จากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อโรคโควิด-19 ที่ลดความรุนแรงลง ผู้คนเริ่มกลับใช้ชีวิติปกติและทำงานนอกบ้านได้อีกครั้ง ในขณะที่ภาคธุรกิจเริ่มมองเห็นทิศทางดำเนินธุรกิจชัดเจนขึ้น และวางแผนยุทธศาสตร์ใหม่ ๆ เพื่อขับเคลื่อนไปข้างหน้า
แต่ต้องยอมรับว่า ภาพของการทำงานแบบเดิมเหมือนก่อนมีการเกิดโควิด-19 คงไม่หวนกลับมา ส่วนหนึ่งเป็นผลสืบเนื่องมาจากคนทำงานออฟฟิศมีความเคยชินและเสพติดการทำงานจากบ้าน (work from home) การประชุม หรืออบรมแบบออนไลน์ และมีไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตที่เปลี่ยนไป
- บังคับใช้แล้ว! หลักเกณฑ์การดำเนินงาน 30 บาทรักษาทุกที่ ด้วยบัตรประชาชนใบเดียว
- ตรวจหวย ใบตรวจหวย ผลรางวัล สลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 16 เมษายน 2567
- อย.เปิดชื่ออาหารเสริม พบสารอันตราย ร้ายแรงจนถึงแก่ชีวิต เตรียมดำเนินการตามกฎหมาย
ในขณะที่ภาคขององค์กรธุรกิจเอง ยังเผชิญกับความผันผวนทางเศรษฐกิจที่เกิดขึ้นทั่วโลก เสถียรภาพทางการเมืองที่ส่งผลต่อการลงทุน ตลอดจนความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีที่มาพร้อมกับโอกาสและภัยคุกคาม ดังนั้น หากจะเรียกว่า 2566 เป็นปีแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ก็ไม่ใช่คำกล่าวที่เกินจริง
ผศ.ดร.พัลลภา ปีติสันต์ รองคณบดีงานบริการวิชาการ วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (College of Management Mahidol University หรือ CMMU กล่าวว่า ตลอดระยะเวลากว่า 2 ปี นับจากที่องค์กรธุรกิจทั่วโลกและในประเทศเผชิญหน้ากับผลกระทบจากการระบาดของโควิด-19 วิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดลได้ศึกษา เก็บข้อมูล และสังเกตการณ์ การปรับตัวขององค์กรธุรกิจในมิติต่าง ๆ ผ่านการแลกเปลี่ยนมุมมองกับนักศึกษาปริญญาโท ซึ่งในอีกบทบาทเป็นผู้บริหาร เป็นพนักงาน และจำนวนไม่น้อยที่อยู่ในแวดวงด้านบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร
ตลอดจนข้อมูลจากหน่วยฝึกอบรมของวิทยาลัยฯ มาอย่างต่อเนื่อง ทำให้มองเห็นภาพการทำงานของหน่วยงานด้านบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ ในปี 2566 จะหนักหน่วงและมีความท้าทายไม่แพ้ช่วงที่เคยพาองค์กรเผชิญกับสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อโรคโควิด-19 เพราะต้องรับมือกับมิติของการเปลี่ยนแปลงทั้งจากปัจจัยภายนอกและภายใน
ผู้บริหารองค์กรและหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ (HR) ต้องเตรียมรับมือกับประเด็นท้าทายในปี 2566 ดังต่อไปนี้
หนึ่ง การปรับโครงสร้างและรูปแบบการทำงานขององค์กรให้มีความยืดหยุ่น สอดรับกับยุทธศาสตร์ขององค์กรที่มีการปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลาตามปัจจัยภายนอก
โดยผู้บริหารต้องจัดรูปแบบสายงานและบุคลากรให้สามารถขับเคลื่อนกิจกรรมใหม่ ๆ ได้ทันท่วงที ต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพ ซึ่งเป็นสิ่งยากและมีความท้าทายมากที่สุด เพราะการจัดการพนักงานแบบองค์รวม ทั้งการโย้กย้าย การเปลี่ยนแปลงภาระงานให้สอดคล้องกับสายงานใหม่ ๆ ทำให้พนักงานต้องเรียนรู้การทำงานแบบใหม่ พัฒนาทักษะที่จำเป็นต่องานใหม่ สร้างเครือข่ายในการทำงานขึ้นใหม่
ผู้บริหารยังต้องตัดสินใจเกี่ยวกับการรับพนักงานใหม่ให้มีความสามารถสอดคล้องกับแนวทางการทำงานแบบใหม่ขององค์กร มีการ Reskill หรือ Upskill ให้พนักงาน การปรับลดพนักงานโดยการเลิกจ้าง หรือทำอย่างไรกับพนักงานที่มีประสบการณ์สูงและเงินเดือนสูงในสายงานที่ถูกลดความสำคัญลง
สอง ปรับแผนงานการสรรหาพนักงาน โปรแกรมการรักษาคนเก่ง สร้างและมัดใจกลุ่มทาเลนท์ขององค์กร และรองรับกลุ่มคนทำงานรุ่นใหม่ โดยเฉพาะในกลุ่มเจเนอเรชัน Z ที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงาน
คนกลุ่มนี้สนใจและอยากไปทำงานต่างประเทศ ให้ความสำคัญกับการมีคุณภาพชีวิตที่ดี งานที่ท้าทาย ไม่ยึดติดกับองค์กร คนกลุ่มนี้ใช้เทคโนโลยีที่ตัวเองคุ้นเคยเป็นช่องทางในการแสวงหาความก้าวหน้าและสมดุลชีวิต
รวมถึงในการนำตัวเองออกไปหาประสบการณ์การทำงานในต่างประเทศ ซึ่งค่านิยมของคนรุ่นใหม่ดังกล่าว นอกจากจะส่งผลให้เกิดการปรับเปลี่ยนวิธีคัดเลือกคนมาทำงานแล้ว ยังจะมีผลกระทบต่อการสรรหาและรักษาพนักงานกลุ่มทาเลนท์รุ่นใหม่ ๆ ขององค์กร
สาม การปรับเปลี่ยนระบบประเมินผลงาน การกำหนด KPI ค่าจ้างค่าตอบแทน ตลอดจนระบบการให้รางวัล และสวัสดิการ เพื่อให้สอดรับกับรูปแบบการทำงานแบบไฮบริด และมีความยืดหยุ่นที่จะรับกับการดูแลพนักงานที่ต้องการสับเปลี่ยนโยกย้ายหน้าที่และภาระงานเดิมไปสู่รูปแบบการทำงานตามยุทธศาสตร์ขององค์กร
สี่ การกลับมาให้ความสำคัญกับเรื่องของวัฒนธรรมและค่านิยมองค์กร เพราะเป็นเวลาร่วมสองปีที่พนักงานส่วนใหญ่ขององค์กรต้องทำงานแบบ Work from Home จนกระทั่งปัจจุบันองค์กรจำนวนไม่น้อยยังมีการทำงานแบบ Hybrid Working หรือการทำงานที่ให้พนักงานทำงานในออฟฟิศสลับกับ Work from Home หรือ การเปิดโอกาสให้พนักงานทำงานจากที่ไหนก็ได้ (remote working)
แทนที่การทำงานในออฟฟิศทุกวันในบางสายงาน หรือนำการประชุมแบบออนไลน์มาใช้เป็นหลัก พฤติกรรมการทำงานในรูปแบบดังกล่าว ย่อมส่งผลต่อการส่งผ่านค่านิยมและวัฒนธรรมการทำงานขององค์กรจากรุ่นสู่รุ่นโดยตรง หรือการทำงานร่วมกัน
การพาองค์กรให้ก้าวไปข้างด้านภายใต้สถานการณ์ที่เกิดขึ้นนานัปการดังกล่าว หากจะเรียกว่าปี 2566 เป็นปีแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ก็ไม่ใช่คำกล่าวที่เกินจริงแต่ประการใด องค์กรพร้อมแล้วหรือยังที่จะสรรหา พัฒนาและรักษา ทาเลนท์รุ่นใหม่ๆ ขององค์กรเอาไว้
