โรซ่า ก้าวข้าม…ปลากระป๋อง บุกหนักพร้อมทาน เติมพอร์ตโฟลิโอ

สัมภาษณ์

ปฏิเสธไม่ได้ว่าการเกิดขึ้นของโควิด-19 ทำให้สินค้าอุปโภคบริโภคต้องปรับตัวอย่างมาก เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมปลากระป๋องในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา จากมูลค่าตลาดรวมประมาณ 8-9 พันล้านบาท ตัวเลขค่อย ๆ ลดลงหรือแทบไม่เติบโตขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคมีทางเลือกใหม่ ประกอบกับการแข่งขันของอาหารอื่น ๆ ที่เข้ามาทดแทนในตลาดมากขึ้น

ล่าสุดจากปัญหาต้นทุนวัตถุดิบ ทั้งปลาและเหล็กแผ่นทินเพลตที่นำมาทำกระป๋อง มีราคาเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง ทำให้ผู้ประกอบการหลักในตลาดต้องปรับตัวรับมืออย่างหนัก ขณะเดียวกัน ก็หันไปพัฒนาสินค้าใหม่ที่ไม่ใช่ปลากระป๋องเข้ามาเติมพอร์ตโฟลิโอเพื่อสร้างรายได้

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “สุวิทย์ วังพัฒนมงคล” ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท ไฮคิวผลิตภัณฑ์อาหาร จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายปลากระป๋องภายใต้แบรนด์โรซ่า และไฮคิว ซึ่งถือมาร์เก็ตแชร์อันดับ 2 ในตลาดปลากระป๋องที่จะมาพูดถึงยุทธศาสตร์และทิศทางการดำเนินงานจากนี้ไป

Q : โควิดทำให้ธุรกิจสินค้าอุปโภค-บริโภค มีความท้าทายมาก

“สุวิทย์” เริ่มต้นสนทนาว่า บริษัทได้รับผลกระทบจากโควิดซึ่งรับมือและปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ปัจจุบันยังไม่มีใครรู้ว่าโควิดจะจบลงเมื่อไหร่ ในสถานการณ์แบบนี้ยอดขายและกำไรอาจไม่ได้เพิ่มขึ้นมาก แต่ที่ผ่านมาได้มีการกระจายความเสี่ยง พัฒนาโปรดักต์หลายกลุ่มป้อนทุกช่องทางขาย ทำให้สามารถรักษาฐานลูกค้าไว้ได้

อย่างไรก็ตาม ทุกวิกฤตคือโอกาส ถ้าเทียบกับปีที่สร้างบริษัทใหม่ ๆ เจอปัญหาหนักกว่านี้มาก แต่เราผ่านจุดนั้นมาได้ จากนี้เป็นการค่อย ๆ สร้างฐานให้แข็งแรง ถ้าอนาคตเจอกับวิกฤตก็จะสามารถประคับประคองให้ผ่านไปได้

โดยหลักคือต้องหันมาให้ความสำคัญกับการบริหารจัดการในช่วง 1 ปีที่ผ่านมา โควิดทำให้กำลังผลิตบางส่วนหายไป สิ่งที่ต้องประเมินในปี’65 worst case หากโควิดจะกลับมาระบาดอีก ซึ่งทำให้เราได้เรียนรู้ว่าสถานการณ์อยู่บนความเสี่ยง แต่เชื่อว่าผู้ประกอบการในทุกอุตสาหกรรมบริหารจัดการได้เพราะมีประสบการณ์ มีบทเรียนแล้ว

ตอนนี้แม้ว่าโรงงานต่าง ๆ จะเริ่มกลับมาผลิตได้แล้ว แต่อาจยังไม่ถึง 100% เนื่องจากยังอยู่ภายใต้มาตรการรักษาความปลอดภัย การรักษาระยะห่างต้องยอมรับว่าที่ผ่านมาในกระบวนการผลิตแต่ละแผนกให้พนักงานเข้าทำงานทดแทนกันได้ แต่วันนี้ทำไม่ได้เพราะตามหลักป้องกันการระบาดของโรงงานคือลดการเคลื่อนไหวของพนักงานในโรงงานให้มากสุด

หากให้ทำงานเคลื่อนย้ายไปหลายแผนก ถ้ามีคนติดโควิดขึ้นมา 1 คน จะติดทั้งโรงงาน ซึ่งอาจกระทบการผลิตไปด้วย และในแง่การจัดการลักษณะนี้ทำให้จำนวนคนงานลดลง ขณะเดียวกัน ก็มีคอสต์ค่าใช้จ่ายในการดูแลรักษาความปลอดภัยพนักงานเพิ่มขึ้น

Q : ประเมินสภาพตลาดปี’65

ยังได้ประเมินปี’65 เริ่มเห็นสัญญาณบวก แต่จะเป็น U-shape หรือ V-shape ต้องวิเคราะห์อีกรอบ และเชื่อว่าจะเข้าสู่สภาพเดิมได้โดยเฉพาะตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค ถ้าหากไม่เจอปัญหาโควิดซ้ำซ้อนปี’65 จะเป็นครึ่งปีที่ดี เห็นได้จากนโยบายภาครัฐที่ออกมากระตุ้นการจับจ่ายต่อเนื่อง รวมไปถึงกระแสการเลือกตั้ง ถ้าเมื่อไหร่มีการเลือกตั้งจะทำให้มีเงินสะพัดทันที

เช่นเดียวกับบริษัทได้ปรับตัวตามสภาพตลาด ปัจจุบันแบรนด์โรซ่าเป็นเบอร์ 2 ในตลาดปลากระป๋อง มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 18% ห่างจากเบอร์ 1 ค่อนข้างมาก เนื่องจากกลไกตลาดไม่ได้แข่งขันเฉพาะปลากระป๋องด้วยกันเอง แต่เป็นการแข่งขันรวมกับอุตสาหกรรมอาหารกระป๋องทุกเซ็กเมนต์ ล่าสุดภาพรวมสินค้าปลากระป๋องตัวเลขหดตัว 3-4% ในรอบ 3 ปี แต่ในทางกลับกันกลุ่มสินค้าซอสมะเขือเทศเติบโตขึ้นและเป็นผู้นำตลาดอันดับ 1 มีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 70%

หลาย ๆ คนมองว่าเศรษฐกิจแบบนี้คนอยู่บ้าน สินค้าอุปโภคบริโภคน่าจะขายดี แต่ในความเป็นจริงมันไม่ใช่ทั้งหมดเพราะยังเจอผลกระทบจากกำลังซื้อโดยเฉพาะภาคเกษตร นอกจากเจอโควิดแล้วราคาผลผลิตก็ตกต่ำทำให้กำลังซื้อถดถอยลง

อีกทั้งอุตสาหกรรมปลากระป๋องยังเจอปัญหาขาดแคลนวัตถุดิบปลา ส่วนใหญ่นำเข้าจากต่างประเทศ และผู้ประกอบการบางรายมีการผลิตจากต่างประเทศและนำเข้ามาจำหน่ายในไทย พอเจอปัญหารอว์แมทีเรียลระยะยาวจะเป็นกลไกลักษณะนี้ เมื่อซัพพลายขึ้น ราคาต้องสูง พอราคาสูงดีมานด์ลดลง และมีอย่างอื่นเข้ามาทดแทนได้ในราคาที่ใกล้เคียงกัน ส่งผลให้ตลาดที่เคยอยู่มานานตกอยู่ในภาวะลำบาก

แม้ 4-5 ปีที่ผ่านมาถ้าพูดถึงสินค้าปลากระป๋อง คนส่วนใหญ่พูดเป็นเสียงเดียวกันว่าเป็นอาหารคนจน แต่ปัจจุบันราคาต่อ 1 กระป๋อง ขายราคา 20 บาท ต้องมีสตางค์พอสมควร แต่ถ้าเทียบกับอาหารสำเร็จรูปถือว่าค่อนข้างถูก ยกเว้นกลุ่มสินค้าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป

Q : เมื่อขาดแคลนวัตถุดิบรับมืออย่างไร

ไม่สามารถ control วัตถุดิบได้ เมื่อปริมาณประชากรโลกเพิ่มขึ้น ซึ่งวัตถุดิบเป็นปลาธรรมชาติ เพาะเลี้ยงไม่ได้ เมื่อเกิดการจับเรื่อย ๆ ปลาก็ขาด และจับได้เป็นฤดูกาล หรืออาจมีบางช่วงที่มรสุม ยิ่งช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมามีปัญหาเรื่องทรานส์ฟอร์เมชั่นทั่วโลก ตู้คอนเทนเนอร์ขาดแคลนทำให้แพลนวัตถุดิบได้ยากขึ้น

สิ่งเดียวที่บริหารได้บริษัทต้องลงทุนสร้างห้องเย็นอยู่ที่โรงงานเพื่อเก็บวัตถุดิบปลาในช่วงที่มีจำนวนมาก และสามารถสต๊อกให้เพียงพอทั้งปี เราใช้วิธีนี้แต่ก็ยังเจอปัญหาวัตถุดิบขาดเป็นประจำ คอนโทรลยากมาก ทุกวันนี้ฟอร์แคสต์ไม่ค่อยได้ ถ้าเทียบกับอดีตที่ผ่านมาซื้อเมื่อไหร่ก็มี ตอนนี้ต่างกันอย่างสิ้นเชิง

Q : กลยุทธ์และทิศทางโรซ่าต่อจากนี้

“สุวิทย์” ย้ำว่า สิ่งที่โรซ่าพยายามทำมาต่อเนื่อง คือ สร้างพอร์ตโฟลิโอสินค้าให้หลากหลาย ประกอบด้วย ซอสมะเขือเทศ ซอสพริกแบบขวดบีบและกลุ่มอาหารพร้อมทานแบบซอง retort pouch ปัจจุบันผลิตภัณฑ์โรซ่าแบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ กลุ่มอาหารกระป๋อง อาทิ ปลากระป๋องในซอสมะเขือเทศและปรุงรส ปลาทูน่า ผักกาดดอง กลุ่มซอส น้ำจิ้มไก่ โรซ่าพร้อมทาน และผักกาดดองรวมกว่า 200 รายการ ในระดับราคาตั้งแต่ 12-30 บาท

ทั้งนี้ พอร์ตสินค้ากลุ่มดังกล่าวยังไม่ได้แข็งแรงมากจึงวางแผนกลยุทธ์ภายใต้คอนเซ็ปต์ “โรซ่า แฟมิลีฟู้ด” เกิดจากความสุขของครอบครัว มีเป้าหมายนำสินค้าเข้าไปในครัวเรือนไทยให้ได้มากสุด จากปัจจุบันโรซ่าสามารถเข้าถึงครัวเรือนไทยได้ราว ๆ 38% ถ้าโรซ่าเป็นแค่ปลากระป๋องอย่างเดียวคงไม่สามารถเคลมคำว่าแฟมิลี่ฟู้ดได้

รวมไปถึงการให้ความสำคัญกับการพัฒนาสินค้าเมนูและนวัตกรรมใหม่ ๆ ที่มาจากคอนซูเมอร์อินไซต์ โดยมีแผนเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในทุกกลุ่มปีละ 5-10 รายการ ควบคู่กับการเพิ่มช่องทางผ่านแพลตฟอร์มดีลิเวอรี่ แม้ที่ผ่านมาบริษัทไม่ได้โฟกัสขายออนไลน์มากนัก ทำให้การเติบโตถดถอยไปพอสมควร

นอกจากต้องสู้กับผู้ผลิตด้วยกัน ต้องสู้กับแอปพลิเคชั่นฟู้ดดีลิเวอรี่ เมื่อร้านอาหารอื่นเข้าไปอยู่บนออนไลน์ได้ เราต้องปรับตัวเข้าไปอยู่บนออนไลน์ด้วยกลยุทธ์ “market penetration” พัฒนาช่องทางการขายสู่โลกดิจิทัลมากขึ้นเพื่อเจาะตลาดกับกลุ่มลูกค้าใหม่โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่อายุ 15 ปีขึ้นไป

รวมไปถึงการคุมเข้มเรื่องต้นทุนค่าขนส่งโลจิสติกส์ วัตถุดิบ บรรจุภัณฑ์ที่สูงขึ้น เพราะธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภค มาร์จิ้นบางมาก เมื่อต้นทุนเพิ่มขึ้น 1-2% จึงมีผลต่อภาพรวม เบื้องต้นยังไม่มีการปรับราคาสินค้า เราเป็นแบรนด์ที่ปรับราคาน้อยมาก และในการปรับแต่ละครั้งไม่ได้ปรับเป็นตัวเลขที่เยอะประมาณ 1-3 บาท ไม่ได้ปรับพุ่งจนลูกค้าตกใจ เพราะการเป็นแฟมิลี่ฟู้ดต้องเป็นแบรนด์ที่ไม่คำนึงถึงกำไรมากเกินไป โดยต้องหันมาจัดการบริหารภายใน ลดต้นทุนการผลิตบางอย่างที่ไม่จำเป็น

Q : มีโอกาสเห็นการลงทุนใหม่ ๆ บ้างหรือไม่

ส่วนด้านการลงทุนใหม่ ๆ ในแง่ของมาร์เก็ตติ้งแคมเปญมีต่อเนื่อง แต่ยังไม่ใช่การเปิดโรงงานหรือลงทุนทำโปรเจ็กต์ใหญ่ในช่วงนี้ เพราะเป็นเวลาที่เซนซิทีฟมาก ๆ ที่จะใช้เงินลงทุน

สำหรับการทำตลาด ล่าสุดได้จัดสรรงบฯการตลาด 50 ล้านบาท เปิดตัวแคมเปญใหญ่ ครบรอบ 50 ปี โรซ่า ผ่านมินิซีรีส์ “จากสูญ…ถึงสิบ” โดยร่วมกับทีวี ธันเดอร์ผลิตคอนเทนต์เพื่อเชื่อมรสชาติความสุขของครอบครัว” เพื่อเป็นสื่อกลางในการเชื่อมความสัมพันธ์ของสมาชิกในครอบครัว รวมถึงตอกย้ำทัศนคติของแบรนด์โดยมีเป้าหมายให้ทุกครัวเรือนไทยจะต้องมีสินค้าของโรซ่าอย่างน้อยบ้านละ 1 ชิ้น ครอบคลุม 80% ของครัวเรือนในประเทศภายในปี 2568

ปกติแบรนด์สินค้าจะทำกลยุทธ์โฆษณาด้วยการทำไทอิน แต่โรซ่าหันมาเน้น attitude ของแบรนด์ผ่านบรรยากาศของการทานอาหารในซีรีส์ ซึ่งเจ้าของแบรนด์ในไทยส่วนใหญ่จะเน้นโฆษณาด้วยการทำไทอิน แต่เราเชื่อว่าความประทับใจหลังจากดูซีรีส์สำคัญกว่าการโชว์สินค้า เพราะสามารถนำไปต่อยอดได้ ทำคอนเทนต์สื่อสารได้ในทวิตเตอร์และเฟชบุ๊ก ซึ่งคอร์สไม่สูงมากเท่าสื่อออฟไลน์ โดยเชื่อว่ามันเป็นมิติใหม่ของการไทอินที่จะสะท้อนความเป็นตัวตนของโรซ่า

“ต่อจากนี้ไป DNA ของโรซ่าไม่ใช่ปลากระป๋อง แต่เป็นสินค้าทุกอย่างที่อยู่ในแฟมิลี่ฟู้ด เพราะทุกอย่างที่เป็นฟู้ดสามารถขยายฐานลูกค้าได้กว้างขึ้น”