องค์กรที่มีพนักงานกว่า 1.3 แสนคนทั่วโลก จะเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลได้อย่างไรโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง คือโจทย์ที่ “พิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล” ประธานผู้บริหารทรัพยากรบุคคล บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF ตั้งเป้าอยู่ในฐานะแม่ทัพด้านทรัพยากรบุคคล (HR) ขององค์กรยักษ์ใหญ่ระดับโลก
ยิ่งเมื่อเทคโนโลยี AI เข้ามาพลิกโฉมทุกสายงานพร้อมกัน ความท้าทายนั้นก็ยิ่งซับซ้อนขึ้นหลายเท่า ทั้งในแง่ของการพัฒนาทักษะคน การปรับโครงสร้างองค์กร และการสร้างวัฒนธรรมที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจอย่างยั่งยืน
คำตอบที่พิมลรัตน์เลือกคือการวาง “5 ยุทธศาสตร์” ที่ขับเคลื่อนพร้อมกันทั้งหมด ตั้งแต่การสร้างคนไปจนถึงการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร ภายใต้กรอบการเปลี่ยนผ่านบุคลากรสู่ยุคดิจิทัล (Digital People Transformation)
โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2028 พนักงานอย่างน้อย 50% ของทั้งองค์กรต้องใช้ AI ได้อย่างคล่องแคล่ว และปีนี้ตั้งเป้าให้พนักงานทุกคนใช้เครื่องมือดิจิทัลขั้นพื้นฐานได้ครบ 100%
สร้างและซื้อคนเก่งดิจิทัล
ยุทธศาสตร์แรก คือ การเพิ่มจำนวนคนเก่งด้านดิจิทัลด้วยสองเส้นทางควบคู่กัน คือ ทั้งพัฒนาจากภายใน (Build) และดึงคนเก่งจากภายนอก (Buy) โดยมีตำแหน่งใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวเมื่อต้นปีที่แล้ว คือ พาร์ตเนอร์ด้าน AI ประจำสายธุรกิจ (AI Business Partner : AIBP) ผู้เชี่ยวชาญกลยุทธ์ธุรกิจและ AI เป็นสะพานเชื่อมระหว่างทีมธุรกิจ ทีมเทคโนโลยี และ AI ร่วมวิเคราะห์ปัญหา และโอกาสทางธุรกิจ แล้วแปลงเป็นรูปแบบการใช้งาน (Use Case) ที่ใช้ AI ได้จริง
กระบวนการคัดเลือก AIBP ผู้สมัครต้องผ่านการเรียน ทดสอบ และส่งกรณีศึกษาทางธุรกิจให้ผู้เชี่ยวชาญตรวจก่อนจะได้รับการรับรอง ปีที่แล้วตั้งเป้าไว้ที่ 250 คน แต่ผลที่ได้คือ 286 คน ปีนี้ขยับเป้าขึ้นเป็น 400 คน
โดย AIBP เหล่านี้ทำหน้าที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) ขับเคลื่อนโปรเจ็กต์ดิจิทัลทั่วทั้งองค์กร ผลที่จับต้องได้จากกลุ่มนี้ คือ รายได้ต่อพนักงานเติบโต 2 เท่า และผลกำไรเพิ่มขึ้น 3.2%
แต่มีจุดที่ต้องคำนึงถึงคือ งบประมาณที่ใช้พัฒนาทักษะดิจิทัล AI สูงกว่ากลุ่มพนักงานทั่วไปถึง 3 เท่า เพราะรูปแบบการฝึกอบรมของ CPF ไม่ใช่การนั่งฟังบรรยายอย่างเดียว แต่ต้องลงมือทำโปรเจ็กต์จริงและผ่านการรับรองจึงจะนับว่าสำเร็จ
นำมาสู่การทำโปรเจ็กต์ที่พิมลรัตน์ริเริ่มตั้งแต่ต้นปีที่แล้ว นั่นคือการออกแบบ “ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะ” หรือ Skill-based Pay ด้วยแนวคิดที่ว่าเมื่อองค์กรลงทุนฝึกอบรมสูง และพนักงานกลุ่มนี้ส่งมอบผลลัพธ์สูง การตอบแทนก็ควรสูงตามไปด้วย
ปัจจุบัน CPF จ่ายค่าตอบแทนพนักงานในรูปแบบจ่ายตามระดับงาน (Job-based Pay) คือ จ่ายตามระดับงาน แต่สำหรับกลุ่ม AIBP และตำแหน่งเกี่ยวข้องในด้านเทคโนโลยี (Tech Roles) ซึ่งได้มีการระบุว่ามีทักษะพิเศษ จะมีการจ่ายเพิ่มในรูปแบบ Skill-based Pay คาดว่าจะเริ่มจ่ายได้ในเดือนกรกฎาคมปีนี้ โดยมีการทบทวนทักษะพิเศษที่กำหนด ทุก 6 เดือน และจะหยุดจ่ายส่วนเพิ่มเมื่อทักษะนั้นกลายเป็นมาตรฐานทั่วไปขององค์กร
นอกจากนี้ CPF ยังอยู่ระหว่างพัฒนาระบบรับรองคุณวุฒิและประกาศนียบัตร (Certification and Qualification) เฉพาะกลุ่มนี้ร่วมกับพาร์ตเนอร์ต่างประเทศ เพื่อเปิดเส้นทางความก้าวหน้าสายเทคโนโลยีให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
วางรากฐานองค์กรให้แกร่ง
พิมลรัตน์ย้ำว่า โครงสร้างต้องมาก่อน การปรับโครงสร้างเพื่อรองรับตำแหน่ง AIBP คือสิ่งแรกที่ CPF ทำ เพราะหากโครงสร้างไม่รองรับ กระบวนการ ระบบ และแพลตฟอร์มก็ไม่อาจขับเคลื่อนไปพร้อมกันได้
ครอบคลุมการลดระดับชั้นในองค์กรโดยโครงสร้างองค์กรแบบแบนราบ (Lean Organization) อย่างจริงจัง ลดลำดับชั้นการบริหารเพื่อให้การตัดสินใจเร็วขึ้น วางระบบการทำงานแบบโมดูลาร์และวัดผลทุกโครงการเป็นตัวเลขทางการเงิน
ในปี 2026 CPF กำหนดให้แม้แต่หน่วยงานสนับสนุนอย่าง HR ก็ต้องวัดผลเป็นผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ด้วย
“ถ้าเราคิดเป็นธุรกิจจริง ๆ ทุกโครงการ แม้แต่ HR ก็ต้องวัดผลได้เป็นเชิงตัวเลข”
ตัวอย่างเช่นโปรแกรมการดูแลพนักงานใหม่ (Onboarding) ด้วย AI หรือน้องอีซี่ ซึ่งนำผู้ช่วย AI เข้ามาดูแลพนักงานใหม่ตลอด 100 วันแรก จัดการทุกอย่างตั้งแต่การนัดพบบุคคลสำคัญไปจนถึงการตอบคำถามผ่านระบบแชตบอต ผลที่ได้ในระยะ 4 เดือนคืออัตราลาออกของพนักงานใหม่ลดลง 50% ซึ่งแปลงออกมาเป็นตัวเลขการประหยัดต้นทุนที่จับต้องได้จริง
นอกจากนี้ CPF เปลี่ยนผ่านวัฒนธรรมสู่นวัตกรรม สนับสนุนให้พนักงานทำงานพิเศษนอกเหนือไปจากงานประจำ เปิดโอกาสให้พนักงานนำเสนอโครงการใหม่ๆ ออกแบบ ทดลอง และนำเสนอแนวทางที่จับต้องได้ เกิดเป็นโครงการด้าน AI โดยสิทธิ์ในการคว้าเกรด 4-5 จะสงวนไว้เฉพาะผู้ที่ลุกขึ้นมาทำ “โครงการพิเศษ” ซึ่งถือเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนวัฒนธรรมองค์กรที่ขับเคลื่อนนวัตกรรม
สำหรับการปรับกระบวนการทำงาน CPF ใช้การประชุมเชิงปฏิบัติการแบบ Design Thinking กับทีม HR ทุก 6 เดือน โดยเชิญผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมาร่วมทบทวนและออกแบบกระบวนการใหม่พร้อมกัน ใช้เวลาไม่ถึงครึ่งวันแต่ได้ผลลัพธ์ที่นำไปปฏิบัติได้จริง
นอกจากนี้ CPF ยังวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning) มากว่า 7 ปีแล้ว ปัจจุบันระบบสามารถบอกได้ทั้งปริมาณและคุณภาพของคนที่ต้องการแบบเรียลไทม์ผ่านแดชบอร์ดสดที่แสดงตัวเลขรายได้ต่อหัวและกำไรต่อหัวของทุกแผนก
สิ่งที่พิมลรัตน์ย้ำชัดคือการลดคนในทีนี่ไม่ได้หมายถึงการตัดพนักงานออก แต่คือการที่คนหนึ่งคนสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะมี AI เข้ามาช่วย
สร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม
ยุทธศาสตร์ต่อมา CPF เปิดพื้นที่ให้พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการสร้างนวัตกรรม ทั้งแบบจากบนสู่ล่าง (Top-down) ที่เป็นโครงการเพื่อขับเคลื่อน KPI ของท่าน CEO ให้สำเร็จ เรียกได้ว่าเป็น National Agenda และจากล่างสู่บน (Bottom-up) โดยย้ำว่านวัตกรรมเกิดได้ไม่ใช่จากวิสัยทัศน์ระดับสูงอย่างเดียว แต่มาจากปัญหาที่พบในระดับหน้างาน เมื่อเห็นโอกาส ก็เห็นปัญหา นวัตกรรมก็เกิดขึ้นตลอดเวลา
โครงการ Hack the Future เป็นโครงการที่เปิดโอกาสให้พนักงานนำเสนอแนวทางพัฒนาการทำงานที่นำไปใช้ได้จริงภายใต้แนวคิดเพิ่มประสิทธิภาพ ลดขั้นตอนการทำงาน เพื่อเพิ่มยอดขาย และส่วนแบ่งทางการตลาด โดยสร้างผลกระทบทางเงินในปี 2568 กว่า 5,200 ล้านบาท
นอกจากนี้ยังมีโครงการระดับหน่วยธุรกิจ ที่มีการนำเสนอในมิติที่แตกต่างกันไปในแต่ละธุรกิจ ต้องได้อนุมัติจากผู้บริหารหน่วยงาน ก่อนถึงจะนับเป็นโครงการพิเศษ
ผู้นำต้องเปลี่ยนก่อน
ในส่วนนี้ พิมลรัตน์เปิดเผยตามตรงว่า ถ้าผู้นำไม่เปลี่ยน ไม่ใช้ข้อมูล ก็ไม่เกิดประโยชน์
ผู้นำที่ CPF ต้องการคือผู้นำที่ตัดสินใจด้วยข้อมูล ทำงานแบบโมดูลาร์ปรับตัวเข้ากับระบบใหม่ได้ และเป็นผู้ชี้แนะมากกว่าผู้ชี้นำ
ในทางปฏิบัติ ทุกวันนี้ผู้บริหารของ CPF ไม่จำเป็นต้องรับรายงานกระดาษอีกต่อไป เพราะข้อมูลทั้งหมดอยู่ในระบบและเห็นได้แบบเรียลไทม์ (Real-time) การอนุมัติเอกสารก็ใช้ลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ทดแทนการเซ็นชื่อแบบเดิม ซึ่งช่วยลดต้นทุนและเวลาได้
โครงการ Business Transformation Program เป็นอีกหนึ่งโครงการซึ่งมุ่งเน้นการพัฒนาผู้นำที่มีศักยภาพในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลง มุ่งพัฒนาภาวะผู้นำและทักษะที่จำเป็นต่อยอดการทำธุรกิจ ผ่านการลงมือทำจริง ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ในการดำเนินธุรกิจ ตลอดจนการเรียนรู้ผ่านการอบรมเชิงทฤษฎีและการศึกษาดูงานจากบริษัทชั้นนำของโลก เพื่อเตรียมผู้นำที่พร้อมสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการขององค์กรในอนาคต โดยในปี 2568 สร้างผลกระทบทางการเงินรวมกว่า 700 ล้านบาท ผู้นำที่ผ่านกระบวนการนี้กว่า 32% ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารระดับสูง
สร้างความรักองค์กร
ยุทธศาสตร์สุดท้าย คือ การสร้างแบรนด์ LOVE (Brand LOVE) มุ่งยกระดับความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร โดย CPF มีการทำแบบประเมินพนักงานทั้งในด้านความรักองค์กรและความรู้ที่พนักงานมีต่อองค์กรควบคู่กัน
พนักงานที่มีทั้งความรักองค์กร และความรู้ จะถูกพัฒนา ให้เป็น “C.P. Ambassador” เพื่อเป็น “ตัวแทนองค์กร” ที่มีความรักและภาคภูมิใจในองค์กร ทำหน้าที่สร้างความผูกพันภายในและเผยแพร่วัฒนธรรมองค์กร สามารถสื่อสารข้อมูลที่ถูกต้อง และถ่ายทอดเรื่องราวเชิงสร้างสรรค์ของซีพีเอฟไปสู่บุคคลอื่นทั้งภายในและภายนอกองค์กร ซึ่งปัจจุบันมีอยู่กว่า 4,000 คน
ยกระดับสู่การ สร้าง CPF Super KOL คัดเลือกพนักงานที่มีศักยภาพ พร้อม “ติดอาวุธ” ด้านทักษะการสื่อสารและการใช้สื่อ Social Media โดยเปิดโอกาสให้ได้เรียนรู้ทักษะการสื่อสารในรูปแบบใหม่จากผู้เชี่ยวชาญ เพื่อเป็นผู้นำการสื่อสารที่ทันสมัย เพื่อถ่ายทอดเรื่องราวขององค์กรสู่สาธารณะในวงกว้าง ซึ่งปัจจุบันมีพนักงานที่เป็น CPF Super KOL จำนวนกว่า 250 คน
ปัจจุบัน CPF มีชมรมพนักงาน แล้วกว่า 19 ชมรม ที่เปิดพื้นที่ให้พนักงานได้แสดงออก และเป็นหนึ่งในช่องทางรับข้อคิดเห็นที่ช่วยสะท้อนเสียงพนักงานนำไปสู่การปรับปรุงนโยบายและสวัสดิการให้ตอบโจทย์ความต้องการอย่างแท้จริง
พิมลรัตน์เชื่อเรื่อง Put the skin into the game อย่างจริงจัง พนักงานต้องลงลึก รู้จริง CPF จึงมีระบบหมุนเวียนตำแหน่งตามเส้นทางอาชีพที่วางไว้ ควบคู่กับโปรแกรมสนับสนุนอย่างบัดดี้ เมนทอร์ และโปรแกรม 100 วัน (100 Day Program) ผลสำรวจล่าสุดพบว่าพนักงานมีความพึงพอใจในระดับสูงสุด
พิมลรัตน์สรุปว่า ทั้ง 5 ยุทธศาสตร์นี้ครอบคลุม เพิ่มคนเก่งดิจิทัล (Digital Talent), สร้างขีดความสามารถของคนและองค์กร (Organization Capability), สร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม (Innovative Culture), สร้างผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformative Leader) และสร้างแบรนด์ LOVE (Brand LOVE) เธอมองว่าต้องขับเคลื่อนพร้อมกันทั้งหมด ไม่ใช่เลือกทำทีละด้าน
“ถ้าเทคโนโลยีมา แต่กระบวนการเหมือนเดิม คนก็แบบเดิม”
องค์กรจะเติบโตได้อย่างยั่งยืน ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีที่ล้ำหน้า แต่เพราะคนที่มีความสุข มีพลัง และพร้อมก้าวไปพร้อมกับองค์กร