สถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ในฐานะสำนักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติดำเนินการจัดงานสัมมนาเผยแพร่ความรู้ “The 21st TQA Winner Conference : Achieving Performance Excellence for Corporate Sustainability” เพื่อแบ่งปันความรู้ และเทคนิคด้านการบริหารจัดการ ครอบคลุมทุกมิติตามแนวทางรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
โดยมีตัวแทนจากบริษัทที่ได้รับรางวัล TQA และ TQC Plus ร่วมบรรยายถึงวิธีปฏิบัติที่เป็นเลิศ ควบคู่กับการเก็บเกี่ยวประสบการณ์ในการบริหารจัดการองค์กรจากองค์กรชั้นนำทั้งไทยและต่างประเทศ เพื่อผลักดันธุรกิจให้เดินหน้าอย่างเข้มแข็งและยั่งยืน
- สถิติหวย ตรวจหวย ผลสลากกินแบ่งรัฐบาล งวด 16 เมษายน ย้อนหลัง 10 ปี
- อย.เปิดชื่ออาหารเสริม พบสารอันตราย ร้ายแรงจนถึงแก่ชีวิต เตรียมดำเนินการตามกฎหมาย
- สงกรานต์ 2567 ทางด่วนฟรี มอเตอร์เวย์ฟรี สายไหนบ้าง ฟรีถึงวันไหน
กลยุทธ์สร้างสมดุลยั่งยืน
“สุวรรณชัย โลหะวัฒนกุล” ผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ในฐานะกรรมการและเลขานุการคณะกรรมการรางวัลคุณภาพแห่งชาติ กล่าวถึงหลักการและแนวคิดการเพิ่มผลิตภาพขององค์กรไทยอย่างยั่งยืนว่า แนวคิดเรื่องความยั่งยืนมีความสำคัญในช่วงหลายปีที่ผ่านมา และองค์กรต่าง ๆ ทั่วโลก
รวมถึงประเทศไทยพยายามจะปรับกลยุทธ์ และเป้าหมายธุรกิจที่คำนึงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม การเติบโตทางเศรษฐกิจ และการปกป้องสิ่งแวดล้อม
โมเดลการบริหารจัดการตามแบบฉบับของ The Baldrige National Quality Award (BNQA) ประเทศสหรัฐอเมริกา เป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่หลายประเทศทั่วโลก รวมถึงประเทศไทย ทั้งภาคผลิต บริการ การศึกษา การเงิน และสาธารณสุขนำมาประยุกต์ใช้เป็นแนวทางในการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ ซึ่งผลลัพธ์ความสำเร็จไม่ใช่แค่ทางธุรกิจที่ดีขึ้น แต่ยังสามารถสร้างสมดุลที่ยั่งยืน ทั้งเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม
สำหรับ TQA Winner Conference ครั้งนี้ จะเป็นการอัพเดตเทรนด์ความรู้การบริหารจัดการ จากองค์กรชั้นนำทั้งไทยและต่างประเทศ และร่วมแลกเปลี่ยนประสบการณ์การผลักดันธุรกิจเดินหน้าอย่างเข้มแข็งและยั่งยืน
บางจากฯเปิดแผน BCP NET
“ประภัตรา งามพรชัย” ผู้จัดการส่วนวางแผนและพัฒนาประสิทธิภาพโรงกลั่น กลุ่มธุรกิจโรงกลั่นและการค้าน้ำมัน บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า กลุ่มบางจากฯพร้อมจะร่วมขับเคลื่อนเศรษฐกิจสีเขียว มุ่งสู่สังคมคาร์บอนต่ำ
ด้วยการกำหนดแผน BCP NET ครอบคลุม 4 แนวทาง เพื่อตอบสนองต่อเป้าหมาย carbon neutrality ในปี 2573 และ net zero ในปี 2593 ขององค์กร โดยเน้นกระบวนการที่จับต้องได้และสามารถหวังผลในระยะยาวดังนี้
หนึ่ง B = breakthrough performance เน้นกระบวนการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูง การปรับปรุง และเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการทำงานปล่อยคาร์บอนต่ำ และเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น การใช้เทคโนโลยี และเชื้อเพลิงที่ช่วยลดการปล่อยคาร์บอนจากกระบวนการผลิตในโรงกลั่นน้ำมันบางจาก การเปิดสถานีบริการ net zero การใช้ไฟฟ้าจากระบบกักเก็บพลังงาน (แบตเตอรี่) ในธุรกิจผลิตไฟฟ้าของบีซีพีจี เป็นต้น
สอง C = conserving nature and society สนับสนุนการสร้างสมดุลทางระบบนิเวศ และเชื่อมโยงสู่สังคมคาร์บอนต่ำ ผ่านการดูดซับคาร์บอนด้วยวิถีธรรมชาติ มุ่งเน้นพัฒนากิจกรรมเพิ่มพื้นที่ในการดูดซับคาร์บอนจาก 2 ระบบนิเวศ
ได้แก่ 1) ระบบนิเวศจากป่า (green carbon) และ 2) ระบบนิเวศทางทะเล (blue carbon) รวมถึงการพัฒนาบุคลากรให้มีศักยภาพในการประเมินคาร์บอนเครดิต โดยเป็นการร่วมมือกับพันธมิตรหน่วยงานต่าง ๆ ในหลากหลายมิติ เพื่อลดรอยเท้าคาร์บอน และลดการสร้างภาระต่อสิ่งแวดล้อม
สาม P = proactive business growth and transition เปลี่ยนผ่านธุรกิจสู่พลังงานสะอาด มุ่งสู่เป้าหมาย net zero ด้วยเทคโนโลยีเพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืน เพิ่มสัดส่วนรายได้จากธุรกิจสีเขียว เน้นขยายการลงทุนใหม่ ๆ ที่ช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการดำเนินธุรกิจ
พร้อมศึกษาเทคโนโลยีให้ตอบโจทย์ธุรกิจคาร์บอนต่ำ เชื้อเพลิงทางเลือกคาร์บอนต่ำ การใช้ประโยชน์ และการกักเก็บคาร์บอน (CCUS) และธุรกิจซื้อขายคาร์บอนเครดิต เพื่อส่งเสริมสร้างวัฒนธรรมคาร์บอนต่ำ โดยปัจจุบันสัดส่วนของธุรกิจสีเขียวคิดเป็นสัดส่วนราว 40% ของ EBITDA ของกลุ่มบางจากฯ ซึ่งประมาณการว่าสัดส่วนธุรกิจสีเขียวจะเพิ่มสูงขึ้นเป็นอย่างน้อย 50% ในปี 2573
สี่ NET = net zero ecosystem สร้างระบบนิเวศเพื่อรองรับการไปสู่เป้าหมาย net zero อาทิ การดำเนินธุรกิจขนส่งเชื้อเพลิงโดยบริษัท BFPL การให้บริการและจำหน่ายเชื้อเพลิงทางเลือกคาร์บอนต่ำ การจัดทำแพลตฟอร์มให้เช่ามอเตอร์ไซค์ไฟฟ้า Winnonie การก่อตั้ง Carbon Markets Club เพื่อส่งเสริมการซื้อขายคาร์บอนเครดิต การร่วมก่อตั้ง Syn Bio Consortium
การสร้างวัฒนธรรมคาร์บอนต่ำในองค์กรผ่านโครงการรณรงค์ต่าง ๆ ไปจนถึงโครงการรณรงค์ลดขยะกับลูกค้าและผู้บริโภค โดยการให้ความสำคัญกับการให้ความรู้ และสื่อสารกับผู้ที่มีส่วนได้เสียทางธุรกิจ เช่น ซัพพลายเออร์จนนำไปสู่การปฏิบัติ เพื่อให้เกิดห่วงโซ่อุปทานที่ยั่งยืน (sustainable supply chain) โดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง
PTTLNG ชู LEAD Model
“ประทีป จิตรประทักษ์” รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ปฏิบัติการ บริษัท พีทีที แอลเอ็นจี จำกัด (PTTLNG) กล่าวว่า PTTLNG จัดทำแผนกลยุทธ์โดยมีการรวบรวมข้อมูลธุรกิจ ทั้ง VOC (voice of customer), VOS (voice of stakeholder) ปัจจัยภายในและปัจจัยภายนอก แล้วนำไปวิเคราะห์โดยการใช้ครื่องมือวิเคราะห์ธุรกิจต่าง ๆ เพื่อนำข้อมูลสารสนเทศที่ได้มาเป็นข้อมูลป้อนเข้า
จากนั้นจึงนำมากำหนด และจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์และสมรรถนะหลัก รวมถึงการกำหนดเป้าหมายให้เหมาะสมต่อสถานการณ์สำคัญในแต่ละปี โดยพิจารณาจากความเร่งด่วนให้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมขององค์กร ทั้งยังต้องสอดคล้องกับการดำเนินธุรกิจของกลุ่ม ปตท.
ดังนั้น ผู้นำระดับสูงมีความมุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ ด้วยการกำหนดวิถีการนำองค์กรที่เรียกว่า LEAD Model ประกอบด้วย 4 องค์ประกอบหลักคือ
หนึ่ง strategic leadership การกำหนดองค์กรผ่านการจัดทำแผนกลยุทธ์องค์กร (SPP)
สอง execution การถ่ายทอดไปยัง stakeholder และส่งเสริมให้เกิดการปฏิบัติอย่างจริงจัง
สาม analysis การติดตาม ประเมินผล และทบทวนผลการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุวิสัยทัศน์ พันธกิจ และค่านิยมองค์กร (VMV : vision mission and values) เพื่อให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ
สี่ development & learning ส่งเสริม และสนับสนุน จนนำไปสู่การพัฒนาปรับปรุงกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ และการสร้างนวัตกรรม เพื่อใช้เป็นกรอบในการนำองค์กร รวมถึงการสร้างบรรยากาศให้แก่บุคลากร การทำ two-way communication ในทุกกระบวนการ เพื่อรับฟังความคิดเห็นอย่างรอบด้าน รวมทั้งการสร้างความสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
PHN-BU เน้นจัดการนวัตกรรม
“ฐิติวัจน์ ชูเจริญประกิจ” ผู้จัดการฝ่ายผลิตฟีนอล กลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ฟีนอล (PHN-BU) บริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) หรือ GC กล่าวว่า PHN-BU มุ่งมั่นพัฒนาการบริหารจัดการองค์กรอย่างเป็นระบบ ครอบคลุมทุกมิติ มุ่งสู่ความเป็นเลิศในระดับบสากล ทั้งยังมีการใช้กระบวนการ Product and Process Innovation Design
โดยมีคณะทำงาน R&D Product & Process Development นำเทคโนโลยีใหม่ที่ทันสมัย ความรู้องค์กร ความคล่องตัวที่จำเป็นในอนาคต เพื่อออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ และบริการขององค์กร
นอกจากนั้น ยังพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทำงาน โดยใช้เครื่องมือต่าง ๆ ได้แก่ Kimura & CPI การบริหารงาน การจัดการห่วงโซ่อุปทาน SCM Pillar การกำหนด specification ของผู้ส่งมอบและพันธมิตร บริหารผู้ส่งมอบโดยการกำหนดตัวชี้วัด และประเมินผู้ส่งมอบเป็นระยะ พร้อมให้ข้อมูลป้อนกลับ เพื่อพัฒนาให้ดียิ่งขึ้น
ขณะเดียวกัน ก็มีการร่วมมือกันผ่าน collaborative improvement เพื่อพัฒนาการส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้า เพื่อยกระดับผลการดำเนินงาน และส่งผลในการเพิ่มประสิทธิภาพ และความพึงพอใจให้กับลูกค้า การควบคุมต้นทุนโดยรวมของการปฏิบัติการอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล มีการกำหนดเป้าหมายด้านกลยุทธ์เกี่ยวกับความสามารถในการลดต้นทุน
ที่สำคัญ ยังกำหนด Cost Loss Matrix เพื่อคัดเลือก และจัดลำดับความสำคัญของ Loss โดย FI Pillar เพื่อป้องกันไม่ให้เกิดของเสีย ความผิดพลาดของการให้บริการการทำงานซ้ำ และลดการสูญเสียผลิตภาพของลูกค้า รวมถึงรอบเวลา และผลิตภาพ ด้วยการปรับปรุงผ่าน small group โดยใช้เครื่องมือ Kimura และ CPI
ทั้งหมดนี้คือแนวทางการบริหารจัดการองค์กรจากองค์กรชั้นนำ เพื่อผลักดันธุรกิจให้เดินหน้าอย่างเข้มแข็งและยั่งยืน
