เกรียงไกร สุริยวนากุล เส้นทางยักษ์วัสดุ “โกลบอลเฮ้าส์” รีเทิร์นวิกฤตให้เป็นโอกาส

สัมภาษณ์พิเศษ

เปิดสาขาแรกที่เมืองร้อยเอ็ด เมื่อปี 2540 อาจกล่าวได้ว่าเลือกเกิดในยุควิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้งก็ว่าได้ ล่าสุดท่ามกลางสถานการณ์โควิด-19 กับยอดขายที่หายไป 1 เดือนเต็ม “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษแบบมีระยะห่าง (interview distancing) “จูน-เกรียงไกร สุริยวนากุล” ผู้บริหารรุ่นทายาทธุรกิจค่ายโกลบอลเฮ้าส์ กลุ่มโมเดิร์นเทรดวัสดุก่อสร้างและของตกแต่ง ที่มีหนึ่งในผู้ถือหุ้นใหญ่เครือเอสซีจี เพื่อตามไปดูผลกระทบครึ่งปีแรกที่สูญเสีย กับการเอาคืนในครึ่งปีหลังจะมีกลยุทธ์อะไรได้บ้าง

Q : โกลบอลเฮ้าส์มี 100 สาขาหรือยัง

ยังครับ ปัจจุบัน (ต้นเดือนมิถุนายน 2563) มีอยู่ 68 สาขา โดยสาขาแห่งล่าสุดกำลังจะเปิดให้บริการในอำเภอเดชอุดม อุบลราชธานี

โมเดลธุรกิจของโกลบอลเฮ้าส์ในการลงทุนเปิดโชว์รูม ส่วนใหญ่มีแค่ไซซ์ L กับไซซ์ M ไซซ์อื่นเราไม่มี กล่าวคือสาขาปกติไซซ์จะอยู่ที่ 13,000-14,000 ตารางเมตร อันนี้คือ L ใหม่ แต่ก่อนขนาดสาขา 20,000 ตารางเมตร ตั้งแต่ใช้ระบบดีซีอัตโนมัติ ASRS (automated storage retrieval system) ทำให้ลดพื้นที่วางสต๊อกสินค้าด้านหลัง โดยโกลบอลเฮ้าส์ใช้ตั้งแต่สาขาที่ 26 มาแล้ว เป็นตัวช่วยทำให้บริหารจัดการสเปซและสามารถลดพื้นที่โชว์รูมได้เยอะพอสมควร

Q : กลยุทธ์สาขาเน้นต่างจังหวัด

จริง ๆ แล้วโกลบอลเฮ้าส์ก็ยังเหมือนเดิม คือ อยากสร้างเป็นเน็ตเวิร์ก เราคิดว่าลูกค้าสุดท้ายแล้วเขาต้องการความสะดวก ตามอำเภอใหญ่ ๆ ถ้ามีร้านค้าในจังหวัดมีของที่เพียงพอ ไอเท็มสินค้าที่เหมือนกัน ลูกค้าก็ไม่ต้องวิ่งเข้าเมือง หรือวิ่งเข้าเมืองน้อยลง เหมือนค่าแรงเขาสูงขึ้น เวลาต่อชั่วโมงต่อบาทเขาสูงขึ้น เขาก็เลยเลือกซื้อที่ใกล้ดีกว่า

เราก็เลยคิดว่าโมเดลที่ไป เราน่าจะไปใกล้ชิดลูกค้ายิ่งขึ้น แล้วลดไซซ์ลง แต่ถามว่าสาขาต้องเล็กเลยไหม จริง ๆ ไม่จำเป็น เพราะที่ดินและค่าก่อสร้างโซนระดับอำเภอไม่ได้มีราคาสูงอะไร กลยุทธ์ลงทุนก็เลยมองว่าเราไปปักสาขาในอำเภอ เข้าไปใกล้ชิดลูกค้ายิ่งขึ้น

ส่วนตัวจังหวัดเป็นตลาดใหญ่ เราก็ไปอยู่แล้ว ไปด้วยไซซ์ L ลงทุนรวม inventory เฉลี่ยสาขาละ 300-400 ล้านบาท แต่ละพื้นที่มีคู่แข่ง 3-4 ราย ซึ่งทุกรายยังอยู่กันได้ เราเลยมองว่าถ้าโกลบอลเฮ้าส์เลือกไปลงทุนในทำเลอำเภอรอบนอกก็น่าจะมีอีกโอกาสหนึ่ง

Q : บุกต่างอำเภอนานหรือยัง

ช่วงที่เริ่มขยายลงทุนนอกตัวจังหวัดทำมา 2-3 ปีหลัง เน้นกระจายสาขาเข้าอำเภอเยอะขึ้น เลือกขนาดเศรษฐกิจของอำเภอใหญ่ ๆ ก่อน เหมือนเป็นจุดยุทธศาสตร์เทียร์ 1 ก่อน ซึ่งประเทศไทยมี 878 อำเภอ แสดงว่ายังมีโอกาสทางธุรกิจอีกเยอะที่เรายังไปไม่ถึง ในจำนวนนี้อำเภอระดับเทียร์ 1 น่าจะมีสัก 70-80 อำเภอได้

โมเดลการลงทุนจริง ๆ อาจจะไซซ์ใกล้เคียงขนาดตั้งแต่ 10,000 ตารางเมตรขึ้นไป แต่ว่าส่วนที่เป็นพื้นที่โอเพ่นแอร์ ณ ตอนนี้เราติดแอร์ทั้งหมดแล้ว เพียงแต่รีดีไซน์ให้โซนติดแอร์มีพื้นที่เล็กลงเหลือ 4,000-5,000 ตารางเมตร สเปซที่เหลือในส่วนโอเพ่นแอร์จริง ๆ วางจำหน่ายสินค้าที่เป็นความจำเป็นต่อกลุ่มลูกค้าอำเภอเพิ่มขึ้น

ข้อดีการทำสาขาในต่างอำเภอ มูลค่าลงทุนเฉลี่ยอยู่ที่ 150 ล้าน เพราะราคาที่ดินไม่แรงเท่ากับโซนตัวเมือง (ยิ้ม) เป็นโมเดลธุรกิจหลักอีกตัวหนึ่งคือ ไม่ว่าสาขาอยู่ที่ไหน จะต้องมีที่ดินไม่ต่ำกว่า 20 ไร่

Q : ข้อคำนึงการเลือกซื้อที่ดิน

ต้องออกตัวก่อนว่า ผมไม่ใช่คนวางกลยุทธ์ซื้อที่ดิน แต่พอจะรู้อยู่ว่าเราซื้ออย่างไร 1.เราดูราคาก่อน และต้องไม่ไกลชุมชนจนเกินไป เดินทางไม่ควรเกิน 5-10 นาที คำนวณเป็นรัศมีที่ตั้งสาขาก็น่าจะอยู่ที่ 15-20 กิโลเมตร เป็นทางเลือกให้ลูกค้าต่างจังหวัด เพราะถ้ามุ่งหน้าเข้าเมืองก็มีอย่างน้อย 30 นาที เราตั้งดักระหว่างทาง ใกล้กว่า ใช้เวลาเดินทางสัก 10-15 นาที

อีกเรื่องหนึ่งที่มีการปรับตัวในเรื่องที่ดิน ตอนนี้เราคุยกันภายในว่า เดิมเราเคยมีเช่าบ้างในบางสาขา ตอนหลังเปลี่ยนเป็นการซื้อกรรมสิทธิ์ดีกว่าในระยะยาว

Q : อัพเดตธุรกิจโมเดิร์นเทรดวัสดุ

เดือนเมษายน 2563 เป็นเดือนที่แย่ที่สุด เพราะว่าเราปิดบริการไม่ต่ำกว่า 40 สาขา ช่วงที่รัฐบาลให้ปิดตอนล็อกดาวน์ แล้วเราก็เพิ่งมาเปิดอีกครั้งเมื่อวันที่ 18 พฤษภาคม ตามที่รัฐบาลเริ่มคลายล็อกดาวน์ แต่ก็ยังมีบางจังหวัดที่ค่อนข้าง conservative เขาก็ขอให้เปิดแบบสำรวม เราก็ปฏิบัติตามทุกที่ แล้วก็สื่อสารกับทาง local government

Q : ยอดขายที่หายไป 1 เดือน จะ recover หมดไหม

จริง ๆ ตอนนี้มันก็ recover กลับมานะ แต่ว่าอาจจะไม่ได้มากลบ (ยอดขายที่หายไป) ช่วงที่เราปิดสาขาไป รวม ๆ กันโดยเฉลี่ยน่าจะหายไปสัก 20 วัน แต่ว่าบางสาขาก็ไม่ได้เปิดเป็นเดือน มีบางสาขาที่เปิดได้อยู่ แล้วแต่สถานการณ์และคำสั่งของจังหวัด

ในแง่เป้ารายได้ ปีนี้คงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะมีผลกระทบจากโควิด ซึ่งปีที่แล้วเราจบรายได้ที่ 26,000 ล้านบาท แผนธุรกิจปกติ เราอยากโต 10% แบบต่อเนื่อง แต่มาถึงตอนนี้ก็น่าจะต้องลดลงหน่อย เพราะว่าโควิดมีผลกระทบต่อกำลังซื้อจริง ๆ

Q : ยืนเป้ารายได้ 26,000 ล้าน หรือน้อยกว่านั้น

ดีที่สุด ผมว่าเราต้องพยายามไม่ให้ติดลบ แต่ต้องดูว่าปลายปี โดยเฉพาะในช่วงไตรมาส 3/63-4/63 เหตุการณ์จะเปลี่ยนแปลงอย่างไร เพราะว่ายังไม่รู้ว่า 1.มาตรการด้านการคลังของรัฐบาลที่ออกมากระตุ้นเศรษฐกิจ (เงินกู้ 4 แสนล้าน) มาอย่างไร จะมาถึงเราสัดส่วนเท่าไหร่ เราก็ไม่กล้าไปคาดหวังสูงหรือต่ำ สิ่งที่ทำได้ทันที คือ ระมัดระวังเรื่อง cash flow เรื่องการใช้เงิน

Q : ตอนนี้มี Cash Flow เท่าไร

ของเรายังดีอยู่ (ยิ้ม) cash flow เรายังดีอยู่ เพราะว่าได้ทำการโละสต๊อกลงไปพอสมควร คือเราซื้อน้อยกว่าที่เราขายออกไป กลยุทธ์นี้เราทำมา 3-4 เดือนแล้ว ปัจจุบันมี cash flow เข้ามาหลักพันล้านบาท ฉะนั้น มั่นใจมากว่าเรื่องกระแสเงินสด เราไม่มีปัญหา

ซึ่งธุรกิจปกติเราบริหารสต๊อกให้พอกับการขาย 5-6 เดือน ถ้าดูโมเดลธุรกิจเมืองนอกที่เขา efficient จริง ๆ ไม่มีใครต่ำกว่า 3 เดือนครึ่งถึง 4 เดือน แต่เราก็มองว่า เรา positioning ตัว cash flow กับตัวดอกเบี้ยอยู่ในเกณฑ์ที่ดี healthy อยู่

ดังนั้น ประเด็นโอเวอร์สต๊อก เราจึงไม่ได้ห่วงมาก และตอนนี้เราปรับลงมาได้พอสมควรแล้ว สต๊อกตอนนี้ เราบริหารจัดการให้อยู่ที่ระดับ 4-6 เดือน สำหรับเราถือว่า healthy พอสมควรแล้ว เพราะมีรายละเอียดเยอะ ขึ้นกับกลุ่มสินค้าด้วย บางกลุ่มก็มีสต๊อกภายใน 1 เดือน บางกลุ่มครึ่งเดือนก็ยังมี

นอกจากนี้ ในส่วนสินค้า sourcing ซึ่งมีสัญญาณการเพิ่มยอดขายได้อย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันมีสัดส่วน 20% ของยอดขายรวม เราก็วางแผนมีสินค้านำเข้าเยอะขึ้น เฉลี่ยต้องมีพร้อมขายอย่างน้อย 3 เดือนอยู่แล้ว เพราะฉะนั้น สต๊อกต้องนำเข้ามากกว่า 3 เดือน