“เอสซีจี” ปั้น “คนเก่ง+คนดี” สร้างองค์กรนวัตกรรมสู้ศึกดิสรัปต์

เนื่องเพราะ “เอสซีจี” มีอุดมการณ์สำคัญข้อหนึ่ง คือ “การเชื่อมั่นในคุณค่าของคน” เพราะเชื่อว่า “พนักงานเป็นทรัพยากรอันมีค่าที่สุด” ที่จะร่วมขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศ ดังนั้น นอกจากการให้ความสำคัญตั้งแต่การสรรหาบุคลากรมาทำงาน เอสซีจียังให้ความสำคัญกับการดูแลและพัฒนาบุคลากรมาอย่างต่อเนื่อง

จนทำให้เกิดผลิตผลนวัตกรรมสินค้าและบริการต่าง ๆ ที่ได้รับการยอมรับในตลาดทั้งในและต่างประเทศ ตลอดจนการได้รับเลือกให้เป็น 1 ใน 10 องค์กรที่คนต้องการร่วมงานด้วยมากที่สุดประจำปี 2560 จากการสำรวจของบริษัท จัดหางาน จ๊อบส์ ดีบี (ประเทศไทย) ทั้งยังเป็น 1 ใน 10 บริษัทที่คนรุ่นใหม่ต้องการทำงานด้วยมากที่สุดในปี 2561 จากการสำรวจของ WorkVenture

“ยุทธนา เจียมตระการ” ผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่-การบริหารกลาง เอสซีจี บอกว่า คนของเอสซีจีประกอบด้วย 2 คุณสมบัติที่เด่นชัด คือ การเป็นคนเก่ง และคนดี ซึ่งคนเก่งไม่ได้หมายความว่าต้องสอบได้คะแนนดี หากแต่ต้องรักการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ เพื่อนำมาพัฒนาตนเองอยู่เสมอ ส่วนคนดีหมายถึงคนที่เข้าใจบทบาทการทำงานร่วมกันเป็นทีม เพื่อให้ได้ผลงานที่ดี ทั้งยังต้องมีภาวะผู้นำ ซึ่งไม่จำเป็นต้องมีความอาวุโส แต่ต้องแสดงถึงความรับผิดชอบ การแสดงความคิดเห็นอย่างสร้างสรรค์

“รวมถึงการเปิดใจรับฟังความแตกต่าง และต้องกล้าท้าทายที่จะปรับปรุงการทำงานให้ดีกว่าเดิม เพื่อให้เกิดสิ่งใหม่ที่ดีขึ้นกับลูกค้า ตรงนี้ถือเป็นทักษะด้านอารมณ์ (soft skills) ที่เอสซีจีมุ่งเสริมสร้างและพัฒนาพนักงานทุกคนนอกเหนือจากทักษะด้านความรู้ความสามารถ (hard skills)”

“ที่ผ่านมาเอสซีจีจึงปรับปรุงแนวทางการบริหารทรัพยากรบุคคล และเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ทางธุรกิจอย่างต่อเนื่อง หนึ่งในนั้นคือการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพตั้งแต่การรับสมัครพนักงานผ่านเว็บไซต์ โดยการนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence-AI) มาช่วยคัดกรองใบสมัครด้วยการนำคุณสมบัติของผู้สมัครมาเปรียบเทียบกับคุณสมบัติที่กำหนดของแต่ละตำแหน่งงาน ทำให้สามารถตอบกลับผลการคัดเลือกไปยังผู้สมัครเร็วขึ้น ทั้งยังช่วยประหยัดเวลาให้กับองค์กรและผู้สมัครจนทำให้เราสรรหาคนที่ตรงกับความต้องการได้ง่ายขึ้นอีกด้วย”

“หลังจากรับพนักงานเข้ามาแล้ว เอสซีจีจะนำระบบการบริหารจัดการการเรียนรู้ผ่านระบบ e-Platform มาช่วยติดตามและพัฒนาสมรรถนะของพนักงาน ทั้งด้านความรู้ ทักษะ และคุณลักษณะที่จําเป็นในการปฏิบัติงาน รวมทั้งรองรับการประเมินผลสมรรถนะรายปี ทั้งจากหัวหน้างานและพนักงานในการหาข้อบกพร่อง หรือช่องว่างในการทำงาน เพื่อให้การวางแผนการพัฒนารายบุคคลเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ”

“ยุทธนา” กล่าวต่อว่า การพัฒนาพนักงานในปัจจุบันต้องเป็นแบบ lifelong learning หรือการเรียนรู้ตลอดชีวิต เพราะโลกในปัจจุบันมีเทคโนโลยีใหม่ ๆ เกิดขึ้นตลอดเวลา ดังนั้น พนักงานของเราจึงไม่เรียนรู้เฉพาะห้องเรียนเท่านั้น แต่เทคโนโลยีดิจิทัลจะเข้ามาช่วยให้สัดส่วนในการเรียนรู้แบบ 70:20:10 ให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดย 70 แรกเป็นการเรียนรู้จากการทำงานจริง โดยมีระบบ per-formance management system (PMS) มาช่วยทำให้พนักงานระบุรายละเอียดงานของตนเอง รวมทั้งวิเคราะห์หาจุดบกพร่องที่ต้องการเรียนรู้เพื่อให้หัวหน้ารับรู้ และให้พนักงานพัฒนางานอย่างเหมาะสม”

“20 ต่อมาจะเป็นการพัฒนาพนักงานผ่านการให้คำแนะนำจากพี่เลี้ยง หรือผู้เชี่ยวชาญในองค์กร โดยมี knowledge management (KM) ให้พนักงานได้แสวงหาความรู้ผ่านการใช้ workplace ซึ่งเป็นโซเชียลมีเดียที่ใช้ในองค์กร โดยจะมีห้องต่าง ๆ เข้าไปเรียนรู้แลกเปลี่ยนประสบการณ์ทุกที่ทุกเวลาตามความสนใจ และ 10 สุดท้ายจะเป็นการเรียนทั้งในห้องเรียน และหลักสูตรออนไลน์ ผ่านระบบบริหารจัดการการเรียนรู้ (learning man-agement system-LMS) ซึ่งเป็นโปรแกรมการนำเสนอการเรียนรู้ต่าง ๆ ว่าห้องเรียนใดเหมาะสำหรับพวกเขา ทั้งยังสามารถติดตามได้ว่าแต่ละคนเรียนหลักสูตรนั้น ๆ ครบถ้วนหรือไม่”

“เพราะธุรกิจของเอสซีจีอยู่ในช่วงการปรับเปลี่ยนไปสู่การเป็นผู้ให้บริการด้านโซลูชั่นต่าง ๆ กับลูกค้าที่เป็นผู้บริโภคโดยตรงมากขึ้น ตลอดจนการนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาปรับใช้เพื่อเสริมประสิทธิภาพการดำเนินงาน และสร้างธุรกิจใหม่ ๆ จึงต้องเร่งพัฒนาบุคลากรให้มีความสามารถรอบตัวด้วยการพัฒนาทักษะที่มีอยู่ให้ดีขึ้น (reskill) และการเสริมทักษะใหม่ที่จำเป็น (upskill) เพื่อให้พนักงานสามารถทำงานได้อย่างคล่องตัวและรวดเร็วยิ่งขึ้น”

“นอกจากองค์กรจะกำหนดทักษะใหม่ ๆ ของพนักงานที่ต้องการเพื่อตอบโจทย์ธุรกิจในอนาคตให้ดียิ่งขึ้นแล้ว ยังมีการใช้ design thinking และ business model canvas ที่มุ่งสร้างกระบวนการคิดให้พนักงานเข้าใจปัญหาของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง รวมถึงการใช้ agile process ที่มุ่งให้การพัฒนา ส่งมอบสินค้า และบริการหรือโมเดลทางธุรกิจปรับเปลี่ยนให้ทันกับความต้องการของผู้บริโภค ตลอดจนการนำแนวคิดและวิธีการทำงานของสตาร์ตอัพมาปรับใช้ด้วยการทำโครงการพัฒนาสตาร์ตอัพภายในเพื่อพัฒนาและปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานรวมถึงแนวคิดของคนในองค์กรให้สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมใหม่ ๆ”

ที่สำคัญเอสซีจียังมุ่งเน้นการสร้างความผูกพัน (engagement programs) เพื่อให้พนักงานรู้สึกถึงความเป็นเจ้าของ และมีส่วนร่วมในการพัฒนาองค์กร สำหรับประเด็นนี้ “ยุทธนา” บอกว่า ไม่เพียงจะทำให้เกิดประโยชน์ทั้งกับลูกค้าที่ได้รับนวัตกรรมสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ ยังทำให้องค์กรเกิดการพัฒนาและทำให้พนักงานมีเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพ (career path) ที่เหมาะสมตราบเท่าที่เป็นพนักงานเอสซีจีอีกด้วย

“เพราะเรามีกระบวนการต่าง ๆ ที่มุ่งพัฒนา ดูแล และรักษาพนักงานทุกระดับ ตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาทำงานจนกระทั่งลาออก หรือเกษียณอายุ ทำให้ปัจจุบันอัตราลาออกของเอสซีจีอยู่ที่ร้อยละ 4.5 และมีอายุงานเฉลี่ยของพนักงานอยู่ที่ 12 ปี ซึ่งอยู่ในเกณฑ์ที่สูงกว่ามาตรฐานของโลก ทั้งยังจัดให้มีการสำรวจระดับความผูกพันของพนักงานทุก 2 ปี โดยล่าสุดมีคะแนนอยู่ที่ร้อยละ 67 ถึงแม้จะอยู่ในระดับปานกลางและไม่ส่งผลกระทบต่อธุรกิจ แต่ถือว่าอยู่ในระดับสูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศไทย”

ทั้งนั้น เพราะเอสซีจียังคงมุ่งหน้าพัฒนาการบริหารทรัพยากรบุคคลให้ดียิ่งขึ้น เพื่อสร้างประโยชน์ให้ทุกฝ่ายอย่างยั่งยืน