มองมุมคิด “เอสซีจี” พลิกวิกฤตมองโอกาสยุคนิวนอร์มอล

ต้องยอมรับว่าวิกฤตการณ์ไวรัสโควิด-19 ส่งผลกระทบรวดเร็ว และรุนแรง จนทำให้ภาคธุรกิจทั้งขนาดเล็กและใหญ่ ต้องดิ้นรนปรับตัวฝ่าความท้าทายเพื่อให้อยู่รอด และสามารถกลับมายืนได้อย่างแข็งแกร่ง ซึ่งเหมือนกับ “เอสซีจี” ก็เช่นกัน

แม้ที่ผ่านมาจะได้รับผลกระทบอยู่บ้าง แต่ก็ไม่ทำให้ธุรกิจถึงกับซวนเซ

ทั้งนั้น เนื่องจาก “ผู้นำเอสซีจี” มีการส่งสัญญาณเป็นระยะ ๆ จนทำให้ผลการดำเนินงานในไตรมาส 2 ที่ผ่านมากลับมีผลกำไรเพิ่มขึ้น

“รุ่งโรจน์ รังสิโยภาส” กรรมการผู้จัดการใหญ่ เอสซีจี บอกว่า แนวทางในการรับมือของเราคือการนำพนักงานกว่า 50,000 คน ก้าวข้ามวิกฤต ด้วยการปรับตัวให้สอดรับกับความเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ จนทำให้ผลการดำเนินงานไตรมาส 2 ปี 2563 ของเอสซีจีมีผลกำไรเพิ่มขึ้นร้อยละ 33 เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน แม้จะต้องเผชิญกับความไม่แน่นอนของภาวะเศรษฐกิจโลก

“ในช่วงที่ต้องเผชิญกับภาวะวิกฤตจากสถานการณ์การแพร่ระบาดของเชื้อโควิด-19 แม้เอสซีจีจะไม่ได้อยู่ในกลุ่มอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบโดยตรง เช่น ธุรกิจท่องเที่ยว และสายการบิน แต่บริษัทได้ติดตามและประเมินสถานการณ์อย่างใกล้ชิด เนื่องจากเหตุการณ์มีความไม่แน่นอนสูง ดังนั้นเพื่อให้สามารถปรับตัวและเตรียมแผนการรองรับได้ทันท่วงที โดยเฉพาะประเทศไทยมีโอกาสฟื้นตัวได้อย่างรวดเร็วไม่ง่ายนัก หลายภาคส่วนผ่านจุดที่แย่ที่สุดมาแล้ว แต่สถานการณ์ยังไม่จบ”

“ผมมองว่าเราถึงจุดที่ต้องมาวางแผน แต่แผนนั้นจะได้ทำจริง หรือต้องปรับเปลี่ยน ต้องประเมินสถานการณ์อย่างใกล้ชิด ในขณะที่หลายคนกังวลว่าจะมีการระบาดซ้ำรอบที่ 2 หรือไม่ ซึ่งหากเกิดขึ้นจะมีผลกระทบรุนแรง และยาวนานมากขึ้น หลายประเทศจึงกลับมาดูเรื่องกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่จะช่วยให้ประเทศก้าวต่อไปได้”

“เราจึงต้องมาจัดวางสมดุลระหว่างความเป็นอยู่ของคนกับภาคธุรกิจ คือวิธีคิดการบริหารธุรกิจภายใต้แรงกดดันในภาวะวิกฤตของแม่ทัพใหญ่ โดยมุ่งขับเคลื่อนธุรกิจให้สามารถดำเนินงานได้อย่างต่อเนื่อง (business continuity management-BCM) รวมถึงการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการ พร้อมแสวงหาโอกาสจากความต้องการใหม่ ๆ ในตลาด หลังจากที่ผู้บริโภคเริ่มมีการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม ทั้งการสั่งอาหารและซื้อสินค้าผ่านออนไลน์ รวมถึงความใส่ใจดูแลสุขอนามัยที่เพิ่มขึ้น”

“รุ่งโรจน์” กล่าวต่อว่า ตลอดวิกฤตที่ผ่านมากระทบต่อชีวิตความเป็นอยู่ของคน รวมทั้งภาคเศรษฐกิจทั้งโลกแทบหยุดชะงัก เอสซีจีจึงเตรียมพร้อมรับมือหากสถานการณ์เลวร้ายที่สุด (prepare for the worst) เช่น การเตรียมการขายและการขนส่งล่วงหน้า หากมีการปิดเมือง และวางแผนหาโอกาสทางธุรกิจที่เข้ามาได้ทุกเมื่อ (plan for the best) เช่น การปรับกำลังการผลิตให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้าที่เพิ่มขึ้น ควบคู่กับการนำเทคโนโลยีดิจิทัล (digital transformation) มาปรับใช้

“ในส่วนนี้ เอสซีจีปรับและประยุกต์ใช้เทคโนโลยีต่าง ๆ มาแล้วอย่างต่อเนื่อง จึงทำให้สามารถพัฒนาและนำเสนอนวัตกรรมสินค้า บริการ และโซลูชั่นที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคได้ทันท่วงที ทั้งยังทำให้เราตระหนักว่าความพยายามในการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่นของเอสซีจีมาถูกทาง และยิ่งต้องทำให้เร็วและเข้มข้นมากขึ้น”

“เอสซีจีสร้างโอกาสเติบโตด้วยการขยายธุรกิจ และการควบรวมกิจการ (merger & partnership) ร่วมกับPT Fajar Surya Wisesa Tbk. ผู้นำธุรกิจกระดาษบรรจุภัณฑ์ในอินโดนีเซีย และ Visy Packaging (Thailand) Limited รวมถึงการวางแผนการลงทุนขนาดใหญ่ใน Bien Hoa Packaging Joint Stock Company หรือ SOVI ในเวียดนาม ซึ่งเป็นกลยุทธ์เพื่อสร้างฐานให้แข็งแกร่งรองรับการเติบโตครอบคลุมทั้งภูมิภาคอาเซียน”

“ขณะที่อีกหลายธุรกิจต้องดำเนินงานด้วยความท้าทาย ท่ามกลางสภาวะตลาดที่ได้รับผลกระทบจากการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโควิด-19 ธุรกิจเคมิคอลส์พลิกวิกฤตเป็นโอกาส ด้วยการดูแลความปลอดภัยให้แก่ทั้งพนักงานและลูกค้า ตลอดจนการควบคุมคุณภาพ และความสะอาดของวัตถุดิบและสินค้า ขณะเดียวกันก็บริหารจัดการสินค้าให้มีความยืดหยุ่น จนทำให้เดินหน้าการผลิตอย่างเต็มที่ ทั้งยังตอบสนองความต้องการของตลาดที่ต้องการสินค้าเคมีภัณฑ์สำหรับการผลิตเครื่องมือ และอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่ขาดแคลนทั่วโลกได้ทันต่อสถานการณ์”

สำหรับธุรกิจซีเมนต์ และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง “รุ่งโรจน์” บอกว่า แม้จะต้องเผชิญกับภาวะที่อสังหาริมทรัพย์ชะลอตัวแต่เอสซีจีปรับรูปแบบการนำเสนอสินค้าบริการ และโซลูชั่น ด้วยการเชื่อมต่อช่องทางออนไลน์ SCGHOME.COM กับเครือข่ายร้านค้าของ SCG HOME ทั่วประเทศ ในรูปแบบ active omnichannel เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้สามารถสอบถาม ขอรับคำปรึกษา และเลือกซื้อสินค้าได้ทุกช่องทาง

“ทั้งยังนำเสนอแพลตฟอร์มเพื่อสร้างความสะดวกสบายให้กับลูกค้าเจ้าของบ้าน จนทำให้การสร้างบ้านไม่สะดุดแม้ในช่วงโควิด-19 อีกทั้งเอสซีจียังเข้าไปเชื่อมต่อการบริการโซลูชั่นงานโครงสร้างให้ผู้ประกอบการอสังหาฯรายย่อย (SMEs) ภายใต้บริการ CPAC smart structure เพื่อช่วยลูกค้าลดต้นทุนการก่อสร้าง ทั้งยังเพิ่มความสะดวก รวดเร็ว และช่วยให้การทำงานมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น”

“สิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์ก่อนว่า ธุรกิจของเรามาถึงจุดไหน ผลกระทบที่เกิดกับเราต่างจากคนอื่นอย่างไรคู่แข่งเป็นอย่างไร และมีผลกระทบกับอุตสาหกรรมเป็นอย่างไร ซึ่งการตอบสนองของแต่ละองค์กรนั้้นไม่เหมือนกัน หากเปรียบวิกฤตก็เหมือนกับพายุ เมื่อเจอพายุ เราต่างอยู่บนเรือคนละลำ อยู่กันคนละกลุ่มอุตสาหกรรม จะเอาแนวปฏิบัติหนึ่งไปแก้ปัญหาอีกสิ่งหนึ่งไม่ได้ จึงต้องหาโซลูชั่นของตัวเอง และจะต้องมีการวางแผนเรื่องเวลา และการลงมือปฏิบัติให้รวดเร็วทันต่อสถานการณ์”

“ผลตรงนี้ จึงทำให้เอสซีจีเร่งพัฒนานวัตกรรมป้องกันโควิด-19 จำนวน31 นวัตกรรม เพื่อช่วยลดความเสี่ยงในการติดเชื้อให้แก่บุคลากรทางการแพทย์เป็นอย่างดี โดยเชื่อมโยง 125 เครือข่ายให้เป็นผู้สนับสนุน และกระจายความช่วยเหลือไปยัง 847 โรงพยาบาล และหน่วยงานทั่วประเทศอย่างรวดเร็ว เพื่อให้ทันต่อความต้องการของสังคมในช่วงที่สถานการณ์กำลังวิกฤต”

นอกจากนั้น “น้ำ” ก็เป็นปัญหาใหญ่ของประเทศที่ส่งผลกระทบทั้งภาคประชาชน สังคม รวมถึงภาคธุรกิจโดยประเด็นนี้ “รุ่งโรจน์” มองว่าประเทศไทยประสบทั้งภัยแล้ง และน้ำท่วมอย่างต่อเนื่อง ความท้าทายคือการลงทุนบริหารจัดการเรื่องน้ำตั้งแต่ต้นทาง

“โดยขอเร่งให้ภาครัฐมีมาตรการบริหารจัดการน้ำของประเทศอย่างจริงจังใน 3 มิติ ทั้งการเก็บน้ำ, การจัดหา และกระจายการใช้น้ำอย่างทั่วถึง ตลอดจนการใช้น้ำอย่างมีประสิทธิภาพ ผ่านการสร้างการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาอย่างบูรณาการทั้งภาครัฐและเอกชนเพื่อแก้ปัญหาและรองรับปัญหาในอนาคต”

“ดังนั้น กุญแจสำคัญของการเอาชนะวิกฤตขององค์กรกว่าร้อยปีของเรา ไม่ว่าจะต้องเผชิญกับพายุอันเลวร้ายสักเพียงใด ความพร้อมในการปรับตัวให้ทันต่อความเปลี่ยนแปลง การวางแผนในการบริหารจัดการความต่อเนื่องของธุรกิจเป็นเรื่องที่สำคัญที่สุด ทั้งนั้นเพื่อรักษาเสถียรภาพของธุรกิจ ขณะเดียวกันก็มองหาโอกาสในการต่อยอดสู่ธุรกิจ ควบคู่กับการมีบทบาทในการดูแลและช่วยเหลือสังคม เพื่อให้สังคมและองค์กรสามารถอยู่รอด และเติบโตพร้อมกันอย่างยั่งยืน”