กรกฤช จุฬางกูร นิวนอร์มอล สไตล์ “ซัมมิท”

ผลพวงของไวรัสโคโรน่า 2019 ทุบอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ไทยจนสะบักสะบอม คำสั่งซื้อที่ลดลงกระทบถึงแรงงานที่อยู่ในอุตสาหกรรมอย่างสาหัส

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสสัมภาษณ์พิเศษ “กรกฤช จุฬางกูร” ประธานบริหารบริษัท ซัมมิท โอโต บอดี้ อินดัสตรี จำกัดและ รองประธานสภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย เขาสะท้อนถึงแนวทางการปรับตัวหลังโควิด ปรับทัพธุรกิจเพื่อให้อยู่รอด รวมทั้งการสร้างโอกาสทางธุรกิจในยุคนิวนอร์มอลด้วยการสร้างจากสิ่งที่มีอยู่ แล้วต่อยอดออกไปยังอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง

Q : การปรับตัวในยุคโควิด

ปีนี้ถือเป็นปีที่ค่อนข้างลำบากสำหรับอุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ได้รับผลกระทบอย่างหนัก ในปี 2562 ที่ผ่านมา อุตสาหกรรมยานยนต์ไทยมียอดผลิตรถยนต์ทั้งสิ้น 1.9 ล้านคัน แต่สำหรับปีนี้คาดว่า 1.3 ล้านคัน แต่ในมุมมองส่วนตัวแล้ว “กรกฤช” คิดว่ากำลังผลิตของอุตสาหกรรมยานยนต์ไทยน่าจะลดลงไประดับ 50% เหลือแค่ 1 ล้านคันเท่านั้น

วันนี้นักธุรกิจได้มีการปรับตัวหลาย ๆ ด้าน เนื่องจากออร์เดอร์ที่ลดลงไปนั้นเราต้องมีการคำนวณถึงตัว “ต้นทุน” และ “กระแสเงินสด” เป็นหลัก

ในส่วนของ “ต้นทุน” นั้น เป็นสิ่งสำคัญมาก ๆ ต้องมีการปรับตัวในหลาย ๆ ด้านเพื่อลดต้นทุนการผลิต สิ่งที่เรามองอีกอย่างคือ การเพิ่มเทคโนโลยีในช่วงนี้จากก่อนหน้านี้ที่มีกำลังผลิตเต็มตลอด วันนี้เรามีการสำรวจสิ่งที่ควรจะประหยัดได้ และไปเพิ่มในส่วนของคุณภาพให้ดียิ่งขึ้น ซึ่งถือเป็นสิ่งสำคัญในช่วงนี้

อีกเรื่องคือ การปรับตัวเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงในด้านเทคโนโลยีทรานส์ฟอร์เมชั่น จากเดิมที่ทำงานแบบปกติที่มีการใช้คนจำนวนมาก ระบบดิจิทัลจะต้องมาช่วยเหลือในการทำงาน เหมือนเป็นการเร่งให้เกิดเร็วยิ่งขึ้น ดังนั้น ในช่วงเวลาที่มีเหลืออยู่ต้องสำรวจความต้องการสิ่งที่ขาดเหลือในแต่ละบริษัท เพื่อที่จะเตรียมรองรับเมื่อวอลุ่มกลับมา ซัมมิทหรือบริษัทผู้ผลิตชิ้นส่วนรายต่าง ๆ จะสามารถฟื้นตีกลับขึ้นมาได้เร็วว่าผู้ผลิตรายอื่น ๆ

Q : ปรับอย่างไรจึงจะอยู่รอด

อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ในอดีตที่ผ่านมาเรามีซัพพลายค่อนข้างน้อย ซึ่งซัพพลายในที่นี้หมายถึงนักลงทุนชาวต่างชาติที่เข้ามาลงทุน ดังนั้น ในปัจจุบันผู้ประกอบการไทยจะต้องเพิ่มความเข้มข้นในการแข่งขันให้มากขึ้น ทั้งทางด้านเทคโนโลยี การผลิต การออกแบบสินค้า และต้นทุนที่จะต้องสามารถแข่งขันได้ ปัจจุบันกลุ่มซัมมิทเองนั้นได้มีการมองไปยังธุรกิจอื่น ๆ เพิ่มขึ้นจากเดิมที่ซัพพลายเชนจ์ของเราจะเน้นที่ภาคการผลิตอย่างเดียว

แต่วันนี้เรามองว่ามีซัพพลายเชนจ์ตัวไหนที่สามารถทำเองได้ ทั้งต้นน้ำ ปลายน้ำ รวมถึงซัพพลายเชนจ์ที่อยู่รายรอบ เช่น ตัวพาลเลตในปัจจุบันซัมมิทได้มีการเอาต์ซอร์ซลงไปปีละไม่ต่ำกว่า 200 ล้านบาท ซึ่งตัวพาลเลตนี้ต้องยอมรับว่ามันเป็นเทคโนโลยีที่เราสามารถผลิตได้ภายใน เมื่อมาดูที่กำไร ผลิตภายในนั้นมันแตกต่างกัน 30-40% เลยทีเดียว ดังนั้นในช่วงวิกฤตแบบนี้เราต้องตัดสินใจทำเอง

เรื่องสินค้าใหม่ ๆ เราให้ความสำคัญกับการทำโออีเอ็มเพื่อป้อนให้กับโรงงานผลิตรถยนต์มาโดยตลอด แต่หลังจากเกิดเหตุการณ์โควิด-19 เราก็ต้องไปมองที่ตลาดอาร์อีเอ็ม หรือการขายในตลาดทดแทนด้วย เพื่อเป็นการกระจายความเสี่ยง และการพัฒนาสินค้าใหม่ ๆ อุปกรณ์การแพทย์ หรือชิ้นส่วนรถจักรยานยนต์ที่เราต้องพยายามแตกไลน์ออกไป

Q : อะไรคือโอกาสใหม่ ๆ

โอกาสในอนาคตเราไม่สามารถคาดเดาได้ แต่เราเปิดรับโอกาสในอนาคตนั้นไว้ ก็เท่ากับเป็นการเพิ่มโอกาสให้ตัวเอง ส่วนหนึ่งตลาดใหม่ที่เรามองนั้นจะต้องเป็น “ตลาดที่มีคู่แข่งน้อย สามารถใช้ศักยภาพเดิมที่ซัมมิทมีอยู่”

การขยายผลิตภัณฑ์ไป ถ้าเราไม่เอาเครื่องจักรเก่าที่ว่างอยู่ในปัจจุบันมาใช้งาน แปลว่าเราต้องลงทุนใหม่ 100% ดังนั้น ซัมมิทต้องพยายามหาโอกาสจากการใช้เครื่องจักรเดิม หรือสิ่งที่มีอยู่ทำในอุตสาหกรรมที่มีความคล้ายคลึงกันมากขึ้น

อุปกรณ์ทางการแพทย์ที่เรามองไว้จะเป็นอุปกรณ์ที่มีทั้งโนว์ฮาว และการพึ่งโนว์ฮาวจากต่างประเทศ และอุปกรณ์ทางการแพทย์ที่เราสามารถทำได้เลย เช่น เตียงเหล็ก หรือจะมีพลาสติกประกอบด้วย หรือระบบอัตโนมัติมาประกอบเราก็สามารถทำได้ด้วย ทั้ง 2 ฝั่งต้องเดินหน้าไปด้วยกัน ส่วนที่เราทำเองได้ไม่น่าเป็นปัญหา

Q : แรงจูงใจสู่อุปกรณ์ทางการแพทย์

เพราะเป็นธุรกิจที่การแข่งขันยังน้อยอยู่ อะไรที่ยังเป็น red ocean อยู่ และแข่งขันกันด้านราคามาก ๆ เราอาจจะต้องเป็นส่วนหนึ่งที่เราไปแย่งตลาดเขา แต่ถ้าเราเข้าไปยังอุตสาหกรรมที่คู่แข่งน้อย เราก็ยังสามารถมีความสุขกับกำไรที่เกิดขึ้นได้ เพราะมันมี “ช่องว่าง” มากขึ้น ไม่ใช่แค่อุตสาหกรรมทางการแพทย์เท่านั้น ซัมมิทเรายังมองไปถึงอุตสาหกรรมอื่น ๆ ด้วยเช่นกัน