54 ปี สัมมากร ปั้นสมดุลที่อยู่อาศัยพ่วงรีเคอริ่งอินคัม
ไตรมาส 2/67 กับการจับเข่าคุยค่ายอสังหาริมทรัพย์มหาชนอีกราย ค่ายสัมมากร สั่งสม 54 ปีแห่งการก่อตั้ง กับอีก 30 ปีที่เป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยรุ่นแรก ๆ
วันนี้ภายใต้การกุมบังเหียนของผู้บริหารคนรุ่นใหม่ไฟแรง “ณพน เจนธรรมนุกูล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท สัมมากร จำกัด (มหาชน) หรือ SAMCO ในยุคที่องค์กรกำลังมีการเปลี่ยนแปลงในท่วงทำนองสร้างสมดุลของพอร์ตรายได้ 2 ส่วน ฟากหนึ่งรายได้ที่อยู่อาศัยวางกลยุทธ์สัดส่วน 90% อีกฟากหนึ่งเป็นการสร้างความแข็งแกร่งจากรายได้ประจำหรือ Recurring Income สัดส่วน 10%
สัมมากรไม่ใช่สรรพากร
ทั้งนี้ สัมมากรยุคใหม่เดินเกมรุกปรับภาพลักษณ์ครั้งใหญ่ สร้างภาพจำใหม่ที่ทันสมัยและแอ็กทีฟขึ้น กวาดฐานลูกค้าคนรุ่นใหม่ ควบคู่การรักษาฐานลูกค้าเดิมอย่างเหนียวแน่น พัฒนาโปรดักต์บ้านจากบิ๊กดาต้าที่เซอร์เวย์ตรงจาก Customer Centric จนมั่นใจว่าบริษัทเข้าใจทุก Pain point ของคนซื้อบ้าน
“ในช่วง 10 ปีที่ผมเข้ามาบริหารสัมมากร มีการปรับเปลี่ยนการทำงานทั้งหมดสู่โหมดดิจิทัลและออนไลน์ เน้นรูปแบบไฮบริดเพื่อก้าวไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของทุกคนในองค์กร ทุกอย่างมีไทม์ไลน์ชัดเจน เป็นเหมือนวัฒนธรรมของสัมมากรที่ทุก ๆ ปีทุกทีมต้องไปหาวิธีพัฒนาการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพของตัวเอง มีการตั้งทีม Project Improvement โดยมีผมเป็นหัวหน้าทีม นัดคุยกันทุกสัปดาห์เมื่อเกิดปัญหาขึ้นไม่ว่าจะเป็นที่ส่วนไหนขององค์กร จะระดมความคิดและรีบแก้ปัญหาโดยเร็วที่สุด”
ด้านโปรดักต์นำ Design thinking มาออกแบบบ้านแต่ละเซ็กเมนต์ หลังจากนั้นวิเคราะห์ความต้องการ, Target persona และ Pain point ต่าง ๆ แล้วนำเสนอเช่น Avenue ทาวน์โฮม, บ้านเดี่ยว MITTI และบ้านลักเซอรี่ Anapana
ส่วนงานแบรนดิ้งมีการรีเฟรชองค์กรครั้งยิ่งใหญ่ ทั้งปรับโลโก้และการสื่อสารภาพลักษณ์ จุดเน้นเป็นองค์กรทันสมัยและแอ็กทีฟมาก เสริมทีมงานคนรุ่นใหม่ เพื่อสื่อสารและสร้างภาพจำของสัมมากรที่ชัดเจนไปยังทุกกลุ่มเป้าหมาย ผ่านทุกช่องทางการสื่อสารอย่างเข้มข้นขึ้น
proudly present ล่าสุด ภาพยนตร์โฆษณาชุด “สัมมากร ไม่ใช่ สรรพากร” เกิดจากแนวคิดพลิกวิกฤตเป็นโอกาส จนกลายเป็นไวรัลในโซเชียลว่าสัมมากรบูลลี่แบรนด์ตัวเอง แต่กลายเป็นทำให้คนจดจำได้อย่างไม่น่าเชื่อ ช่วยสร้าง Awareness ของแบรนด์มีเพิ่มขึ้นมาก ดูได้จากออแกนิคเสิร์ช ชื่อชั้นสัมมากรเริ่มอยู่ในบรรทัดเดียวกันกับบิ๊กแบรนด์อสังหาฯ
ส่งมอบบ้านที่ลูกค้าหลับสบาย
ย้อนกลับมาดูเรื่องตัวเลขกันสักนิด ปี 2565 หลังสถานการณ์โควิด เป็นปีที่บริษัทสร้างการเติบโตสูงที่สุด โต 40% ปิดปีด้วยยอดขาย 2,400 ล้านบาท ปี 2566 บริษัทวางแผนเติบโตต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถฝืนแรงโน้มถ่วงจากผลกระทบสงครามและความเชื่อมั่นตลาดทุน ทำให้จบปีด้วยยอดขาย 2,000 ล้านบาท ลดลง -20% เทียบกับยุคก่อนโควิดบริษัทมีผลประกอบการเฉลี่ย 1,400 ล้านบาท/ปี
ปัจจุบัน สัมมากรมีตัวเลขสะสม 16 โครงการ มูลค่ากว่า 14,845 ล้านบาทกลยุทธ์ทวงคืนยอดในปี 2567 วางแผนเปิด 2 โครงการใหม่ ทดแทนโครงการเดิมที่ขายหมดไปแล้ว
“มุมมองปีหน้าเศรษฐกิจจะดีกว่าปีนี้ หลัก ๆ เน้นทำเรื่องควบคุมต้นทุน ที่ผ่านมาลูกค้าที่ Walk in หรือวิสิตไซต์ เราจะพยายามช่วยให้ซื้อบ้านได้มากที่สุด ไม่ว่าจะเป็นคนที่กู้ไม่ผ่าน หรือเคยเข้ามาแล้ว เพราะทุกการ Walk in มีต้นทุน”
กลยุทธ์ที่ต้องทำคู่ขนานเป็นเรื่องบริหารจัดการภายในองค์กร อาทิ เพิ่มพอร์ตรายได้ประจำหรือ Recurring income ให้ครอบคลุม Operation cost ส่วนยอดขายและยอดโอนก็เลือกวางแผนให้เป็นไปตาม Absorption rate-อัตราดูดซับของแต่ละโครงการอยู่แล้ว ด้านสต๊อกรอขายหรือ Inventory พยายามควบคุมทุกโครงการเพื่อไม่ให้มีบ้านคงเหลือสูงเกินดีมานด์ซื้อจริง โดยมีแบ็กล็อกหรือยอดขายรอโอนเฉลี่ย 2 เดือนเท่านั้น ถือว่าสั้นมากเพราะเน้นให้ลูกค้าจองในโครงการที่สร้างใกล้เสร็จ หรือสร้างเสร็จแล้ว
สำหรับแผน 3-5 ปี สัมมากรคงสัดส่วนรายได้โอน 90% กับรายได้เช่า 10% เพราะบ้านมีมูลค่ามากกว่า จุดโฟกัสรายได้ค่าเช่าถึงแม้จะน้อย แต่มีความสามารถในการทำกำไรจากการดำเนินงานของบริษัทหรือ Ebitda สูงมาก จึงพยายามเพิ่มยอดในส่วนนี้
“การแข่งขันในตลาดอสังหาฯ ในมุมมองของสัมมากรมีแนวคิดว่า เราสร้างบ้านที่ทำให้ลูกค้าหลับสบาย ขึ้นอยู่กับบัดเจตของลูกค้าและความคุ้มค่าที่ลูกค้ามอง สัมมากรมั่นใจเรื่องคุณภาพการก่อสร้างอยู่แล้ว เพราะฉะนั้นชื่อของสัมมากรสามารถเชื่อถือได้อย่างแน่นอน ว่าบ้านที่ได้ไปจะอยู่ได้อีก 50 ปี”