ถอดสูตรโตพันล้าน “มากุโระ กรุ๊ป” ชู Give More มัดใจลูกค้า ปักธงสร้าง Food Culture Platform
จากร้านอาหารญี่ปุ่นสาขาแรก สู่กลุ่มทุน F&B หลากหลายแบรนด์ “จักรกฤติ สายสมบูรณ์” แชร์คีย์เวิร์ดสร้าง Trust ระยะยาว ยึดแก่น Give More ให้มากกว่าที่คาด พร้อมเผยความท้าทายในการขยายสาขาไปต่างประเทศ ต้อง Translate วัฒนธรรมท้องถิ่น แต่ห้ามเปลี่ยน DNA ของแบรนด์
ในงานมหกรรม “Trade Exponential Fest 2026” (TEF 2026) จัดโดยสถาบันระหว่างประเทศเพื่อการค้าและการพัฒนา (องค์การมหาชน) หรือ ITD ภายใต้การกำกับดูแลของกระทรวงพาณิชย์ นายจักรกฤติ สายสมบูรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มากุโระ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ MAGURO ได้ร่วมบรรยายถอดรหัสความสำเร็จและการเติบโตตลอด 11 ปีเต็ม จากร้านอาหารญี่ปุ่นสาขาแรก สู่กลุ่มธุรกิจร้านอาหารที่ขยายตัวอย่างแข็งแกร่ง และนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ได้สำเร็จ
ปรัชญา “Give More” แก่นแท้การทำธุรกิจสไตล์มากุโระ
นายจักรกฤติตอบคำถามถึงความรอดของร้านอาหาร ซึ่งตามสถิติแล้วปีแรกจะปิดตัวไปกว่าครึ่ง และเมื่อเข้าสู่ปีที่ 2-3 จะเหลือรอดเพียงประมาณ 20% เท่านั้น แต่มกุโระ กรุ๊ป ยืนหยัดมาได้ถึง 11 ปี โดยยึดหลักปรัชญา “Give More Culture” หรือ “การให้มากกว่าที่ขอ”
ปรัชญาดังกล่าวเกิดจากการที่ทีมผู้ก่อตั้งเดินทางไปศึกษาเรียนรู้วัฒนธรรมร้านอาหาร ณ ประเทศญี่ปุ่น ในช่วงปีแรกๆ และสังเกตเห็นวิถีชีวิตรวมถึงแนวคิด “การทำเกิน” (Doing More) ของคนญี่ปุ่น ซึ่งขอความช่วยเหลืออะไรไป มักจะได้รับกลับมามากกว่าที่คาดหวังเสมอ ไม่ว่าจะเป็นอาหารที่ตั้งใจทำอย่างประณีต คุณภาพและคุ้มค่าเกินคาด ตลอดจนการบริการด้วยจิตวิญญาณแห่งความใส่ใจ (Service Mind) ตั้งแต่รอยยิ้ม การดูแล และการเดินมาส่งที่หน้าประตูร้าน
“Give More ไม่ได้หมายความว่า Give Everything จนเข้าเนื้อหรือตัดทุน แต่เป็นการเลือกมอบสิ่งที่สร้างคุณค่าที่แท้จริงให้ลูกค้าเห็น”
สำหรับมิติของ Give More ครอบคลุมทั้ง Functional และ Emotional Experience ได้แก่
- ความคุ้มค่า: ให้ปริมาณอาหาร (Portion) มากกว่าที่คาด ในราคาที่สมเหตุสมผลหรือคุ้มค่ากว่ามาตรฐานท้องถิ่น เช่น ขนาดการตัดแต่งวัตถุดิบ (Cuttings) ที่ใหญ่กว่า ในระดับราคาที่จับต้องได้
- ประสบการณ์ครบมิติ: ทั้งรูป รส กลิ่น เสียง บรรยากาศ การตกแต่ง แสงไฟ และศิลปะในร้านที่ทำให้รู้สึกเหมือนเดินทางไปกินที่โตเกียวหรือโอซาก้า รวมไปถึง Human Touch จากพนักงาน
- การประยุกต์ใช้หลังบ้าน: นำ Give More ไปใช้ออกแบบโครงสร้างการเงิน การคัดสรรบุคลากร และระบบบริหารจัดการทั้งหมด
จิตวิญญาณ Founder DNA ทางรอดท่ามกลางวิกฤต
นายจักรกฤติระบุว่า ในช่วงเริ่มต้น ตัวตนและรสนิยม (Taste) ทั้งหมดออกมาจาก DNA ของ Founder และกลุ่มผู้ถือหุ้นที่เป็นเพื่อนๆ ซึ่งการที่แบรนด์มีจิตวิญญาณที่ส่งออกมาจากเจ้าของอย่างชัดเจน จะสร้างพลังและความแตกต่าง ส่งผลให้เมื่อเผชิญอุปสรรคหรือวิกฤต ธุรกิจที่มีจิตวิญญาณจะปรับตัวได้เร็วกว่าธุรกิจที่เดินตามคู่มือหรือแม่พิมพ์มาตรฐานทั่วไป
ยุทธศาสตร์ขยายจักรวาล 14 แบรนด์ 73 สาขา
ปัจจุบัน มากุโระ กรุ๊ป ไม่ได้หยุดอยู่แค่แบรนด์เรือธงอย่าง MAGURO แต่ได้ขยายพอร์ตโฟลิโอไปถึง 14 แบรนด์ โดยตั้งเป้าหมายจำนวนสาขารวม 73 สาขาภายในสิ้นปีนี้
ตัวอย่างแบรนด์ในเครือ ได้แก่:
- MAGURO: แบรนด์เรือธง อาหารญี่ปุ่นสไตล์ Variety
- Hitori Shabu: ชาบูหม้อส่วนตัวคอนเซปต์ญี่ปุ่นดั้งเดิม (สร้างรายได้อันดับ 2 ของเครือ)
- Tonkatsu Toku: ข้าวหน้าหมูทอดญี่ปุ่น
- Kiwamiya: แฮมเบิร์กชื่อดังจากฟุกุโอกะ
- Kaizen Sushi Ginza Onodera: ซูชิสายพานระดับพรีเมียม
- หลาย (Laii): ร้านอาหารอีสาน ซึ่งเป็นแบรนด์อาหารไทยแบรนด์แรกในเครือ
นายจักรกฤติย้ำว่า บริษัทไม่ได้ต้องการแค่สร้าง “Collection of Brands” เพื่อสะสมจำนวนแบรนด์ แต่เป็นการพัฒนาตามพฤติกรรมผู้บริโภคในลักษณะ Occasion-Based Dining เนื่องจากผู้บริโภคไม่ได้กินอาหารประเภทเดียวทุกวัน แต่มักออกมา Dining นอกบ้านถี่ขึ้น การมีหลากหลายแบรนด์จึงตอบโจทย์มื้ออาหารที่ต่างกัน นอกจากนี้ การเพิ่มแบรนด์ใหม่ยังช่วยเสริม Ecosystem และ Supply Chain ให้แข็งแกร่ง ทำให้ต้นทุนการสั่งซื้อวัตถุดิบลงลดและมีความได้เปรียบเชิงแข่งขัน
สเกลพนักงาน 1,500 คนด้วย Academy
การขยายธุรกิจจากไม่กี่สาขาสู่เกือบ 70 สาขา และมีพนักงานกว่า 1,500 คน จำเป็นต้องทลายคอขวดของระบบที่พึ่งพาเจ้าของ โดยแปลงไปสู่ระบบองค์กร
- สร้าง SOP และระบบอัตโนมัติ: เปลี่ยนประสบการณ์และความรู้สึกส่วนตัวของผู้ก่อตั้งให้กลายเป็นมาตรฐาน SOP (Standard Operating Procedure) เพื่อใช้ควบคุมการผลิตและการบริการ
- จัดตั้ง MAGURO Academy: ศูนย์เรียนรู้ภายในบริษัทที่มีหลักสูตรเทรนนิ่งพนักงานอย่างต่อเนื่อง ครอบคลุมทั้ง Service Mind, Leadership, การพัฒนาความเป็นผู้นำ และการเปิดโลกทัศน์
- ยึดหลัก Re-training ให้โอกาสคน: หากพนักงานยังไม่ผ่านมาตรฐาน SOP บริษัทจะใช้วิธีเน้นย้ำและ Re-train เพิ่มเติม โดยไม่ตัดสินว่าพนักงานไม่เก่ง เนื่องจากภูมิหลังและสภาพแวดล้อมจากบริษัทเดิมอาจแตกต่างกัน จึงต้องให้เวลาและโอกาสในการปลดล็อกเพื่อเติบโตไปพร้อมกัน
ตรรกะ Viral vs. Repurchase: การสร้าง Trust ระยะยาว
นายจักรกฤติชี้ให้เห็นความแตกต่างระหว่างการทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จัก กับการทำให้เกิดการซื้อซ้ำ (Repurchase)
- First Purchase (ซื้อครั้งแรก): การทำให้คนรู้จักหรือมาลองครั้งแรกในยุคนี้ไม่ใช่เรื่องยาก เพราะมีเครื่องมือ Social Media และ Influencer พร้อมสนับสนุน
- Repurchase (ซื้อซ้ำ): เป็นขั้น Advance ที่ต้องเกิดจาก Product-Market Fit และการมอบประสบการณ์ที่ดีเยี่ยมในครั้งแรก โดยบริษัทต้องเก็บ Feedback โดยปราศจาก Bias เพื่อปิดจุดอ่อน
- การสร้าง Trust: ความดังหรือการเป็นที่รู้จักที่ยั่งยืน มาจากการสั่งสมประสบการณ์ที่ดีซ้ำแล้วซ้ำเล่าต่อเนื่อง 2 ปี 5 ปี จนถึง 10 ปี จนผู้บริโภคเกิด Brand Loyalty และความเชื่อมั่น (Trust) ซึ่งจะกลายเป็นพลังบอกต่อทาง การตลาดที่ไม่ต้องใช้เงินมหาศาล
- Brand-Driven over CEO-Driven: แม้ผู้บริหารจะออกมาสื่อสารบ้าง แต่บริษัทเน้นให้ตัวสินค้าและแบรนด์เป็นตัวชูโรง ผ่าน DNA ที่ชัดเจน Storytelling ที่แข็งแรง และ Visual Identity ที่มีเอกลักษณ์ (Unique) จนคนจดจำได้ทันที
เข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ แค่ “จุดเริ่มต้น” เตือนสเกลผิดโครงสร้างเสี่ยงพัง
สำหรับการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ นายจักรกฤติต่างมองว่า ไม่ใช่ Exit Strategy แต่เป็นเพียง “จุดเริ่มต้น “ ในการระดมทุนเพื่อนำมาสเกลธุรกิจ
“ถ้าโครงสร้างบริษัทไม่ดี Accountability ไม่สูง ความสามารถในการแข่งขัน โครงสร้างองค์กร การเงิน และมาตรฐานอาหารยังไม่พร้อม การได้เงินทุนจากตลาดมา จะกลายเป็นการ Copy-Paste ในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และส่งผลกระทบเชิงลบ ที่รุนแรงยิ่งกว่าตอนอยู่นอกตลาด”
นายจักรกฤติเปรียบเทียบว่า หากบริษัทขนาดยังเล็กแล้วโดนต่อว่า ผลกระทบยังจำกัด แต่หากขยายสาขาขนาดใหญ่โดยที่มาตรฐานหลังบ้านยังไม่ดีพอ แบรนด์อาจพังลงได้ทันที ดังนั้น การเตรียมองค์กรให้มีความเป็นมืออาชีพ มีความโปร่งใส มีระบบ Food Safety ที่ตรวจสอบได้ตั้งแต่ต้นน้ำการคัดสรรวัตถุดิบ จัดเก็บ จนถึงสุขลักษณะการปรุงอาหาร จึงเป็นหัวใจสำคัญก่อนการเข้าตลาดฯ
ปักธง “Food Culture Platform” ลุยต่างจังหวัด-ต่างประเทศ
สำหรับเป้าหมายในอนาคต มากุโระ กรุ๊ป กำลังขับเคลื่อนองค์กรให้กลายเป็น “Food Culture Platform” ที่สามารถสร้างแบรนด์ใหม่ขึ้นมาได้เรื่อยๆ ทั้งการสร้างเอง การขยายแบรนด์เดิม หรือการร่วมมือเป็นพันธมิตร (Partnership) กับแบรนด์ระดับโลก
- การบุกตลาดต่างจังหวัด: เตรียมปักธงเปิดสาขานอกพื้นที่กรุงเทพฯ และปริมณฑล เป็นครั้งแรกในปีหน้า
- การขยายสู่ต่างประเทศ: กำลังเตรียมโครงสร้างรองรับ โดยเน้นย้ำถึงข้อควรระวังสำคัญคือ ต้องตีโจทย์วัฒนธรรมท้องถิ่นให้แตก ทั้งรสชาติ ขนาด Portion เมนูผสมผสาน ขนาดพื้นที่ร้าน ค่าเช่า และค่าแรง
“การไปต่างประเทศ มีหลายอย่างที่เราต้อง Translate ทั้งวัฒนธรรมการกินและ Business Model แต่สิ่งที่เรา ห้ามเปลี่ยน อย่างเด็ดขาด คือ DNA ของแบรนด์, Product Signature และ Core Value นั่นคือสิ่งที่ต้องยึดมั่นเอาไว้” นายจักรกฤติกล่าวสรุป