“สิงห์” บาลานซ์เสี่ยง ตีโจทย์ใหม่รับ New Norms

สัมภาษณ์

เมื่อโควิด-19 ได้สร้างการเปลี่ยนแปลง และผลกระทบขนานใหญ่แบบที่ไม่เคยเกิดขึ้นในวิกฤตครั้งไหนมาก่อน ไม่ว่าจะเป็นเศรษฐกิจโลก เศรษฐกิจประเทศ กำลังซื้อของผู้บริโภครายย่อยทุกระดับ ตลอดจนการเปลี่ยนแปลงของการใช้ชีวิต การทำงาน จากความกังวลต่อสถานการณ์การแพร่ระบาด และจากมาตรการของภาครัฐที่ออกมาเพื่อป้องกันโรค

แม้ว่าในตอนนี้สถานการณ์จะเริ่มคลี่คลายลง โดยที่รัฐเองก็พยายามผ่อนปรนมาตรการต่าง ๆ เพื่อทำให้เศรษฐกิจเดินหน้าต่อไปได้ แต่ความ “ไม่แน่นอน” ทำให้ธุรกิจยังคงต้องจับตากับสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และเตรียมพร้อมที่จะปรับตัวกับสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าต่อไปแม้ในยามวิกฤต

โดยเฉพาะโจทย์ของการทำตลาดที่ต้องเปลี่ยนให้เท่าทันกับ new norms หรือวิถีชีวิตแบบใหม่ของผู้บริโภค “ธิติพร ธรรมาภิมุขกุล” ผู้อำนวยการอาวุโสกลุ่มการตลาด บริษัท สิงห์ คอร์เปอเรชั่น จำกัด เล่าถึงการทำงานในช่วงต้นปีที่เจอผลกระทบจากโควิดหนัก ๆ ว่า ในช่วงเวลาเหล่านั้นสิ่งที่ผู้บริโภคต้องการก็คือกำลังใจ เพราะหลายคนเดือดร้อนจากการตกงาน เจ้าของธุรกิจเองก็มีรายได้ลดลง ในฐานะแบรนด์น้ำสิงห์ โซดาสิงห์ ก็ต้องปรับการสื่อสารมาในเชิงของการ cheer up มากกว่าการขายของ

ขณะเดียวกันก็ต้องวิเคราะห์สถานการณ์ให้ถูก และพยายามหาโอกาสจากวิกฤตนั้น ๆ ให้ได้ เช่น การมองว่าน้ำดื่มจะขายได้ดีในช่วงนี้ ก็สั่งเดินเครื่องผลิตเต็มที่ หรือโปรดักต์อย่างเบียร์ ดูแนวโน้มแล้วต้องผลิตน้อยลง เพราะช่องทางต่าง ๆ ในขณะนั้นเริ่มทยอยปิด จนไม่นานนักก็ถูกปิดจนหมดเป็นระยะเวลาเดือนกว่า หรือโอกาสที่จะสร้างยอดขายมากขึ้นจากโฮมดีลิเวอรี่ สิงห์ออนไลน์ก็เข้าไปโปรโมตตรงนี้มากขึ้น พร้อมกับจับมือกับเอเย่นต์ที่มีอยู่กว่า 200 รายทั่วประเทศ ช่วยกระจายสินค้า

ซึ่งปัจจุบันช่องทางออนไลน์ของสิงห์ยังมีสัดส่วนไม่มาก ประมาณ 5% แต่ในช่วงที่ผ่านมาเติบโต 2-3 เท่าตัว หากสามารถสร้างโมเมนตัมการเติบโตแบบนี้ต่อไปได้ คาดว่าภายใน 2 ปีจะขยับสัดส่วนมาอยู่ที่ 10%

อย่างไรก็ตาม ต้องยอมรับว่าวิกฤตที่เกิดขึ้นได้ส่งผลกระทบต่อธุรกิจประเภทต่าง ๆ อยู่ไม่น้อย “ธิติพร” ฉายภาพให้ฟังว่า “น้ำดื่ม” เป็นตลาดที่บวกขึ้นมาสูงมาก 10% ในเดือนมีนาคม ในขณะที่น้ำสิงห์บวกถึง 20% จากดีมานด์ที่คนเกิดความกังวลและกักตุนสินค้า พอเข้าเดือนเมษายน ดีมานด์ดังกล่าวในตลาดรวมก็ดรอปลงไปเกือบ 20% ในขณะที่เดือนพฤษภาคมค่อนข้างทรงตัว ผลกระทบในภาพรวมถือว่าไม่มาก แต่มีผลกระทบในแง่ของช่องทางมากกว่า เช่น ยอดในร้านอาหารหายไป การสวิตช์จากสะดวกซื้อไปไฮเปอร์มาร์เก็ต เพราะซื้อเป็นแพ็กใหญ่ ราคาถูกกว่า

“โซดา” ลดลงแน่นอนจากมาตรการล็อกดาวน์ และการห้ามขายเหล้าในร้าน เหลือแค่ช่องทางซื้อกลับบ้าน ไม่ต่างไปจาก “เบียร์” ที่ได้รับผลกระทบจากการปิดสถานบันเทิง คำสั่งห้ามจำหน่ายที่แต่ละจังหวัดทยอยประกาศออกมาตั้งแต่ปลายเดือนมีนาคม จนถึงต้นเดือนพฤษภาคมที่ผ่านมาจึงเริ่มผ่อนปรนให้ขายได้ แต่ก็ยังไม่รวมถึงช่องทางอย่างร้านอาหาร สถานบันเทิง ผับ บาร์ ที่ยังไม่ได้รับอนุญาตให้วางขายตามปกติ

“ตลาดเบียร์ในภาพรวมน่าจะลดไปประมาณ 10-15% เพราะแค่เมษายนคือขายไม่ได้เลย 1 เดือน ตลาดก็หายไปแล้ว 7-8% เราเองในช่วงนั้นก็ต้องสั่งให้โรงงานหยุดการผลิตไปเหมือนกัน 2-3 สัปดาห์ น่าจะเป็นครั้งแรกเลยที่หยุด เพราะเบียร์มันมีอายุในการเก็บ ไม่เหมือนน้ำเปล่าที่จะเอามาสต๊อกไว้เยอะ ๆ ได้ ส่วนภาพรวมของบุญรอดฯตอบยากมาก เพราะไม่รู้ว่าช่องทางต่าง ๆ จะได้กลับมาขายเมื่อไหร่”

“ธิติพร” ชี้ว่า แผนต่าง ๆ ที่เคยวางไว้ ต้องนำมารีวิวกันเดือนต่อเดือน และแผนระยะยาวจากเดิมวางไว้ 5 ปี 10 ปี ก็ต้องปรับเหลือ 3 ปี แล้วใช้ execution plan หรือแผนการปฏิบัติงานที่เหมาะสมกับช่วงเวลานั้น ๆ โดยมู้ดแอนด์โทนของการทำตลาด และความกังวลในช่วงครึ่งปีหลัง จะค่อนข้างต่างไปจากครึ่งปีแรกก็คือ เรื่องของ “กำลังซื้อ” เพราะคนทำงานหลายคนก็ยังได้รับผลกระทบจากเรื่องนี้อยู่ และมาตรการต่าง ๆ จากภาครัฐที่ต้องติดตาม

ในแง่ของการลงทุน การใช้งบฯบางส่วนถูกตัด หรือลด เพื่อโยกไปใช้ในส่วนที่เหมาะสม เช่น ช่องทางออนไลน์ ที่ปัจจุบันใช้อยู่ราว ๆ 20-30% ส่วนสื่อโทรทัศน์ก็ยังเป็นสัดส่วนหลักอยู่ หรือเอาออกมาใส่ตะกร้ากลางพักเอาไว้ หากพร้อมก็สามารถหยิบมาใช้ได้ทันที

แต่การลงทุนบางส่วนที่จำเป็น เพื่อสร้างโอกาส สร้างยอดขายก็ยังเดินหน้าต่อไป เช่น การติดตั้งไลน์ผลิตน้ำดื่ม 1 ไลน์ มูลค่ากว่า 300 ล้านบาท เพื่อให้กำลังผลิตเพียงพอต่อความต้องการของตลาด โดยปลายปีนี้น้ำดื่มสิงห์จะมีกำลังการผลิตรวม 1.7-1.8 พันล้านลิตรต่อปี

รวมถึงการออกโปรดักต์ใหม่ ๆ อีก 2-3 รายการในกลุ่มเครื่องดื่ม เพื่อเข้าไปหาโอกาสใหม่ ๆ ที่จะช่วยเพิ่มยอดขายและกำไร โดยจะเน้นในแคทิกอรี่ที่มีคู่แข่งไม่มาก หรือไม่มีคู่แข่งที่เป็นเจ้าตลาดอยู่แล้ว เช่น เบอร์ 1 เบอร์ 2 ของตลาดนั้น ๆ รวมกันต้องมีมาร์เก็ตแชร์ไม่เกิน 70-80% เพราะจะแข่งขันได้ยาก และมีสเกลของตลาดที่มากพอ เช่น 1 พันล้านบาทขึ้นไป เป็นต้น

“นโยบายทางผู้ใหญ่ของบุญรอดฯให้ไว้ในช่วงนี้ก็คือการบาลานซ์ความเสี่ยงของพอร์ตโฟลิโอ ให้มีสินค้าน็อนแอลกอฮอล์มากขึ้น เราเคยตั้งเป้าเอาไว้ 50% ปัจจุบันอยู่ที่ 30% นอกจากนี้ ยังให้ความสำคัญในเรื่องการคืนกลับสู่สังคม การให้ความช่วยเหลือคู่ค้า เอเย่นต์ ตัวแทน โดยการยืดวงเงินการชำระ หรือยืดเครดิตออกไป ตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เช่น ตอนที่มีคำสั่งห้ามขายแอลกอฮอล์ในช่วงที่ผ่านมา”

วิกฤตครั้งนี้นับเป็นอีกหนึ่งบทพิสูจน์ความแข็งแกร่งขององค์กร ท่ามกลางความท้าทายที่เกิดขึ้น การอ่านเกมให้ออก และปรับตัวให้ไว จึงเป็นโจทย์สำคัญสำหรับผู้บริหารทุกคน