ทำไมคนอื่น ๆ ถึงอยากให้คุณเป็นผู้นำ

คอลัมน์ : SD Talk
ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ในโลกธุรกิจปัจจุบัน ที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและพลวัตที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว คำถามสำคัญที่สุดที่ผู้บริหารและผู้นำองค์กรทุกระดับต้องเผชิญ ไม่ใช่ “ฉันจะทำอย่างไรให้ประสบความสำเร็จ ?” แต่เป็นคำถามที่ลึกซึ้งกว่านั้นมาก และมักนำมาซึ่งความเงียบงันในห้องประชุม

“ทำไมคนอื่น ๆ ถึงอยากให้คุณเป็นผู้นำ ?”

คำถามนี้ไม่ใช่เพียงการท้าทาย แต่เป็นการสะท้อนความจริงที่ว่า องค์กรในยุคที่พนักงานมีอำนาจ การหาผู้ติดตามที่แท้จริงนั้นเป็นเรื่องยากยิ่ง ในฐานะที่ปรึกษา ผมได้ตั้งคำถามนี้กับผู้บริหารหลายร้อยองค์กรในประเทศไทยตลอดระยะเวลากว่า 20 ปีที่ทำงานด้านนี้มา และทุกครั้ง คำตอบที่ได้รับคือความเงียบงันอย่างกะทันหัน

แน่นอนว่า ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ย่อมต้องมีวิสัยทัศน์และพลัง (Vision and Energy) สิ่งเหล่านี้เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไป

แต่จากการศึกษาทฤษฎีความเป็นผู้นำที่มีอิทธิพลที่สุดตลอดศตวรรษที่ผ่านมา บวกการทำงานเชิงปฏิบัติการกับผู้บริหารและผู้ที่มีความมุ่งมั่นจะเป็นผู้นำหลายหมื่นคน ผนวกเข้ากับงานวิจัยของ Rob Goffee ผู้เชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมองค์กร ที่ London Business School (LBS) และ Gareth Jones ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร อดีต HR Director ของ BBC และ Senior VP ด้าน HR ที่ PolyGram ซึ่งตีพิมพ์ในวารสาร Havard Business Review สรุปความรวมได้ว่า

ผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจได้อย่างแท้จริง ต้องมีคุณสมบัติ 4 ประการ ดังต่อไปนี้

1.สร้างความไว้วางใจ (Earning Trust) ด้วยการเปิดเผยความอ่อนแอของตนเอง

ความเข้าใจผิดทั่วไป คือ ผู้นำต้องแข็งแกร่งและสมบูรณ์แบบในทุกด้าน แต่ในความเป็นจริง ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ คือคนที่กล้าเผยให้เห็น “จุดอ่อนที่คัดสรรแล้ว” (Selective Weaknesses) ของตนเอง

การเปิดเผยจุดอ่อน ไม่ว่าจะเป็นการยอมรับว่าเป็นคนขี้หงุดหงิดในสภาวะที่กดดัน หรือเป็นคนที่ไม่ค่อยมีระเบียบมากนัก เป็นต้น แสดงให้เห็นว่าผู้นำก็เป็นมนุษย์ธรรมดาคนหนึ่ง ที่มีข้อบกพร่อง การกระทำนี้สร้างความไว้วางใจ (Trust) และช่วยให้ผู้คนอยากทำงานด้วยและให้ความร่วมมือ

ในทางกลับกัน การแบ่งปันข้อบกพร่องยังสร้างความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกันได้ด้วย ตัวอย่างของเรื่องนี้คือผู้บริหารระดับสูงของบริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการระดับโลกรายหนึ่ง แม้ว่าเขาจะมีอาการสั่นของร่างกายอันเนื่องมาจากปัญหาสุขภาพ แต่ก็ยังคงตัดสินใจนำเสนอข้อมูลสำคัญต่อที่ประชุม ท่าทีที่กล้าหาญในการแสดงความอ่อนแอเช่นนี้ ได้รับการตอบรับด้วยการลุกขึ้นปรบมือจากผู้ชมที่โดยปกติแล้วมักชอบวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนัก การกระทำของเขาเป็นการบอกว่า “ฉันก็เหมือนพวกคุณ-ไม่สมบูรณ์แบบ”

ริชาร์ด แบรนสัน (Richard Branson) ผู้ก่อตั้ง Virgin ก็เป็นอีกตัวอย่างที่ชัดเจน เขาเป็นนักธุรกิจที่เก่งกาจ แต่สื่อสารความเปราะบางของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพมาก เขามักจะดูไม่สบายใจและพูดตะกุกตะกักเมื่อถูกสัมภาษณ์ต่อสาธารณะ ซึ่งนั่นอาจจะเป็นจุดอ่อนของเขา แต่นั่นคือ Richard Branson

อย่างไรก็ตาม ผู้นำต้องระมัดระวังในการเปิดเผยจุดอ่อนอย่างชาญฉลาด กฎทองคือ อย่าเปิดเผยจุดอ่อนที่จะถูกมองว่าเป็น “ข้อบกพร่องร้ายแรง” (Fatal Flaw) ที่อาจบ่อนทำลายบทบาททางวิชาชีพหลักของคุณ ผู้นำควรเปิดเผยเพียงจุดบกพร่องที่เบี่ยงเบนไปจากภารกิจหลัก (Tangential Flaw) ซึ่งในทางตรงกันข้าม การยอมรับข้อบกพร่องเล็กน้อยเหล่านี้ อาจช่วยเบี่ยงเบนความสนใจออกจากจุดอ่อนที่สำคัญกว่าได้ด้วยซ้ำ

2.คิดเก่งและคาดเดาเหตุการณ์ได้ค่อนข้างแม่นยำ (Demonstrating Intellectual Insights) ด้วยการเปิดรับข่าวสาร ความคิด และมุมมองใหม่ ๆ อยู่เสมอ

ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจ พึ่งพาสัญชาตญาณอย่างมากในการตัดสินใจ เราเรียกความสามารถนี้ว่า “เซ็นเซอร์ในการประเมินสถานการณ์” (Good Situation Sensors) หมายความว่า พวกเขาสามารถรวบรวมและตีความ ข้อมูลที่อาจจะกระจัดกระจายหรือยังไม่ชัดเจน (Soft Data) ได้ พวกเขาสามารถ “ดมกลิ่น” สัญญาณในสภาพแวดล้อมและรับรู้ว่าเกิดอะไรขึ้น โดยอาจไม่จำเป็นต้องมีใครอธิบายให้ฟังอย่างชัดเจน

ฟรานซ์ ฮูเมอร์ (Franz Humer) อดีต CEO ของ Roche คือตัวอย่างของเซ็นเซอร์คลาสสิก เขามีความสามารถสูงในการตรวจจับการเปลี่ยนแปลงของบรรยากาศ เขาอ่านสัญญาณที่ละเอียดอ่อนและรับรู้กระแสความคิดเห็นเบื้องหลัง ที่คนอื่นอาจจะมองข้าม เขาพัฒนาทักษะนี้มาตั้งแต่สมัยเป็นมัคคุเทศก์ที่อาศัยเพียง “ทิป” เป็นรายได้ ซึ่งทำให้เขาต้องเรียนรู้วิธีการประเมินกลุ่มคนให้ได้อย่างรวดเร็ว

ผู้นำที่มีทักษะการรับรู้สูง สามารถประเมินความรู้สึกที่ไม่ถูกแสดงออกได้อย่างแม่นยำ ลองนึกถึงผู้บริหารคนหนึ่งที่ทำงานในบริษัทบันเทิงข้ามชาติ ทันทีที่เขาทราบถึงปัญหาการจัดจำหน่ายตั๋วที่เกิดขึ้นในอิตาลี ซึ่งมีแนวโน้มอาจจะส่งผลกระทบต่อธุรกิจของบริษัทไปทั่วโลก ในขณะที่กำลังพยายามแก้ปัญหาและคิดสาละวนว่าจะปิดซ่อนข้อมูลนี้ ไม่ให้ CEO ในปารีสรู้ได้ยังไง โทรศัพท์ก็ดังขึ้น CEO ถามทันทีว่า “โรแบร์โต บอกฉันทีว่าเกิดอะไรขึ้นที่มิลาน ?” CEO รับรู้ว่ามีบางอย่างผิดปกติแล้ว ทั้งที่ยังไม่มีรายงานที่เป็นทางการ เขาเก่งในการตรวจจับข้อมูล สามารถอ่านความเงียบและเก็บสัญญาณที่ไม่ใช่คำพูดภายในองค์กรได้เป็นอย่างดี

อย่างไรก็ตาม ทักษะเซ็นเซอร์นี้ก็มีความเสี่ยงด้วยเช่นกัน ในการตัดสินใจที่ละเอียดอ่อน พวกเขาก็อาจเสี่ยงที่จะเสียหายหนักก็ได้ การรับรู้สถานการณ์ยังเกี่ยวข้องกับการฉายภาพความคิดของตนเอง ซึ่งหมายถึงการที่ความคิดของผู้นำอาจเข้ามารบกวนความเป็นจริง เปรียบเสมือนวิทยุที่รับสัญญาณจำนวนมาก ซึ่งหลายสัญญาณนั้นอ่อนเกินไปและบิดเบือน ดังนั้น ผู้นำที่เก่งที่สุด จำเป็นต้องมีการทดสอบความเป็นจริง (Reality Testing) เพื่อยืนยันกับเซ็นเซอร์การรับรู้ของตนเองอยู่เสมอ

3.กล้าหาญ เด็ดเดี่ยว (Being Bold) ด้วยการใช้ความเห็นอกเห็นใจที่เข้มแข็ง (Tough Empathy)

ในบทความหรืองานวิจัยด้านการบริหารจัดการ มักมีการพูดถึงความจำเป็นที่ผู้นำต้องแสดงความห่วงใยต่อทีมงาน แต่ผู้นำที่แท้จริงไม่จำเป็นต้องเข้ารับการฝึกอบรมเพื่อโน้มน้าวให้พนักงานเชื่อว่าพวกเขาใส่ใจ ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจจะมีความเห็นอกเห็นใจอย่างแรงกล้าต่อผู้คนที่พวกเขาเป็นผู้นำ และยังใส่ใจอย่างมากต่องานที่พนักงานทำด้วย

เราไม่ได้หมายถึงความเห็นอกเห็นใจแบบอ่อนโยน (Soft Kind) แต่เป็นแนวทางที่เรียกว่า “ความเห็นอกเห็นใจที่เข้มแข็ง” (Tough Empathy)

Tough Empathy หมายถึง การมอบสิ่งที่ผู้คน “จำเป็นต้องมี” (Need) ไม่ใช่สิ่งที่พวกเขา “อยากได้” (Want) องค์กรอย่างนาวิกโยธินหรือบริษัทที่ปรึกษาที่มีชื่อเสียงมักจะเชี่ยวชาญในเรื่องนี้ โดยยึดหลักการบริหารแบบ “เติบโต หรือออกไป” (Grow or Go) เพื่อผลักดันให้คนเป็นเลิศในศักยภาพสูงสุดของตนเอง

ตัวอย่างที่ดีคือ อเลน เลวี (Alain Levy) อดีต CEO ของ Polygram แม้เขาจะดูเหมือนเป็นปัญญาชนที่เยือกเย็น แต่ก็สามารถลดระยะห่างระหว่างตนเองกับผู้ตามได้อย่างดีเยี่ยม ครั้งหนึ่ง เขาช่วยผู้บริหารรุ่นน้องในออสเตรเลียเลือกซิงเกิลจากอัลบั้มเพลง ซึ่งเป็นงานที่สำคัญอย่างยิ่ง เลวีเข้าไปทำงานกับทีมอย่างใกล้ชิด และบางครั้งก็ใช้คำพูดที่หนักแน่นและตรงไปตรงมา เช่น “ไอ้พวกงี่เง่าเอ๊ย พวกแกไม่รู้เลยเหรอว่า เราต้องมีเพลงแดนซ์เป็นซิงเกิลแรกเสมอโว้ย !” เป็นต้น เรื่องนี้แพร่กระจายไปทั่วบริษัทภายใน 24 ชั่วโมง และกลายเป็นการประชาสัมพันธ์ที่ดีที่สุดของเลวี เพราะมันแสดงให้เห็นว่าเขาใส่ใจในเนื้องานอย่างแท้จริง ไม่ปล่อยให้สิ่งที่ไม่ใช่ หลุดออกไปสู่ตลาด ในขณะเดียวกันก็ไม่ได้ทำตัวล่องลอยอยู่บนหอคอยที่สั่งการอย่างเดียวโดยไม่ลงมาช่วยทีมทำงาน ความเห็นอกเห็นใจของเขาไม่ได้แสดงผ่านคำพูด แต่เป็นพฤติกรรมที่ทำให้เห็น

ความเห็นอกเห็นใจที่เข้มแข็ง เป็นการสร้างสมดุลระหว่างความเคารพต่อปัจเจกบุคคลและความเคารพต่อภารกิจที่อยู่ตรงหน้า การทำเช่นนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อองค์กรอยู่ในช่วงวิกฤต การดูแลด้วยความไม่ผูกพัน เป็นสิ่งที่ทำได้ยาก และเมื่อทำอย่างถูกต้อง ความเห็นอกเห็นใจที่เข้มแข็ง จะช่วยให้งานได้ผลและคนเติบโต

4.กล้าที่จะแตกต่าง (Pioneering Change) ด้วยการสร้างจุดเด่นที่เป็นเอกลักษณ์

คุณสมบัติที่ 4 และถือเป็นสิ่งสำคัญที่สุดคือ ผู้นำที่สร้างแรงบันดาลใจจะใช้ประโยชน์จากสิ่งที่เป็นเอกลักษณ์เกี่ยวกับตัวพวกเขาเอง แม้ว่าพวกเขาจะดึงผู้ติดตามเข้ามาใกล้ แต่ผู้นำก็ยังคงส่งสัญญาณถึง “ความเป็นผู้ที่แยกจากกัน” เพื่อรักษาระยะห่างให้เหมาะสม

ความแตกต่างนี้อาจเริ่มต้นด้วยสไตล์การแต่งตัวที่โดดเด่นหรือรูปลักษณ์ภายนอกที่ชัดเจน แต่โดยทั่วไปแล้ว ผู้นำจะใช้คุณภาพด้านอื่น ๆ ในการสร้างความแตกต่าง เช่น จินตนาการ ความภักดี ความเชี่ยวชาญ หรือแม้แต่การจับมือ เป็นต้น

เซอร์จอห์น ฮาร์วีย์-โจนส์ (Sir John Harvey-Jones) อดีต CEO ของ ICI เป็นตัวอย่างคลาสสิก เมื่อหนังสืออัตชีวประวัติของเขาออกสู่ตลาด หนังสือพิมพ์อังกฤษโฆษณาหนังสือเล่มนี้ด้วยภาพชายที่ไว้หนวด ผมยาว ผูกเนกไทสีฉูดฉาด ทุกคนรู้ทันทีว่าเป็นเขา แน่นอนว่าเขาไม่ได้ขึ้นสู่ตำแหน่งสูงสุดเพราะเนกไท แต่เขาฉลาดในการใช้ความแตกต่างเหล่านี้เพื่อแสดงให้เห็นถึงความเป็นคนชอบผจญภัย กล้าได้กล้าเสีย ที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะตัว-เป็น Sir John Harvey-Jones

ความแตกต่างบางอย่างอาจละเอียดอ่อนแต่มีผลกระทบที่ทรงพลัง เช่น เดวิด พรอสเซอร์ (David Prosser) CEO ของ Legal and General ซึ่งเป็นคนนอกวงการธุรกิจและมีพื้นเพมาจากภาคใต้ของเวลส์ แม้โดยทั่วไปเขาจะเข้าถึงง่าย แต่ก็มีขอบเขตที่แข็งกร้าว ในงานเลี้ยงค็อกเทลครั้งหนึ่ง เมื่อผู้จัดการฝ่ายขายที่ค่อนข้างตื่นเต้น กล่าวอ้างถึงความเก่งกาจของบริษัทในการขายสินค้า พรอสเซอร์พูดด้วยเสียงต่ำ ๆ ว่า : “เราอาจจะเก่งขึ้น แต่เรายังเก่งไม่พอ” ความรู้สึกเย็นยะเยือกแผ่ไปทั่วห้อง นี่คือการใช้ความแตกต่างของเขาอย่างมีชั้นเชิงเพื่อสื่อสารว่า “อย่ารู้สึกใกล้ชิดจนเกินไป จนคุณจะผ่อนคลาย ! ฉันคือผู้นำ และฉันเป็นคนตัดสินใจเรื่องนั้น อย่าลืมมันไปเสียล่ะ”

อย่างไรก็ตาม การสร้างความแตกต่างที่มากเกินไปก็เป็นอันตราย ดังเช่นกรณีของ โรเบิร์ต ฮอร์ตัน (Robert Horton) อดีตประธานและ CEO ของ BP การแสดงออกอย่างชัดเจนถึงสติปัญญาอันล้นเหลือของเขา ทำให้บางคนมองว่าเขาเย่อหยิ่งและยกย่องตนเอง การสร้างความแตกต่างที่มากเกินไปนี้ทำให้เขาสูญเสียการติดต่อกับผู้ตาม หยุดเป็นเซ็นเซอร์ที่ดี และนำไปสู่การถูกปลดออกจากตำแหน่งในที่สุด

คุณสมบัติที่เล่ามาข้างต้น สะท้อน 4 ใน 10 ทักษะสำคัญ ภายใต้ IMPACT Leadership Model ซึ่งเป็นงานวิจัยชิ้นใหญ่ที่ สลิงชอท กรุ๊ป ได้ทำร่วมกับสถาบัน Center for Creative Leadership (CCL) ที่เก็บข้อมูลจากผู้บริหารไทยกว่า 10,000 คน และ CCL เก็บข้อมูลจากผู้บริหารอีกกว่า 180,000 คนทั่วโลก โดยได้ทำการวัดประเมินคะแนนความเป็นผู้นำของคนไทย เปรียบเทียบกับมาตรฐานโลกไว้อย่างชัดเจน

เอาไว้ถ้ามีโอกาส จะมาเล่าให้ฟังเพิ่มเติม โปรดติดตามนะครับ