เปิดมุมคิด ผู้นำธุรกิจไทย บริหารธุรกิจครอบครัวแบบ “มืออาชีพ”

ธุรกิจครอบครัว ถือเป็นกำลังสำคัญของตลาดทุนไทย จากบริษัทจดทะเบียนทั้งหมด 843 บริษัท พบว่า 705 บริษัท หรือ 84% เป็นธุรกิจครอบครัว และมีมูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาดรวมประมาณ 10.9 ล้านล้านบาท คิดเป็น 54% ของมูลค่าตลาดรวม 20.15 ล้านล้านบาท มีการจ้างงานมากกว่า 1.68 ล้านอัตรา หรือประมาณ 85% ของการจ้างงานรวมของบริษัทจดทะเบียน และจ่ายภาษีเงินได้นิติบุคคลกว่า 1.65 แสนล้านบาท คิดเป็น 21.4% ของภาษีเงินได้นิติบุคคลทั้งหมดในปี 2568

ทั้งนี้ เพื่อตอบคำถามสำคัญที่ว่า “ธุรกิจครอบครัวจะส่งต่ออย่างไร” ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (ตลท.) ได้จัดงาน “The 4th SET Annual Conference on Family Business” ภายใต้แนวคิด “แกร่ง-ข้าม-รุ่น เติบโตข้ามความไม่แน่นอน” ขึ้น โดยมี 3 ผู้นำธุรกิจ ร่วมถ่ายทอดประสบการณ์และแนวคิด

เตรียมพร้อมก่อนวางมือ-ส่งไม้ต่อ

“ศ.พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์” ประธานกรรมการ ตลาดหลักทรัพย์ฯ กล่าวว่า จากประสบการณ์ทำงานเกี่ยวข้องกับธุรกิจครอบครัวมาเป็นเวลานาน สิ่งสำคัญอันดับแรกคือการวาง “โครงสร้าง” ให้ชัดเจน เพราะต่อให้ผู้ก่อตั้งเก่ง หรือลูกหลานพร้อมรับช่วง หากระบบภายในไม่แข็งแรง ปัญหาก็สามารถตามมาได้เมื่อธุรกิจขยายใหญ่ขึ้น โดยพื้นฐานเริ่มจากเรื่องบัญชี ภาษี และการจ่ายเงินปันผลอย่างถูกต้อง โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและขนาดเล็ก หากสามารถทำให้ข้อมูลทางการเงินโปร่งใสและตรวจสอบได้ ก็จะช่วยทั้งการบริหารกิจการ การเข้าถึงแหล่งเงินทุน และอาจต่อยอดไปสู่ตลาดทุนในอนาคต

“ถ้าธุรกิจครอบครัวเริ่มทำสิ่งเหล่านี้ให้ชัดเจน มีบัญชีเดียว ทุกอย่างตรวจสอบได้ มีผู้สอบบัญชี มีการจ่ายปันผลอย่างถูกต้อง นี่คือพื้นฐานสำคัญ”

ทั้งนี้ อยากเสนอให้ภาครัฐสร้างแรงจูงใจให้ผู้ประกอบการเข้าสู่ระบบมากขึ้น รวมถึงสนับสนุนการยื่นและชำระภาษีผ่านระบบออนไลน์ เพื่อให้ธุรกิจมีฐานข้อมูลทางการเงินที่ชัดเจนตั้งแต่ต้น แต่โจทย์ที่ยากกว่าการจัดระบบบัญชี คือการเตรียม “คน” และ “กติกา” ก่อนถึงวันที่ผู้ก่อตั้งต้องวางมือ เพราะหลายครอบครัวใช้เวลาหลายสิบปีสร้างกิจการ แต่กลับยังไม่เคยคุยกันอย่างจริงจังว่า ใครจะรับช่วง ใครจะถือหุ้น ใครจะบริหาร และเมื่อสมาชิกแต่ละคนมีบทบาทไม่เหมือนกัน จะแบ่งผลประโยชน์และอำนาจตัดสินใจกันอย่างไร

อีกเรื่องที่ต้องแยกให้ชัดคือสถานะของ “เจ้าของ” กับ “ผู้บริหาร” เพราะเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น สมาชิกครอบครัวทุกคนอาจมีสิทธิในฐานะผู้ถือหุ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกคนจำเป็นต้องเข้ามาบริหาร การกำหนดบทบาท หน้าที่ และขอบเขตอำนาจตัดสินใจ จึงช่วยลดโอกาสที่เรื่องในครอบครัวจะปะปนกับการบริหารบริษัท และเปิดทางให้เลือกคนที่เหมาะสมที่สุดเข้ามาทำงาน ไม่ว่าจะเป็นคนในครอบครัวหรือมืออาชีพจากภายนอก

“ผมอยากถามหลายครอบครัวเหมือนกันว่า วันนี้บริษัทมีการวางแผนส่งต่อกิจการอย่างไร ที่จะทำให้การส่งต่อชัดเจน เพราะนี่คือโจทย์ใหญ่มาก ความขัดแย้งไม่ใช่เรื่องผิดปกติ สิ่งสำคัญกว่าคือ ครอบครัวมีกติกาจัดการความเห็นต่างหรือไม่ และหากตกลงกันเองไม่ได้ มีคนกลางที่ทุกฝ่ายยอมรับเข้ามาช่วยหาทางออกหรือไม่”

TU ยึดประโยชน์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง

“ธีรพงศ์ จันศิริ” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ TU เล่าประสบการณ์ว่า TU เริ่มต้นจากธุรกิจอาหารทะเลขนาดกลางและขนาดย่อมเมื่อปี 2520 และจะมีอายุครบ 50 ปีในปี 2570 โดยตนเข้ามาบริหารในฐานะทายาทรุ่นที่ 2 ตั้งแต่รุ่นผู้ก่อตั้ง ครอบครัวได้จัดสรรสัดส่วนการถือหุ้นให้แต่ละสายอย่างชัดเจน ขณะที่หลักสำคัญในการทำงาน คือ ยึดผลประโยชน์ของบริษัทเป็นที่ตั้ง และพิจารณาความสามารถกับผลงานมากกว่าความสัมพันธ์ในครอบครัว

โดยทายาทรุ่น 2 ทั้งหมด 11 คน มีเพียง 5 คนที่เข้ามาทำงานในธุรกิจ ส่วนรุ่น 3 ปัจจุบันมีบุตรของธีรพงศ์ 3 คนเข้ามาทำงาน ซึ่งการวางผู้สืบทอดต้องทำในทุกตำแหน่งสำคัญ ไม่ใช่รอหาคนแทนเฉพาะตำแหน่งสูงสุด แม้การมีคนในครอบครัวรับช่วงต่อจะเป็นเรื่องดี แต่หากไม่มีคนที่เหมาะสมการใช้มืออาชีพจากภายนอกก็ไม่ใช่เรื่องเสียหาย เพราะสิ่งที่ต้องรักษาไว้ก่อนคือ “ธุรกิจ” หากธุรกิจไม่สามารถอยู่ต่อได้ก็ไม่มีอะไรเหลือให้ครอบครัวส่งต่อ

“การสืบทอดของ TU ไม่ได้ผูกอยู่กับตำแหน่งซีอีโอเพียงตำแหน่งเดียว แต่เป็นการสร้างคนรองรับในแต่ละส่วนขององค์กร เพราะเมื่อบริษัทขยายจากธุรกิจครอบครัวไปสู่กิจการระดับโลก ความซับซ้อนของธุรกิจก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย การพึ่งพาคนใดคนหนึ่งจึงไม่เพียงพอ สิ่งที่ต้องสร้างควบคู่กันคือทีมบริหาร และระบบที่ทำให้บริษัทเดินหน้าต่อได้ แม้วันหนึ่งคนในรุ่นปัจจุบันจะไม่ได้อยู่ในตำแหน่งเดิมแล้ว”

“ธีรพงศ์” กล่าวอีกว่า สถานการณ์เศรษฐกิจโลกในปัจจุบันเป็นหนึ่งในช่วงที่ท้าทายที่สุด องค์กรจึงต้องตัดสินใจและลงมือเร็วกว่าเดิม พร้อมเปลี่ยนวัฒนธรรมจากการมองว่า “นี่ไม่ใช่ปัญหาของฉัน” ไปสู่การรับผิดชอบร่วมกัน ไทยยูเนี่ยนจึงวางธุรกิจอาหารสัตว์เลี้ยงเป็นเครื่องยนต์สร้างการเติบโต ขณะที่อาหารทะเลกระป๋องและอาหารทะเลแช่แข็ง ซึ่งเข้าสู่ช่วงเติบโตเต็มที่ มีหน้าที่สร้างกระแสเงินสดเพื่อนำไปลงทุนในโอกาสใหม่

ในส่วนของ AI บริษัทเลือกนำมาใช้แบบค่อยเป็นค่อยไป เน้นพื้นที่ที่สร้างผลลัพธ์จริง พร้อมควบคุมค่าใช้จ่ายอย่างใกล้ชิด เพราะหากใช้เทคโนโลยีโดยไม่ประเมินความคุ้มค่าต้นทุนอาจวิ่งเร็วกว่าประโยชน์ที่ได้รับ

โจทย์นี้เชื่อมมาถึงทายาทรุ่นใหม่เช่นกัน โดยรุ่น 3 มีความรู้ และการศึกษาดีกว่ารุ่นก่อน แต่เติบโตในสภาพแวดล้อมที่สบายกว่า จึงต้องสร้าง “ความหิว” ในการทำงานให้เกิดขึ้น ส่วนคนรุ่น 2 อาจมีความรู้น้อยกว่า แต่ผ่านความยากลำบาก จึงกล้าลองและไม่กลัวความผิดพลาด ขณะที่คนรุ่นใหม่คิดวิเคราะห์เก่ง แต่บางครั้งคิดมากจนยังไม่ได้ลงมือ

“ผมอยากเห็นทายาทรุ่นใหม่เปลี่ยนบทบาทจากการเป็นเพียงผู้สังเกตการณ์ กระโดดลงมาเป็นผู้ลงมือปฏิบัติอย่างจริงจัง มีความกระหายและกล้าหาญมากยิ่งขึ้น”

เฟรเซอร์ส “ลูกเจ้าของ” ไม่ใช่ใบผ่านทาง

ด้าน “ปณต สิริวัฒนภักดี” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ กล่าวว่า หลักคิดสำคัญที่ได้รับจาก “เจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี” คือการใช้การกำกับดูแลกิจการเพื่อสร้างการเติบโต ไม่ใช่มองธรรมาภิบาลเป็นเพียงการทำตามกฎ การเข้ามาทำงานของทายาทรุ่น 2 ทั้ง 5 คน จึงไม่ได้หมายความว่าจะได้รับตำแหน่งเพราะเป็นสมาชิกครอบครัว แต่ต้องเรียนรู้และพิสูจน์ความสามารถ โดยช่วง 10 ปีแรกของการทำงานเปรียบเสมือนช่วงสะสมประสบการณ์

“ผมทำงานในประเทศไทยประมาณ 10 ปี และใช้เวลาทำงานในต่างประเทศอีกประมาณ 15 ปี ประสบการณ์ดังกล่าวทำให้เห็นความสำคัญของการใช้มืออาชีพ และการแยกบทบาทระหว่าง “ครอบครัว” “เจ้าของ” และ “ผู้บริหาร” ออกจากกันให้ชัด โดยเจ้าของต้องกำหนดทิศทางได้ แต่ขณะเดียวกันก็ต้องรู้จักปล่อยให้มืออาชีพทำหน้าที่ ไม่ลงไปบริหารแทนทุกเรื่อง เพราะการสร้างองค์กรที่แข็งแรงในระยะยาวไม่ควรขึ้นอยู่กับสมาชิกครอบครัวคนใดคนหนึ่ง แต่ต้องมีระบบ และทีมงานที่สามารถขับเคลื่อนธุรกิจต่อไปได้”

แนวคิดดังกล่าวสะท้อนผ่านการเติบโตของเฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ ซึ่งในช่วงประมาณ 10 ปีที่ผ่านมา ขยายมูลค่าทรัพย์สินจากราว 250,000 ล้านบาท เป็นประมาณ 1.2 ล้านล้านบาท ผ่านทั้งกองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REIT) และพันธมิตรทางธุรกิจ

อีกจุดเด่นคือการมองธุรกิจยาว 20-30 ปี ไม่ได้วัดทุกอย่างจากผลประกอบการระยะสั้น ตัวอย่างชัดคือ “วัน แบงค็อก” ที่ใช้เวลาตั้งแต่เริ่มวางแนวคิดจนพัฒนาและเปิดให้บริการประมาณ 13 ปี

“แต่โจทย์ต่อไปกำลังอยู่ที่รุ่น 3 ซึ่งมีทั้งหมด 14 คน โดยคนโตอายุ 23 ปี และเพิ่งสำเร็จการศึกษา สิ่งที่ทายาทรุ่น 2 ทั้ง 5 คนกำลังเตรียมไว้ จึงไม่ใช่การกำหนดล่วงหน้าว่าใครจะได้ธุรกิจส่วนไหน แต่เป็นการเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นถัดไปเรียนรู้ ทดลอง และพิสูจน์ตัวเอง โดยไม่มอบอภิสิทธิ์เพียงเพราะเกิดมาในครอบครัวเจ้าของกิจการ”

ทั้งนี้ ผู้ที่สนใจสามารถติดตามข่าวสาร และศึกษาองค์ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจครอบครัวของตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้ที่ www.live-platforms.com/th/family-business