มองมุมคิด “แอคคอม กรุ๊ป” ผู้นำตัวคูณคำตอบบริหารยุคโควิด

การแพร่ระบาดของโรคโควิด-19 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงหลายด้าน โดยเฉพาะโลกการทำงานแบบที่ไม่มีใครคาดคิด และไม่เคยปรากฏมาก่อน ซึ่งวิกฤตดังกล่าวทำให้เกิดการผลักดันองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลงประเพณี

รวมถึงกระบวนทัศน์ในการทำงาน เพื่อหันมาใช้แนวทางปฏิบัติงานใหม่ ๆ ทั้ง ๆ ที่ก่อนหน้านี้อาจใช้เวลาหลายปีเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ แต่เมื่อการแพร่ระบาดโควิด-19 เกิดขึ้น จึงทำให้องค์กรต่าง ๆ เหล่านั้นต้องผลักดันให้องค์กร และบุคลากรจำเป็นต้องลงมือทำทันที

ผลเช่นนี้เมื่อมีโอกาสสัมภาษณ์ “ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท แอคคอม กรุ๊ป ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลที่ได้รางวัลโค้ชอันดับหนึ่งในเอเชีย จาก “ดร.มาแชล โกลด์สมิท” และรางวัล 1 ใน 20 วิทยากรดีเด่น ในระดับสากลจาก International Federation of Learning and Development ซึ่งเกี่ยวกับเทรนด์ที่เกิดขึ้นในองค์กรต่าง ๆ รวมถึงการปรับตัวต่อการแข่งขันในโลกธุรกิจหลังการเกิดการแพร่ระบาดของโควิด-19 จึงทำให้ภาพต่าง ๆ ชัดเจนขึ้น

แข่งด้วยกลยุทธ์ Zero Distance

“ดร.อัจฉรา” กล่าวว่า ในโลกธุรกิจเมื่อก่อนนี้จะแข่งขันกันที่ efficiency (ประสิทธิภาพ) และพยายามทำให้ความผิดพลาดเป็นศูนย์ แต่ในปัจจุบันการทำเท่านั้นไม่เพียงพอ บริษัทต้องแข่งขันกันด้วยนวัตกรรม และต้องมี zero distance ซึ่งหมายถึงระยะห่างกับลูกค้า หรือผู้บริโภคต้องไม่มาก เพราะไม่เช่นนั้นจะสร้างนวัตกรรมไม่ทันต่อความต้องการของลูกค้า

“ความใกล้ชิดกับลูกค้าคือการที่บริษัทศึกษาความต้องการของพวกเขาตลอด ทั้งจากการสอบถามเพื่อฟังเสียงลูกค้า และการค้นคว้า ซึ่งบริษัทใดก็ตามที่ทำสินค้า หรือบริการไปถึงมือลูกค้าก่อนเจ้าอื่น ๆ จะเป็นผู้ที่ชิงพื้นที่ทางการตลาดและกำไรไปก่อน เนื่องจากสถานการณ์แบบนี้ทำให้บริษัทต้องทำลายกำแพง silo ในองค์กร เพราะไซโลเป็นพฤติกรรม และกรอบความคิดประเภทที่ว่า หน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กรเดียวกันไม่ยอมแลกเปลี่ยนข้อมูล หรือองค์ความรู้ระหว่างกัน”

“พฤติกรรมเช่นนี้ทำให้การทรานส์ฟอร์มในองค์กรช้าลง มีประสิทธิภาพการดำเนินงานเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรต่ำลง และอาจส่งผลถึงขั้นทำลายวัฒนธรรมองค์กร เพราะนวัตกรรมจะเกิดขึ้นได้ต้องใช้คนที่มีความเชี่ยวชาญหลากหลายด้านมาร่วมมือกัน ถ้าต่างคนต่างหวงของดีจะทำให้สินค้าไปถึงมือผู้ใช้ได้ช้ากว่าคู่แข่ง”

เทคโนโลยีคือดาบสองคม

หนึ่งในสาเหตุที่ทำให้องค์กรเคยประสบความสำเร็จมายาวนานต้องล้มหายตายจากไป เพราะไม่สามารถใช้ประโยชน์จากทรัพยากร และไม่สร้างการมีส่วนร่วมของศักยภาพที่มีอยู่อย่างเต็มที่ อีกทั้งไม่แน่ใจกับแนวโน้มของเทคโนโลยี จนถึงจุดที่ดิจิทัลเทคโนโลยีเติบโตอย่างก้าวกระโดด และองค์กรเหล่านั้นตามไม่ทันเสียแล้ว

“ดร.อัจฉรา” กล่าวในมุมนี้ว่า ผู้ได้เปรียบคือผู้สามารถสร้างนวัตกรรมจากเทคโนโลยีเหล่านั้น และฉกฉวยโอกาสในการเติบโต ด้วยการนำสินค้า และบริการเข้าถึงความต้องการของลูกค้าทันที ทั้งยังต้องสร้างคุณค่าทางธุรกิจอีกด้วย เนื่องจากการตัดสินใจในกระบวนการต่าง ๆ ของธุรกิจยุคนี้ไม่ได้มาจากสมองของมนุษย์เท่านั้น แต่มีการนำเทคโนโลยีมาวิเคราะห์ big data

ซึ่งการเข้าถึงข้อมูลในปัจจุบันไม่ใช่ปัญหาขององค์กรในยุคนี้ เพราะมีตัวช่วยค่อนข้างมาก ทั้ง machine learning, AI (artificial intelligence-ปัญญาประดิษฐ์) และโซเชียลมีเดีย แต่ปัญหาขององค์กรปัจจุบันคือขาดคนที่สามารถวิเคราะห์ข้อมูลที่ซับซ้อน และสังเคราะห์ออกมาให้คนอื่นเข้าใจง่าย เพื่อเป็นประโยชน์กับธุรกิจ ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องทำคือการหาคนที่มีทักษะด้าน data analytics”

“แม้จะยอมรับว่าวิวัฒนาการของเทคโนโลยีไม่เพียงส่งผลดีกับธุรกิจ ขณะเดียวกันก็ยังส่งผลดีต่อบางอาชีพ หรือบางตำแหน่งในองค์กรด้วย ยกตัวอย่างบางอย่างอาชีพถูกทดแทนโดยวิวัฒนาการของปัญญาประดิษฐ์ และ automation (จักรกลอัตโนมัติ) เช่น แคชเชียร์, คนขายของหน้าร้าน, ผู้บริการขายอาหารหน้าร้าน”

“ส่วนอาชีพที่ใช้ข้อมูลความรู้ในการทำงาน เช่น นายหน้าประกัน ไปจนถึงผู้ช่วยผู้บริหาร ก็เป็นอาชีพที่มีแนวโน้มจะถูกทดแทนได้ ส่วนอาชีพที่มีความเสี่ยงน้อยคือ พยาบาล, ครู, นักจิตวิทยา, นักวิทยาศาสตร์หรืออาชีพที่จำเป็นต้องใช้ทักษะด้านคน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเข้าใจคน, การโน้มน้าวคน, ทักษะระหว่างบุคคล, ความฉลาดทางสังคม (social intelligence) รวมถึงทักษะด้านความคิดสร้างสรรค์ด้วย”

ผู้นำตัวคูณ-ตัวหาร

ผลเช่นนี้จึงทำให้หลายองค์กรพยายามดึงดูดคนเก่ง โดยเฉพาะคนที่มีทักษะด้านเทคโนโลยี และดิจิทัล ดังนั้น สิ่งที่องค์กรต้องรู้คือความต้องการของคนทำงานในปัจจุบันคืออะไร ในประเด็นนี้ “ดร.อัจฉรา” บอกว่า เงินไม่สามารถดึงดูดให้คนอยู่กับองค์กรได้เสมอไป ถึงระยะหนึ่งพวกเขาเลี้ยงดูตัวเองได้อย่างมั่นคง ก็จะเริ่มมองหางานใหม่ เพราะสิ่งที่คนทำงานยุคนี้อยากได้คือความอิสระ

“พวกเขาไม่ชอบการบริหารจัดการในองค์กรที่เป็นแบบควบคุม และใช้การออกคำสั่งอย่างเดียว คนรุ่นใหม่จะรู้สึกอยากทำงาน เมื่ออยู่ในบรรยากาศองค์กรที่มีผู้นำ หรือหัวหน้าที่ดูแลพวกเขา โดยใช้การสื่อสาร การไว้ใจ และการโค้ช ฉะนั้น ผู้นำที่ดูแลลูกน้องต้องมีความเข้าใจเรื่องนี้ และต้องทำตัวให้เป็นผู้นำตัวคูณ หรือผู้นำที่มีเทคนิค และทักษะในการพัฒนาให้ลูกน้องเก่งขึ้น”

“เพราะท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงที่เร็วในขณะนี้มักมีคำถามว่า ผู้นำจำเป็นต้องมีคุณสมบัติอะไรบ้าง เพื่อช่วยเสริมความพร้อมให้กับองค์กรในการเปลี่ยนแปลงได้ทัน จึงขอยกตัวอย่างการศึกษาองค์กรต่าง ๆ ใน 35 ประเทศ ใน 4 ทวีป ของลิซ ไวส์แมน นักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ เพื่อหาคำตอบว่า ผู้นำแบบไหนที่เหมาะสมกับการพัฒนาองค์กร ซึ่งเธอพบว่าบริบทของผู้นำ 2 ประเภทในทุกองค์กร ได้แก่ ผู้นำตัวหาร (diminisher) และผู้นำตัวคูณ (multiplier) คือคำตอบที่ดีที่สุด”

“เพราะผู้นำตัวคูณสามารถทำให้ลูกทีมใช้พลังสมองอย่างเต็มที่ ถึงแม้จะมีช่วงเหนื่อยอยู่บ้าง แต่กลับรู้สึกดี รู้สึกตนเองมีคุณค่า เวลาลูกน้องเจอหัวหน้าแล้วสมองแล่น ผู้นำแบบนี้สามารถนำอัจฉริยภาพของคนออกมาใช้ได้เกือบ 100%”

“ซึ่งตอนนี้หลายองค์กรชั้นนำต่างยึดการสร้างผู้นำตัวคูณเป็น best practice ในองค์กร ตรงข้ามกับผู้นำตัวหาร ที่ทำให้ลูกน้องไม่ว่าจะคนเก่งหรือไม่เก่ง ความสามารถของลูกน้องจะถอยไปเรื่อย ๆ เพราะผู้นำอาจเผลอทำอะไรโดยไม่ได้ตั้งใจ โดยอาจไปปิดกั้น ลดทอน หักหาญอัจฉริยภาพ และหยุดการเติบโตของศักยภาพในตัวคน”

“ดังนั้น ผู้นำจะไม่สามารถเพิ่มความสามารถของลูกน้องได้ เพราะทีมได้ใช้ศักยภาพตนเองเพียงครึ่งเดียว แถมคุยกับหัวหน้าทีไร สมองทั้งหด ทั้งโหลดเตี้ยทำให้ผลที่ตามมามักได้ยินจากทีมว่างานไม่ออก มีแต่คนลาออก ดิฉันจึงอยากแนะนำให้ผู้นำมีโค้ชพยายามหาเครื่องมือเสริมเพื่อเป็นแนวทางในการปรับจูนอุปนิสัย ด้วยส่วนผสมที่ดีที่สุดในบริบทจริง ซึ่งเรามักเรียกวิธีการนี้แบบว่า leadership lab”

ชูวัฒนธรรมการโค้ช

“ดร.อัจฉรา” อธิบายว่า เรื่องค่านิยมและวัฒนธรรมมีความหลากหลายมากขึ้นกับพนักงานในปัจจุบัน โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่จะให้ความสำคัญกับการสร้างสังคมที่น่าอยู่ เขาไม่อยากเลือกไปทำงานกับองค์กรที่ไม่ใส่ใจสังคม เพราะภายในองค์กรมีการรวมตัวกันของคนที่มีความแตกต่างมากมาย ทำให้การบริหารจัดการความแตกต่างของคนต่างเจเนอเรชั่นมีค่านิยมไม่เหมือนกัน

ตรงนี้นับเป็นความท้าทายมากขึ้นเรื่อย ๆ แต่องค์กรจะทำอย่างไรให้พนักงานไม่แตกแถว และเดินไปทางเดียวกัน ขณะเดียวกันก็ยังรักษาความแตกต่างเพื่อสร้างความคิดสร้างสรรค์ได้ด้วย

“โดยสิ่งที่ช่วยตอบคำถามดังกล่าวคือการสนทนาแบบโค้ชของหัวหน้ากับลูกน้องจำเป็นต้องเกิดขึ้นเสมอ ๆ ต้องพยายามสร้างให้เป็นวัฒนธรรมองค์กร เพื่อช่วยสร้างกลไกให้คนเกิดความเข้าใจ และประสานพลังไปสู่ทิศทางการเปลี่ยนแปลงอย่างสอดคล้องกัน”

“ซึ่งปัจจัยที่จะช่วยผู้นำ และผู้จัดการในองค์กรใช้การโค้ชอย่างต่อเนื่องคือ หนึ่ง การได้รับทิศทาง และการสื่อสารที่ชัดเจนจากผู้บริหารระดับสูง รวมถึงความมุ่งมั่นของผู้บริหาร และผู้จัดการที่ทำหน้าที่โค้ช และสองคือการได้รับการส่งเสริมด้านทักษะการโค้ชที่เพียงพอ”

“เพราะวัฒนธรรมการโค้ชในองค์กรเป็นหนึ่งในกลไกสำคัญที่จะเตรียมความพร้อม และส่งเสริมให้องค์กรก้าวไปกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุกทั้ง 3 ระดับ คือ ระดับกระบวนการในองค์กร (process) ระดับทีม (team) และระดับบุคคล (individual)”

4 ภารกิจ แอคคอม กรุ๊ป

ที่สำคัญ “ดร.อัจฉรา” ยังฉายภาพของแอคคอม กรุ๊ป ออกเป็น 4 ด้าน คือ การอบรม, โค้ชชิ่ง, การบริการให้คำปรึกษา และการให้บริการในการสร้าง learning ecosystem (ระบบนิเวศในการเรียนรู้) ซึ่งการแพร่ระบาดของโควิด-19 ส่งผลต่อความต้องการของลูกค้าของแอคคอม กรุ๊ปเช่นกัน โดยเรื่องที่องค์กรต่าง ๆ เคยขอคำปรึกษาในปี 2019 ตอนนี้พวกเขาเลือกที่จะชะลอไว้ก่อน เพราะมีประเด็นใหม่ ๆ ที่ต่างจากเดิมที่ต้องการความช่วยเหลือจากเราในปี 2020 และ 2021

“โดยเฉพาะในปี 2019 องค์กรต่าง ๆ ต้องการหาวิธีทำให้องค์กร agile (กระบวนการลดการทำงานที่เป็นขั้นตอนและงานด้านเอกสารลง), สร้างผู้นำเป็น agile leader, การปรับเข้าสู่ digital transformation และการเป็น disruptive leader แต่พอมาปี 2020 และปีนี้หลาย ๆ องค์กรหยุดเรื่องเหล่านั้นไว้ก่อน แล้วหันมาให้ความสำคัญกับวิธีการทำงานจากที่บ้านให้มีประสิทธิภาพ เพราะพวกเขาพบกับสถานการณ์การบริหารคนที่ยากลำบากขึ้น”

“โควิด-19 ทำให้ผู้บริหารต้องเปลี่ยนการบริหารแบบที่เคยทำในองค์กร ที่อยู่ใกล้กันไปเป็นการบริหารแบบห่างไกล ทั้งต้องการสร้างทีมที่มีความเป็นผู้นำในการทำงานจากทางไกล และการสร้าง virtual leadership (ความเป็นผู้นำในองค์กรเสมือนจริง) ซึ่ง virtual leadership ที่ดีต้องมี trust (ความเชื่อใจ) ว่าลูกน้องทำงานที่ได้รับมอบหมาย และเลือกมองที่ผลงานมากกว่า”