“ธนโชติ” ผู้บริหารรุ่นใหม่ทียู กางแผนฝ่าความท้าทายอุตสาหกรรม กุ้งไทย

คอลัมน์ : สัมภาษณ์

นับเป็น 10 ปีที่ประเทศไทยฝ่าฟันกับปัญหากุ้งตายด่วน (EMS) ที่ทุบอุตสาหกรรมกุ้งไทยจากเบอร์ 1 เคยผลิตได้ปีละ 5-6 แสนตัน เหลือเพียง 2.5-3 แสนตัน เอกชนต้องลงทุนลงแรงอย่างหนัก เพื่อรักษาสถานะของไทย และเพื่อสร้างการเติบโตทางธุรกิจ

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ธนโชติ บุญมีโชติ” กรรมการผู้จัดการ (ธุรกิจกุ้ง) บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือทียู ลูกไม้ใต้ต้น “ฤทธิรงค์ บุญมีโชติ” ผู้บริหารรุ่นใหม่ที่เข้ามาดูแลอาหารแช่เยือกแข็ง (โฟรเซ่น) และแบรนด์ Q Fresh

ธนโชติ ฉายภาพว่า ปีที่ผ่านมาทั้ง 3 โรงงาน ยอดขายปิดจ็อบไป 18,000 ล้านบาท โตประมาณ 6.7% เกินกว่าเป้าหมายที่วางไว้ ทั้งที่ทั่วโลกยังประสบปัญหาวิกฤตค่อนข้างเยอะ แต่เพอร์ฟอร์แมนซ์ของเราสามารถสร้างการเติบโตได้ค่อนข้างเยอะในส่วนของธุรกิจกุ้ง หัวใจหลักมาจากการบริหารจัดการภายใน และการปรับพอร์ตโฟลิโอ diversify สินค้าให้แตกต่างจากเดิม

ชูจุดแข็งยั่งยืน-น่าเชื่อถือ

เรื่องแรกทียูเน้น sustainability ทั้งเราเองและพาร์ตเนอร์เรา ความยั่งยืนไม่ใช่แค่เรื่องการจับปลา แต่ยังรวมไปถึงเรื่องของสิ่งแวดล้อมโรงงานและชุมชนที่อยู่ใกล้เคียงบริษัทเรา การลดใช้พลาสติกบรรจุภัณฑ์ การบำบัดน้ำเสีย ระบายอย่างไรไม่ให้กระทบต่อชุมชน นอกจากนี้ เรายังดูแลพนักงาน ไปถึงทายาทพนักงานว่าคลอดแล้ว จะไปโรงเรียนอย่างไร เพื่อสร้างให้ชุมชนเป็นชุมชนที่น่าอยู่มากขึ้น

“ทียูมีจุดแข็งด้านความน่าเชื่อถือ ที่คู่ค้ามีกับเราที่ผ่านมา เช่น ถ้าตกลงรับออร์เดอร์ไว้แล้ว ไม่ว่าต้นทุนวัตถุดิบจะแพงแค่ไหน เราซื้อมาให้ทุกตัว ไม่มีการขาดส่งหรือตกชิปเมนต์ เพื่อสร้างความไว้วางใจ แน่นอนว่าราคาอาจจะไม่ได้ถูกที่สุด แต่ลูกค้าไม่ต้องมานั่งห่วงว่าจะซัพพลายได้ไหม และที่สำคัญเรารับผิดชอบ 100% หากมีปัญหาไม่เป็นไปตามสเป็กมาตรฐาน”

Advertisment

แนวโน้มธุรกิจปี 2566

ปีนี้ภาพรวมจะเติบโต single digit ต่อเนื่อง โดยในส่วนตลาดในประเทศกลับมาเติบโตค่อนข้างดี ทั้งนี้ เราขายในประเทศ 20-30% ที่เหลือส่งออกหมด ตลาดหลักคือ อเมริกาและญี่ปุ่น แนวโน้ม 2 ตลาดหลักในปีนี้ ยังมีเรื่องวิกฤตเศรษฐกิจ และเงินเฟ้อ

“เท่าที่เห็นสัญญาณในไตรมาส 4 ตลาดหลักอเมริกา ยุโรป ญี่ปุ่น เกาหลี ค่อนข้างจะสโลว์ดาวน์ลง โดยเฉพาะอเมริกาไทยส่ง 40% ของทั้งหมด จากที่ทราบคือกระทบเรื่องเงินเฟ้อและเศรษฐกิจ ก็จะเห็นว่าออร์เดอร์ที่เรามีออนแฮนด์มันน้อยกว่าทุก ๆ ปี จะเป็นแชลเลนจ์อีกอย่างที่ต้องดีลในปีนี้”

Advertisment

เราจึงแพลนว่าตั้งแต่ตอนนี้ถึงต้นไตรมาส 2 จะเดินทางไปเยี่ยมลูกค้าทั่วโลก เพื่ออัพเดตว่าฟีดแบ็กหลังจากไม่ได้เจอหลายปี ก็หวังว่าจะได้อินไซต์ตลาดมากขึ้น ส่วนการขยายไปตลาดอื่นก็ยังดูอยู่ เพราะมีเรื่อง regulation แต่ละตลาด ความยาก-ง่ายในการเข้าตลาดแต่ละสินค้าจะแตกต่างกันไป

“ความท้าทายที่กังวลปีนี้ยังเป็นสถานการณ์ตลาดต่างประเทศ ปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ รวมถึงเรื่องสงคราม ส่วนค่าเงินบาท ปีก่อนอ่อนไปที่ 38.50 ปัจจุบัน 32-33 บาทต่อเหรียญสหรัฐ ค่อนข้างสะวิง ถ้าบาทแข็งก็จะนำเข้าสินค้าถูกลงกว่าปีก่อน เราก็นำเข้า เช่น ล็อบสเตอร์ ไข่กุ้งต่าง ๆ มาทำตลาดเพิ่มขึ้นขึ้น”

ความท้าทายกุ้งไทย ปี 2566

ในแต่ละปีการบริโภคกุ้งโต 4-5% เดิมไทยเคยส่งออกไปอเมริกาเบอร์ 1 ก่อนที่จะมีโรคตายด่วน (EMS) ผลิตได้ 500,000-600,000 ตัน ตอนนี้เหลือ 250,000 ตัน คู่แข่งกุ้งเรา คือ เอกวาดอร์ อินเดีย เวียดนาม และอินโดนีเซีย

ซึ่งอินเดียจุดแข็ง คือ ผลผลิตกุ้งไซซ์ใหญ่ เลี้ยงกุ้งโตไว ราคาถูก คู่แข่งเวียดนาม แรงงานเยอะค่าแรงถูกจึงเน้นไซซ์กลาง-เล็ก และสร้างมูลค่าเพิ่มแปรรูปขายได้ราคาดีกว่าคอมมิวนิตี้

“แม้ว่าในช่วง 10 ปีนี้จะอยู่กับอีเอ็มเอสได้แล้ว แต่ไทยต้องดูแลเรื่องต้นทุนการผลิตของเกษตรกรให้แข่งขันได้ เพราะตอนนี้ไทยขายแพงกว่าอินเดีย 20-30% แต่เกษตรกรก็ยังบ่นว่าอยู่ไม่ได้ โรงงานจำเป็นต้องนำเข้าวัตถุดิบ บริหารจัดการเพื่อไม่ให้เสียมาร์เก็ตแชร์ให้คนอื่น และรักษาในส่วนของประเทศไว้”

ปรับระบบรับซื้อกุ้ง SPOT

แน่นอนว่าต้นทุนอาหารกุ้งปรับราคาสูงขึ้น เกษตรกรก็จะมีต้นทุนที่สูงขึ้น สำหรับประเทศไทยมีเรื่องต้นทุนอาหารบ้าง ต้นทุนค่าไฟบ้าง เราไม่มีฟาร์มแล้ว ต้นน้ำแต่มีใบ certification มาตรฐานฟาร์มยังอยู่ ซื้อกุ้งและปลาจากเกษตรกร แต่ละปีทางทียูใช้ประมาณ 25-30% ของประเทศ ที่ได้ 250,000 ตัน

“สิ่งที่เราเข้าไป support เกษตรกร คือ การสร้างระบบประกันราคาขั้นต่ำการซื้อ spot buy ไม่ใช่คอนแทร็กต์ฟาร์มมิ่ง ระบบสปอตนี้จะสร้างความมั่นใจให้กับเกษตรกรว่าลงกุ้งแล้วขายได้ ไม่ขาดทุน แต่ต้องวางแผนการจับว่าจะจับกุ้งไซซ์ใหญ่เท่าไร ไซซ์เล็กเท่าไรก่อน

ต่างจากคอนแทร็กต์ฟาร์มมิ่งที่ผ่านมาที่อุตสาหกรรมเกษตรเจอคือ ถ้าราคาตลาดสูงมาก ๆ เขาก็จะไปขายในราคาตลาดข้างนอก เวลาที่ราคาตลาดตก เขาเทเข้ามาทะลักโรงงานเลย สปอตบายจะคุยเลยว่ารับไม่เกินกี่ตัน นอกเหนือจากนี้ก็ไปขายที่อื่น คุณไม่มีพันธสัญญากับเรา ราคาขั้นต่ำนี้ไม่ต้องทำทุกปี อย่างไตรมาสแรกปีนี้ราคากุ้งสูงมากไม่ต้องทำ”

สำหรับราคาประกันคำนวณอ้างอิงจากต่างประเทศเป็นราคาที่คู่ค้ารับได้ ไม่ขาดทุน และยังแข่งขันได้ ส่วนราคารับซื้อกุ้งภายใน จะแบ่งลูกค้าเป็นลูกค้ากลุ่มพรีเมี่ยมที่ใช้อาหาร และลูกกุ้งของเราให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกจะบวกพรีเมี่ยมให้มากกว่าตลาด

เพิ่มพอร์ตสินค้ามูลค่าสูง แก้ปมแรงงาน

สิ่งที่ทำได้ปีนี้คือ ปรับพอร์ต ลดสินค้าคอมมิวนิตี้ไปเน้นงานฝีมือมากขึ้น จะเห็นว่าในเรื่องของค่าแรงพนักงานไม่มีปีไหนลดลงเลย ค่าแรงขั้นต่ำก็ปรับเพิ่มขึ้น และมีนโยบายของพรรคการเมือง ดังนั้นเราพยายามเอาเครื่องจักร ระบบออโตเมชั่นมาใช้มากขึ้น

และมาดูว่าสินค้าไลน์ผลิตที่เป็นคอมโมดิตี้ เน้น volume ก็ปรับลด ให้แรงงานกลุ่มนั้นหันมาเพิ่มงานฝีมือมากขึ้น แต่ไม่ได้ลดจำนวนคนงาน เป็นการ “ปรับพอร์ตโฟลิโอ” ซึ่งปีก่อนมีการออกผลิตภัณฑ์ใหม่ไม่ต่ำกว่า 200 เอสเคยู นอกจากนี้ยังนำเข้า แซลมอน ปลาหมึก มาทำเป็นโฟรเซ่น หรือซีลร่วมกับลูกค้า บรรจุเป็นแพ็กขายที่แม็คโคร หรือแปรรูปเป็นอาหารทานเล่น เช่น คางกุ้งกรอบ ปลาแซลมอน ปลาหมึกอบแห้ง เป็นต้น

สร้างแบรนด์ Q Fresh

“เราไม่เน้นไปที่เรื่องกุ้งอย่างเดียว พยายามสร้างแบรนด์ Q Fresh ขายตลาดในประเทศ เพราะเดิมอาหารทะเลส่วนใหญ่เราขายเป็นโออีเอ็มไปต่างประเทศ อยากให้คนไทยได้ลองใช้สินค้าคุณภาพตลาดส่งออก และเมื่อเราเจอสินค้าดีในแต่ละประเทศก็จะเอานำเข้ามาขาย ต่อยอดไปถึงอาหารพร้อมทาน คิวเฟรชไม่ได้มีแต่ซีฟู้ดแต่สินค้าเราหลากหลาย ซึ่งผลตอบรับก็เติบโตทุกปี”

แต่อย่างไรก็ตาม การสร้างแบรนด์ต้องใช้เวลาสร้างการรับรู้ มีความท้าทายมาก ในปีแรก ๆ ยอดขายน้อย ค่าใช้จ่ายเยอะ ยิ่งบริษัทไซซ์นี้ แน่นอนว่าต้นทุนในการทำแบรนด์มีคอสต์ที่สูงกว่าเอสเอ็มอีที่ทำกันเอง แน่นอนความยากคือ ทำอย่างไรสินค้าจึงจะเป็นที่รู้จัก เรารีแบรนด์หนึ่งรอบแล้ว เพราะตอนนั้นตั้งทาร์เก็ตลูกค้าพรีเมี่ยมเกินไปค่อนข้างนิช คนมีกำลังซื้อสูง เขาจะไม่มาซื้ออาหารโฟรเซ่นไปปรุงเอง จะไปนั่งทานที่ร้าน ฉะนั้น ปีนี้การรีแบรนดิ้งปรับเปลี่ยนลงมาเน้นกลุ่มพรีเมี่ยมแมส และปรับสินค้าให้สอดรับกับเป้าหมายด้วย

ช่องทางจำหน่ายหลักยังเป็นออฟไลน์ ผ่านร้านอาหารและรีเทล ส่วนออนไลน์มีทั้งเว็บไซต์ LINE ออนไลน์ เพื่อมาเสริมให้ลูกค้าได้รู้จักแบรนด์มากขึ้น และพยายามเข้าไปในโมเดิร์นเทรดต่าง ๆ

เปิดกลยุทธ์ Q Fresh X

ปีนี้จะเพิ่มกลยุทธ์ทำการตลาด (collaboration) เชื่อมโยงกับแบรนด์ต่าง ๆ ในโปรเจ็กต์ Q Fresh X มากขึ้นจากที่ทำไปแล้วกับ Greyhound บาร์บีคิว คอปเปอร์ และเพิ่งเริ่มกับกลุ่มเจมส์ ครัวซองต์ วันที่ 13 ก.พ.ที่ผ่านมา ชูสินค้าสุขภาพ จากสินค้าใหม่คือ ทูน่าแฮม ที่ได้รับรางวัลด้านนวัตกรรม และจัดกิจกรรมอีเวนต์ให้เชฟมาทำเมนูโดยใช้วัตถุดิบเรา เชิญลูกค้า B2B หรือ B2C ชิม เพื่อสื่อสารว่าสินค้าอาหารแช่เยือกแข็งสามารถทำเมนูดี ๆ ออกมาได้

นี่คือภาพที่พยายามจะปู image สร้าง brand awareness ให้คิวเฟรชสำหรับตลาดในประเทศ ซึ่งเราคือน้องใหม่ที่ยังต้องพัฒนา