการเงินต้องปรับตัวพัฒนาช่องทางให้บริการทางการเงินผ่านอินเทอร์เน็ต และโทรศัพท์มือถือ ควบคู่กับการทยอยปรับลดจำนวนสาขาลง ขณะเดียวกันต้องเผชิญหน้ากับผู้เล่นที่หลากหลายขึ้น ในสนามแข่งขันที่เส้นแบ่งจางลง

บริษัทจากต่างประเทศ เช่น กูเกิล, แอปเปิล, ซัมซุง, อาลีบาบา, วีแชต ต่างพัฒนาเทคโนโลยีดิจิทัลสำหรับบริการชำระเงินในรูปแบบใหม่ ๆ ซึ่งสะดวกกว่า รวดเร็วกว่า และถูกกว่า การซื้อขายโอนเงินสกุลต่าง ๆ สามารถทำได้โดยตรง นอกจากนี้ ผู้บริโภคยังสามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนผ่านคราวด์ฟันดิ้ง (Crowdfunding) หรือ เพียร์ ทู เพียร์ (Peer to Peer) ทำให้โครงสร้างรายได้ของสถาบันการเงินที่เคยมาจากค่าธรรมเนียมลดลงอย่างเห็นได้ชัด

แม้ว่าการเข้ามาของเทคโนโลยีทางการเงิน ยังเป็นแค่ชิ้นส่วนจิ๊กซอว์ ไม่ได้เชื่อมต่อครบวงจร จนสามารถแข่งขันได้เต็มรูปแบบ แต่สถาบันการเงินจำเป็นต้องเริ่มปรับกระบวนการทำงาน โดยเฉพาะงานสนับสนุนธุรกิจจะต้องถูกตัดทอนลง การเปลี่ยนแปลงดังกล่าวเริ่มดำเนินการไปบ้างแล้ว เช่น การจ้างบริษัทที่มีความชำนาญด้านเทคโนโลยีดูแลระบบการชำระเงิน ใช้ระบบบล็อกเชน (Blockchain) กับงานรับรองเอกสารต้นฉบับ เพื่อลดกระบวนการออกหนังสือค้ำประกันให้ลูกค้า รวมทั้งบริหารระบบคอลเซ็นเตอร์ เป็นต้น

นิตยสารดิอิโคโนมิสต์ ได้ทำการสำรวจความเห็นของผู้บริหารในสถาบันการเงินต่าง ๆ พบว่า การวางกลยุทธ์ทางธุรกิจ การทำการตลาดรายบุคคล การยกระดับประสบการณ์ของลูกค้า รวมทั้งการเปลี่ยนรูปแบบการบริหารและวัฒนธรรมองค์กร จะกลายเป็นกุญแจสำคัญในการรักษาความสามารถในการแข่งขันในอนาคต ทั้งนี้ แนวทางที่ผู้บริหารสถาบันการเงินให้ความสำคัญและเป็นเรื่องเร่งด่วนที่ต้องรีบดำเนินการ ประกอบด้วย

1.แสวงหาหุ้นส่วนทางธุรกิจเพื่อนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้สร้างประสบการณ์ที่ทันสมัย สะดวก ประหยัด ปลอดภัย และสามารถตอบสนองทุกความต้องการของลูกค้า

2.พัฒนาศักยภาพการวิเคราะห์ข้อมูลขั้นสูง เพื่อศึกษาความต้องการของลูกค้าได้อย่างลึกซึ้ง

3.เพิ่มการลงทุนในนวัตกรรมใหม่ ๆ เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน

4.ปรับวัฒนธรรมการทำงานให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงตามสถานการณ์โลก

5.ปรับปรุงระบบงานและบรรยากาศการทำงานเพื่อสนับสนุนการสร้างนวัตกรรม

6.สรรหาพนักงานให้ตรงกับทักษะที่จำเป็น และพัฒนาศักยภาพพนักงานเดิมให้รองรับกับงานใหม่

สิ่งที่มาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลง คือ รูปแบบการทำงาน เนื่องจากบุคลากรบางส่วนเริ่มถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล และปัญญาประดิษฐ์ ขณะที่บางส่วนต้องปรับหน้าที่ความรับผิดชอบใหม่ รวมทั้งการพัฒนาทักษะที่จำเป็นต่อการทำงานในยุคดิจิทัล ผลกระทบที่เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวที่เริ่มเห็นชัดเจน คือ

1.งานจะหายไป เนื่องจากบุคลากรถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี

ปัจจุบันสถาบันการเงินได้นำระบบอินเทอร์เน็ตแบงกิ้ง และโมบายแบงกิ้ง มาทำหน้าที่แทนพนักงาน ก้าวต่อไปคือการใช้ระบบปัญญาประดิษฐ์สร้างค็อกนิทีฟเซอร์วิส (Cognitive Services) ในรูปของแชตบอต (Chatbot) หรือหุ่นยนต์ที่ปรึกษา (Robo Advisor) ให้คำแนะนำบริหารพอร์ตการลงทุนส่วนบุคคล จัดการซื้อขายโดยอัตโนมัติ รวมทั้งใช้ระบบอัลกอริทึ่มปรับสมดุลของหลักทรัพย์อย่างสม่ำเสมอ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายการลงทุนที่กำหนดไว้ บริการดังกล่าวมีค่าใช้จ่ายประมาณ 1% ของอัตราผลตอบแทน ซึ่งถูกกว่าการใช้บริการนายหน้า ที่คิดค่าใช้จ่ายราว 2-3%

2.งานที่ต้องอาศัยทักษะและความรู้ควบคุม ใช้งานเทคโนโลยี

ในอนาคต รูปแบบการให้บริการของสถาบันการเงินไม่จำเป็นต้องยึดติดกับการมีเคาน์เตอร์บริการ แต่จะปรับเปลี่ยนไปเป็นไดเร็กต์แบงกิ้ง มี “จุดให้บริการ” ตามที่ต่าง ๆ พนักงานต้องทำหน้าที่ Business Enhancer โดยปรับตนเองให้เรียนรู้ทักษะในการใช้อุปกรณ์ดิจิทัล เช่น แท็บเลต เพื่อเปิดบัญชีหรือทำธุรกรรมให้ลูกค้าได้อย่างเบ็ดเสร็จ ณ จุดบริการใดก็ได้

3.งานที่เกิดขึ้นใหม่ เนื่องจากการใช้เทคโนโลยี

สถาบันการเงินมีข้อมูลของลูกค้าจำนวนมาก ความสามารถในการประมวลผลข้อมูลดังกล่าวเพื่อช่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์ และบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้า ต้องอาศัยนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล (Data Scientist) ซึ่งเป็นตัวอย่างของงานที่เกิดขึ้นใหม่ในยุคดิจิทัล ถือเป็นกลุ่ม Innovator ที่ทักษะเกิดจากการบูรณาการของหลายสาขาวิชา เช่น สถิติ วิทยาการคอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ รวมทั้งความรู้เฉพาะทางอื่น ๆ เช่น เศรษฐศาสตร์ หรือสังคมศาสตร์

4.งานที่ยังไม่เปลี่ยนแปลง เนื่องจากไม่สามารถถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี

สถาบันการเงินเริ่มแยกงานขาย ออกจากงานสนับสนุนในสำนักงาน เจ้าหน้าที่จะวิเคราะห์ฐานข้อมูลลูกค้า แยกอายุ เพศ อาชีพ ฐานะทางการเงิน และส่งข้อมูลให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายขายออกไปพบลูกค้า เพื่อเสนอสิ่งที่ตรงกับความต้องการเป็นรายบุคคล แทนบริการแบบเดิมที่มักจะเสนอขายผลิตภัณฑ์ทั่วไป เมื่อลูกค้าเข้ามาใช้บริการ งานขายยังไม่สามารถถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล เช่นเดียวกับงานของผู้บริหารระดับสูงที่ทำหน้าที่กำหนดนโยบาย

แต่มีแนวโน้มการจ้างงานชั่วคราว (Temporary) ในรูปแบบสัญญาจ้างในตำแหน่งระดับสูงมากขึ้น เรียกว่า Super Temp เช่น ตำแหน่ง Chief Marketing Officer Chief Technology Officer เป็นต้น

ในยุคดิจิทัล การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นเร็วมาก จนบุคลากรส่วนใหญ่ที่ไม่ใช่ ดิจิทัลเนทีฟ (Digital Natives) ปรับตัวตามไม่ทัน สถาบันการเงินทุกแห่งขาดแคลนพนักงานที่มีทักษะด้านดิจิทัล

อย่างไรก็ตาม บุคลากรเป็นสินทรัพย์สำคัญในการทำให้องค์กรก้าวเดินไปข้างหน้า การจ้างงานพนักงานใหม่ของสถาบันการเงินต้องเน้นทักษะดิจิทัลสำหรับการทำงานในยุค 4.0 ขณะเดียวกันต้องให้ความสำคัญกับบุคลากรที่ยังอยู่ เพราะคนเหล่านี้มีความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์ และเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรเป็นอย่างดี สามารถมีบทบาทร่วมขับเคลื่อนองค์กรต่อไปได้ แต่ต้องพัฒนาทั้งทักษะและความเข้าใจในบริบทการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี และนวัตกรรมใหม่ ๆ