เจาะแนวคิด โมโมพาราไดซ์ วิกฤตคือโอกาสอัพเกรดธุรกิจ

สัมภาษณ์

ร้านอาหาร เป็นหนึ่งในธุรกิจที่แม้จะเริ่มต้นง่าย แต่การรักษาธุรกิจให้รอดในระยะยาวนั้นยากยิ่งกว่า สะท้อนจากข้อมูลจากสภาหอการค้าแห่งประเทศไทยที่ระบุว่า ช่วงไตรมาสแรกของปี 2568 นี้มีร้านอาหารเปิดใหม่กว่า 2,500 แห่ง แต่ก็ปิดตัวแล้วกว่า 1,800 แห่ง หลังเผชิญความท้าทาย ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนวัตถุดิบและพลังงานที่สูงขึ้น รวมถึงการแข่งขันดุเดือด ขณะที่ยอดขายร้านอาหารแบบทานในร้าน (Dine-in) ลดลง 15-20% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

“ประชาชาติธุรกิจ” พูดคุยกับ “สุรเวช เตลาน” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โนเบิล เรสเตอท์รองต์ จำกัด ผู้บริหารเชนร้านอาหารชาบู ชาบู และสุกียากี้สไตล์ญี่ปุ่นแบรนด์ Mo-Mo-Paradise ภายในงาน “เสิร์ฟแผนรอด : สูตรลับร้านอาหารไทยฝ่าวิกฤต” จัดโดยบริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) ถึงแนวทางการบริหารธุรกิจร้านอาหารให้สามารถผ่านวิกฤตใหญ่ต่าง ๆ ไม่ว่าจะเป็นการระบาดของโรคโควิด-19 จนถึงสภาพเศรษฐกิจ-กำลังซื้อในปัจจุบัน และความท้าทายอื่น ๆ ในอนาคตไปได้

ต้องเชื่อมั่นในอนาคต

“สุรเวช เตลาน” ฉายภาพว่า ตลอดช่วงเวลา 18 ปีที่ผ่านมา ทุกปีมีผู้วิเคราะห์ว่าเศรษฐกิจไทยไม่ดี และช่วงครึ่งหลังของปี 2568 นี้ ยังไม่มีสัญญาณว่าจะเปิดการเปลี่ยนแปลงในทางบวก และสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้บริโภค เรียกได้ว่าแม้ไม่ร้ายแรงเท่าช่วงการระบาดของโควิด-19 แต่ถือว่าหนักหนาเพราะความต่อเนื่องยาวนาน

อย่างไรก็ตาม เชื่อว่าธุรกิจร้านอาหารในไทยยังมีโอกาสรอดอยู่ในอนาคต เพราะผู้บริโภคไทยโดยเฉพาะกลุ่มผู้มีเงินเดือนประจำชะลอการจับจ่ายจากภาวะขาดความเชื่อมั่นมานาน จึงน่าจะมีความรู้สึกอยากจับจ่ายสะสมอยู่ ดังนั้นเมื่อมีสัญญาณบวก ผู้บริโภคกลุ่มนี้จะพร้อมกลับมาจับจ่าย และช่วยให้เศรษฐกิจดีขึ้นตามไปด้วย

โดยร้านอาหารที่จะยืนหยัดอยู่ได้จะต้องเป็นแบรนด์ที่สามารถสร้างแบรนด์ลอยัลตี้ ให้ผู้บริโภครู้สึกเชื่อมั่นว่าเป็นเซฟโซนในการมาหา หรือเป็นแบรนด์เลิฟของผู้บริโภค ซึ่งต้องเริ่มจากการใส่ความจริงใจ ที่จะส่งมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้ลูกค้า

ใช้วิกฤตเป็นโอกาสอัพเกรด

ด้วยความเชื่อว่า ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำจะไม่คงอยู่ตลอดไป ต้องมีจังหวะที่เศรษฐกิจจะฟื้นกลับมาอย่างแน่นอน และแบรนด์ที่ผู้บริโภครักจะสามารถประสบความสำเร็จได้ ทำให้เราเลือกพลิกช่วงวิกฤต-ความท้าทาย ให้เป็นจังหวะอัพเกรดตัวเอง อย่างการที่ผู้บริโภคมาใช้บริการน้อยลง เท่ากับเรามีเวลามากขึ้นที่จะนำมาเสริมแกร่งทีมงานและระบบต่าง ๆ ให้ดีขึ้น พร้อมกับชะลอการขยายธุรกิจออกไป หันเน้นสร้างการเติบโตในส่วนของยอดขายร้านเดิม (Same Store Sale Growth) แทน

ซึ่งวิกฤตเศรษฐกิจในปัจจุบันไม่ใช่ครั้งแรก ที่บริษัทนำมาพลิกเป็นโอกาสเร่งสปีดอัพเกรดระบบต่าง ๆ ทั้งทีมพนักงาน และระบบที่จะสนับสนุนทีมงานเหล่านี้ให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ตัวอย่างเช่น ในช่วงการระบาดของโรคโควิด-19 บริษัทใช้เวลานั้นปรับปรุงสิ่งต่าง ๆ ในร้าน และสร้างสรรค์สิ่งใหม่

เห็นได้จากแบรนด์ Mo-Mo-Paradise ซึ่งเปิดดำเนินการมา 18 ปีแล้ว แต่ยังมีจำนวนสาขาเพียง 30 สาขา นับว่าน้อยเมื่อเทียบกับระยะเวลา แต่แลกมาด้วยการมีฐานลูกค้าประจำที่เหนียวแน่น และมีแบรนด์โพซิชั่นชัดเจน ทำให้ขณะนี้โนเบิล เรสเตอท์รองต์ เลือกวางแผนธุรกิจแบบระมัดระวัง พร้อมกับมุ่งพัฒนาบุคลากรและระบบหลังบ้านแบบเข้มข้นจริงจัง

ชะลอสาขา หันปั้นร้านเดิม

โดยยุทธศาสตร์ที่บริษัทใช้รับมือความท้าทายด้านเศรษฐกิจในปัจจุบัน คือ เลือกชะลอการขยายสาขาในช่วง 1-2 ปีนี้ พร้อมหันไปโฟกัสการเพิ่มยอดขายของสาขาปัจจุบัน (Same Store Sale Growth) แทน ทั้งนี้ต้องไม่ใช้การแข่งขันราคา ไม่ลดคุณภาพอาหาร-บริการ และไม่ลดคน แต่เน้นเพิ่มประสิทธิภาพ ตั้งแต่การนำประสบการณ์มาสร้างระบบใหม่ ๆ เช่น นำ AI มาใช้ด้านรวบรวมข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภค เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน-ควบคุมการสูญเสีย และอัพเกรดทีมงานในร้านให้เก่งขึ้นสำหรับใช้ระบบ รอจังหวะที่เศรษฐกิจจะฟื้นกลับมาอีกครั้ง

พร้อมกับเน้นสร้างระบบหลังบ้าน และการส่งมอบอาหาร-เครื่องดื่ม รวมถึงการบริการที่ดีที่สุดให้ลูกค้าตามที่โฆษณาไว้ ช่วยให้มีฐานลูกค้าที่ชัดเจนและเหนียวแน่น สะท้อนจากผลประกอบการรวมช่วง 6 เดือนแรกของปี 2568 ซึ่งรายได้ของบริษัทเติบโตเมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันเมื่อปี 2567 และอยู่ในสโคปเป้ารายได้ปี 2568 ที่ประมาณ 2,000 ล้านบาท เติบโตจากรายได้ 1,700 ล้านบาทของปี 2567

เนื่องจากในสภาพเศรษฐกิจปัจจุบันนั้น การทำการตลาดเพียงอย่างเดียวอาจให้ผลลัพธ์น้อยลง หลังแรงกดดันทางเศรษฐกิจบีบให้ผู้บริโภคเปลี่ยนไปเน้นใช้บริการร้านที่ตนมั่นใจว่าจะได้คุณภาพ-ประสบการณ์เหมาะสมกับเงินที่จ่ายไปจริง ๆ มากกว่าตัดสินใจเลือกจากสื่อหรือการโฆษณา

ทำให้ในสถานการณ์นี้แบรนด์ที่เน้นการทำการตลาดเป็นหลัก แต่อาจละเลยการสร้างความมั่นใจในอาหาร-ผลิตภัณฑ์ จนภาพที่สื่อออกไปกับสิ่งที่ส่งมอบให้ลูกค้าไม่สอดคล้องกันจะต้องเหนื่อยเป็นพิเศษ

อย่างไรก็ตาม แม้จะตัดสินใจชะลอการขยายสาขาของ Mo-Mo-Paradise ออกไป แต่บริษัทจะเปิดแบรนด์รอง อาทิ “คัตสึกิว” เป็นอาหารญี่ปุ่นประเภทเนื้อทอด ที่เอ็มควอเทียร์ โดยไม่ได้หวังเป้าหมายด้านยอดขาย แต่เป็นการชิงอาศัยจังหวะที่เศรษฐกิจชะลอตัว ขยายสาขาเข้ายึดหัวหาดให้ผู้บริโภครู้จักแบรนด์มากขึ้นไว้ก่อน

สงครามราคาอาจได้ไม่คุ้มเสีย

สำหรับกลยุทธ์สงครามราคานั้น ในสถานการณ์ที่เศรษฐกิจ-การแข่งขันท้าทาย ปฏิเสธไม่ได้ว่า “สงครามราคา” หรือการทำราคาให้ต่ำลง เป็นกลยุทธ์ที่ดึงดูดมากทั้งฝ่ายผู้ประกอบการและผู้บริโภค เห็นได้จากสงครามราคาในตลาดสุกี้ที่ดำเนินอยู่ เนื่องจากการทำราคาเป็นวิธีการที่ช่วยให้ธุรกิจได้ทั้งจำนวนลูกค้า และเม็ดเงินยอดขายเพิ่มขึ้นในเวลาอันรวดเร็ว โดยปัจจัยสำคัญที่ส่งผลต่อผลลัพธ์ของการทำสงครามราคาคือ พื้นที่ขาย ซึ่งหากมีมากพออาจกระตุ้นให้ยอดขายเพิ่มขึ้นในระดับเท่าตัวก็ได้

แต่การนำกลยุทธ์สงครามราคามาใช้ต้องพิจารณาถึงผลระยะยาว เช่น ภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่หากเสียไปแล้วจะเรียกกลับคืนมายาก และระบบต่าง ๆ ที่ต้องรองรับสัดส่วนกำไรที่ลดลง รวมถึงปริมาณผู้ใช้บริการที่พุ่งสูงขึ้นด้วย

ด้วยเหตุนี้ Mo-Mo-Paradise จึงไม่ใช้กลยุทธ์สงครามราคา เพราะเชื่อมั่นว่า การทำโปรโมชั่นที่เหมาะสมต้องไม่กระทบภาพลักษณ์ของแบรนด์ จึงจะมีฐานลูกค้าที่ยั่งยืน หลังปัจจุบันผู้บริโภคมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับคุณภาพอาหาร-เครื่องดื่มมากขึ้น สามารถมองคุณภาพของวัตถุดิบต่าง ๆ ออกว่าเป็นอย่างไร

รวมถึงเราไม่ได้วางระบบหลังบ้านมารองรับ หรืออาจเรียกว่าไม่ได้สะสมบุญ-มีสายป่านที่ยาวมากพอสำหรับกลยุทธ์นี้ แตกต่างจากบรรดาผู้เล่นรายใหญ่ในวงการที่กำลังแข่งขันกันอย่างดุเดือด

ทั้งนี้เชื่อว่า การมีพื้นฐานเมนูอาหาร-การบริการที่ดี ร่วมกับการสร้างระบบที่ดี และการพัฒนาบุคลากรให้มีประสิทธิภาพ รวมถึงความมุ่งมั่นที่จะให้สิ่งที่ดีที่สุดกับลูกค้า จะช่วยให้ธุรกิจร้านอาหารสามารถฝ่าวิกฤตต่าง ๆ ไปได้แน่