บริหารแบบมืออาชีพ 9 เทรนด์สร้าง “คน” เพื่อองค์กร

องค์กร ออฟฟิศ

ตลอดช่วง 2-3 ปีผ่านมา ผู้นำองค์กร และผู้นำฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ถูกท้าทายในเรื่อง “คน” อย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน ทั้งนั้นอาจเป็นผลมาจากการแพร่ระบาดของโควิด-19 ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานไปเป็นการทำงานจากระยะไกลอย่างกะทันหัน โดยมีแรงกดดันจากการควบคุมต้นทุนเรื่อง “คน” เพื่อพยุงธุรกิจ ไม่เว้นแม้แต่พนักงานหมดไฟ และเกิดความผันผวนทางเศรษฐกิจ

ผลเช่นนี้ จึงทำให้ Gartner บริษัทวิจัย และให้คำปรึกษาเกี่ยวกับผู้บริหารจากสแตมฟอร์ด สหรัฐอเมริกาสรุป 9 เทรนด์การทำงานในอนาคตที่ส่งผลต่อกลยุทธ์ปี 2566 ที่ผู้นำองค์กร และผู้นำ HR จะต้องโฟกัสในเรื่องต่าง ๆ มากขึ้น

เทรนด์ที่ 1 : quiet hiring (การจ้างงานแบบเงียบ ๆ) เป็นวิธีการจ้างงานที่ใช้ตอกกลับ “quiet quitting” (เลิกแบบเงียบ ๆ) อันเป็นกระแสที่ถูกพูดถึงอย่างมากในช่วงครึ่งหลังของปี 2565 โดยพนักงานส่วนใหญ่มีความคิดปฏิเสธการทำงานหนัก หรือทำงานให้น้อยที่สุดตามหน้าที่ที่กำหนดไว้

แต่ไม่มีการทุ่มเทเป็นพิเศษเพื่อสร้างความประทับใจให้เจ้านาย เพราะต้องการรักษาชีวิตที่สมดุลระหว่างการทำงานกับชีวิตส่วนตัว จึงทำให้พนักงานยังคงอยู่ต่อในองค์กร แต่องค์กรสูญเสียทักษะ และความสามารถในการแข่งขัน

ดังนั้น ในปี 2566 ผู้นำองค์กรจึงเปลี่ยนแนวปฏิบัตินี้ด้วย “การจ้างงานแบบเงียบ ๆ” เพื่อรับทักษะ และความสามารถใหม่ ๆ โดยไม่ต้องเพิ่มพนักงาน แต่ใช้รูปแบบบางประการ เช่น การเคลื่อนย้ายผู้มีความสามารถภายใน โดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน ขยาย

Advertisment

และเพิ่มทักษะกับพนักงานที่มีอยู่ให้ตอบสนองความต้องการขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป การใช้ประโยชน์จากเครือข่ายพนักงานเก่า และคนทำงานอิสระ โดยจ้างแบบ GIG workers เพื่อดึงผู้มีความสามารถมาช่วยทำงานตามความจำเป็นเท่านั้น

ตัวอย่างขององค์กรที่ใช้รูปแบบนี้คือ Google เนื่องจากบริษัทมองหาพนักงานภายในก่อนว่าใครเป็นคนที่ลงแรงลงใจ และทุ่มเททำงานเหนือขอบเขตงานที่ระบุไว้ จากนั้นจึงเสนอตำแหน่งงานใหม่ให้คนคนนั้น เพื่อมาเติมเต็มตำแหน่งที่ว่าง ซึ่งคนที่ดูจะได้ประโยชน์สูงสุดจากรูปแบบนี้คือพนักงานที่ทำงานหนัก แต่คนที่จะเสียประโยชน์ที่สุดคือพนักงานที่เป็น quiet quitters

เทรนด์ที่ 2 : hybrid flexibility for the front lines (ขยายความยืดหยุ่นแบบไฮบริดสู่พนักงานหน้างาน) ที่ผ่านมาองค์กรจำนวนมากเข้าสู่รูปแบบการทำงานแบบผสมผสานอย่างถาวร สำหรับพนักงานที่ทำงานประจำที่โต๊ะหรือที่เรียกว่าพนักงานออฟฟิศ แต่ปี 2566 จะเป็นเวลาที่หลายองค์กรจะเพิ่มความยืดหยุ่นในการทำงานให้เท่าเทียมสำหรับ frontline workers (พนักงานหน้างาน) ที่เป็นกระดูกสันหลังของธุรกิจ

เช่น พนักงานในโรงงาน อุตสาหกรรมการผลิต พนักงานบริการ พนักงานขาย ทีมคอลเซ็นเตอร์ พนักงานทำความสะอาด บุคลากรทางการแพทย์ ช่างเทคนิค เจ้าหน้าที่แผนกต้อนรับ เป็นต้น

Advertisment

จากผลสำรวจ Reinvented Survey ของ Gartner ในปี 2565 พบว่า 58% ขององค์กรที่ตอบแบบสอบถามลงทุนปรับปรุงประสบการณ์ของ frontline workers ในปีที่ผ่านมา และประมาณ 1 ใน 3 ขององค์กรที่ยังไม่ได้ลงมือทำ จะเริ่มทำในอีก 12 เดือนข้างหน้า

โดยสร้างความยืดหยุ่นแบบไฮบริดให้กับ frontline workers ไม่ว่าจะเป็นรูปแบบการควบคุมตารางการทำงาน มีการลาที่ได้รับค่าจ้าง สร้างความสมดุลในตารางการทำงาน ขณะเดียวกัน พนักงานหน้างานจะมีความยืดหยุ่นอื่น ๆ เช่น มีสิทธิเลือกสถานที่ทำงาน และเลือกกลุ่มคนที่ทำงานด้วย

เทรนด์ที่ 3 : alleviate pressure on managers (คลายความกดดันให้ผู้คนทำงานตำแหน่งผู้จัดการ) คนกลุ่มนี้เป็นเพื่อนร่วมงานที่พนักงานใต้บังคับบัญชามีปฏิสัมพันธ์ด้วยเป็นประจำมากที่สุด เพราะพนักงานเลือกจะพูดคุยกับผู้จัดการมากกว่าตรงไปที่ฝ่ายเอชอาร์ หรือผู้บริหารระดับสูง

ที่สำคัญ Gartner ยังระบุด้วยว่าพนักงานที่ทำงานแบบไฮบริด 60% ยกให้ผู้จัดการเป็นผู้ที่มีบทบาทสำคัญในการรักษาวัฒนธรรมองค์กร แต่สภาพแวดล้อมกลับสวนทาง เพราะทำให้ผู้จัดการระดับล่าง และระดับกลางรู้สึกกดดัน ทั้งจากผู้บริหารระดับสูง และพนักงาน

พวกเขาจึงต้องใช้กลยุทธ์ที่คำนึงถึงการทำงานแบบผสมผสาน มีความยืดหยุ่น ขณะเดียวกัน ต้องขับเคลื่อนคนไปสู่เป้าหมายของบริษัท ดังนั้น การจัดการเรื่องคนจึงเป็นทักษะที่จำเป็นของคนทำงานตำแหน่งผู้จัดการ และพวกเขาจะต้องผ่านการฝึกฝนมาอย่างดี

เทรนด์ที่ 4 : pursuit of nontraditional candidates (การหาคนทำงานที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม) หลายปีผ่านมาองค์กรต่างพูดถึงกลยุทธ์เพิ่มความยืดหยุ่น และกระจายความหลากหลายในการเลือกรับคน เพื่อขยายท่อส่งคนเก่งสู่องค์กร แต่ในปี 2566 ถึงเวลาที่คำพูดเหล่านั้นจะถูกนำมาสู่การลงมือปฏิบัติให้เกิดขึ้นจริง โดยคนหางานกว่า 56% อยากสมัครงานนอกสาขาที่ตนเชี่ยวชาญ

ที่สำคัญ Gartner คาดว่าตัวเลขนี้จะเพิ่มขึ้นอีกในปีต่อ ๆ ไป ดังนั้น องค์กรไม่สามารถตอบสนองความต้องการด้านบุคลากรด้วยวิธีการจัดหาแบบเดิม ๆ ได้อีกต่อไป แต่ต้องประเมินผู้สมัครจากความสามารถปัจจุบันในการปฏิบัติงาน ไม่ใช่จากวุฒิการศึกษา เพศ หรือประสบการณ์เดิมของพนักงาน

เทรนด์ที่ 5 : address employee mental well-being (ให้ความสำคัญกับความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงาน) พนักงานปัจจุบันประสบกับปัญหาสุขภาพจิต อันเป็นผลมาจากความปั่นป่วนทางสังคม เศรษฐกิจ และการเมืองในช่วงผ่านมา สิ่งเหล่านี้อาจลดประสิทธิภาพ และประสิทธิผลในการทำงาน

ทั้งยังมีการระเบิดอารมณ์โกรธ, การลาออกโดยไม่แจ้งล่วงหน้า จนสร้างความขัดแย้งในที่ทำงาน จนทำให้ประสิทธิภาพการทำงานต่ำกว่าเกณฑ์อย่างกะทันหัน

ฉะนั้น ในปี 2566 หลายองค์กรจะให้ความสำคัญกับการช่วยพนักงานรักษาความยืดหยุ่นทางอารมณ์ และประสิทธิภาพการทำงาน ลดการประชุมที่ไม่มีความจำเป็น จัดสรรเวลาให้พนักงานดูแลสุขภาพ มีผู้ให้คำปรึกษาเกี่ยวกับความขัดแย้งในที่ทำงานมากขึ้น

เทรนด์ที่ 6 : move DEI forward despite resistance (ผลักดัน DEI ไปข้างหน้าท่ามกลางแรงต่อต้าน) ความหลากหลาย (diversity), equity (ความเท่าเทียม) และ inclusion (การรวมเข้าด้วยกัน) หรือ DEI เป็นเรื่องสำคัญ แต่พนักงาน 42% เชื่อว่าความพยายามด้าน DEI ขององค์กรยังไม่ประสบความสำเร็จ และพวกเขายังรู้สึกแปลกแยกจากคนอื่นในองค์กร ดังนั้น องค์กรต้องทำเรื่องนี้ให้เป็นรูปธรรมมากขึ้น และสร้างผลลัพธ์ให้ดีขึ้นกว่าเดิม

เทรนด์ที่ 7 : tackle employee data privacy (เก็บข้อมูลส่วนตัวของพนักงาน) องค์กรต่าง ๆ กำลังใช้เทคโนโลยีเพื่อรวบรวมข้อมูลของพนักงาน ทั้งด้านสถานการณ์ครอบครัว สภาพความเป็นอยู่ สุขภาพกายและจิตใจ แม้แต่กิจกรรมที่พนักงานทำในช่วงเวลาว่างจากงาน เพราะต้องการนำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อตอบสนองต่อความต้องการของบริษัทอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

แต่สิ่งนี้จะทำให้เกิดการละเมิดขอบเขตเกี่ยวกับข้อมูลส่วนบุคคล เพราะความสามารถทางเทคโนโลยีกำลังขยายขอบเขตรวดเร็วเกินกว่าที่ผู้นำองค์กรจะเข้าใจ และควบคุมได้ทั้งหมด ดังนั้น ในปี 2566 นายจ้างต้องให้ความสำคัญกับความโปร่งใสในการรวบรวมใช้ข้อมูล และจัดเก็บข้อมูลให้ปลอดภัย รวมถึงอนุญาตให้พนักงานเลือกให้ข้อมูลตามที่เห็นว่าเหมาะสม

เทรนด์ที่ 8 : mitigate bias in recruiting algorithms (ลดอคติในอัลกอริทึมการสรรหาบุคลากร) องค์กรที่ใช้ AI และแมชีนเลิร์นนิ่งในกระบวนการจ้างงาน พวกเขาจะต้องมีความโปร่งใสมากขึ้น เผยแพร่การตรวจสอบข้อมูล เพื่อให้พนักงาน และผู้สมัครเลือกที่จะไม่เข้าร่วมกระบวนการที่ทำโดย AI ได้

เทรนด์ที่ 9 : confront Gen Z soft skills gap (เผชิญกับช่องว่างด้านทักษะของ Gen Z) เนื่องจากคนหนุ่มสาว 46% ที่เป็น Gen Z กล่าวว่า โควิด-19 ทำให้การบรรลุเป้าหมายทางอาชีพทำได้ยากขึ้น และ 51% กล่าวว่า การศึกษาไม่ได้เตรียมพวกเขาให้พร้อมกับการทำงาน โดยแรงงาน Gen Z พลาดการพัฒนา soft skills เช่น การสื่อสาร การสร้างเครือข่าย การเข้าสังคม และความอดทนต่อการทำงานหลายชั่วโมงในสภาพแวดล้อมแบบตัวต่อตัว

นอกจากนั้น ผลการสำรวจของ Gartner ยังระบุว่าทักษะการเข้าสังคมของทุกคนลดลงตั้งแต่ปี 2563 จนทำให้คนทำงานเกิดความเบื่อหน่าย และรู้สึกไม่มั่นคงต่ออาชีพ ผลตรงนี้ จึงส่งผลเสียต่อประสิทธิภาพการทำงาน ดังนั้น องค์กรต่าง ๆ จำเป็นต้องนิยามความเป็นมืออาชีพใหม่สำหรับพนักงานทั้งหมดเพื่อขจัดความท้าทายเหล่านี้ลงโดยเร็ว