การปรับตัวในวิถี (ไม่) ปกติใหม่
คอลัมน์ สามัญสำนึก ดิษนีย์ นาคเจริญ
แม้จะเพิ่งประกาศนับถอยหลัง 120 วัน เปิดประเทศไปไม่ทันไร แต่สถานการณ์โดยรวมจากยอดผู้ติดเชื้อใหม่ ยอดผู้เสียชีวิต และวิกฤตเตียงเต็มของ รพ.ทั่วประเทศในบ้านเรา ทำให้การเดินหน้าไปสู่การเปิดประเทศเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน อย่างที่รู้กันว่าการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 ส่งผลกระทบทั้งต่อชีวิตประจำวัน และการทำงานของคนส่วนใหญ่ ตั้งแต่ล็อกดาวน์ไปจนถึงเลิกจ้าง
ตลาดแรงงานทั่วโลกเลย์ออฟลูกจ้างไปแล้วกว่า 114 ล้านคน ยังไม่นับการลดชั่วโมงทำงานและค่าจ้าง
จากการสำรวจบุคลากรกว่า 14,000 คนทั่วโลก ของสถาบันการศึกษาคุณค่าทางธุรกิจของ “ไอบีเอ็ม” พบว่า ในปีที่ผ่านมาทั้งองค์กรและผู้บริโภคต้องตัดทุกรายจ่ายและเรื่องไม่จำเป็น โดยหวังว่าปีนี้จะดีขึ้น แต่ความไม่แน่นอนต่าง ๆ กลับยังอยู่ พนักงานจำนวนมากยังทำงานที่บ้าน และรับมือกับความเครียดส่วนตัว และความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้น
2 ใน 3 ของซีอีโอทั่วโลกเห็นว่า โควิด-19 เร่งให้การทรานส์ฟอร์เมชั่นต่าง ๆ เดินหน้าเร็วขึ้น และยอมรับว่าปัจจัยที่สำคัญที่สุดอยู่ที่ “คน”
Monster Worldwide, Inc. บริษัทให้บริการด้านการจ้างงานระดับโลกระบุว่า พนักงาน 69% เผชิญกับภาวะหมดไฟในการทำงานในช่วงที่ต้องทำงานที่บ้าน แต่ส่วนใหญ่ (59%) ใช้วันลาน้อยกว่าปกติ แถม 42% ไม่มีแผนลาพักร้อนเพื่อผ่อนคลายความเครียดแต่อย่างใด
แม้ทั่วโลกจะอยู่ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจ แต่ 1 ใน 5 ของพนักงานที่สำรวจยังพร้อมเปลี่ยนงาน มากกว่าครึ่ง เป็น Gen Z (33%) และมิลเลนเนียล (25%) ขณะที่ 1 ใน 4 มองการเปลี่ยนงานด้วยเหตุผลที่ว่าต้องการทำงานที่มีตารางหรือสถานที่ทำงานที่ยืดหยุ่นขึ้น รวมถึงมีสวัสดิการ และการให้การสนับสนุนด้านสุขภาวะมากขึ้น
“ปฐมา จันทรักษ์” รองประธานด้านการขยายธุรกิจในกลุ่มประเทศอินโดจีน และกรรมการผู้จัดการใหญ่ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย กล่าวว่า สิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อตอบโจทย์ความคาดหวังของพนักงาน คือ 1.เข้าถึงความต้องการของพนักงานแบบโปรแอ็กทีฟว่าอะไรสำคัญที่สุด กุญแจสำคัญคือ “การสื่อสาร” ด้วยการเปิดรับ และมีความโปร่งใสในกระบวนการตัดสินใจต่าง ๆ
“พนักงานมีแนวโน้มเปิดใจเมื่อนายจ้างทำให้รู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และมีแนวโน้มที่จะเลือกอยู่กับนายจ้างที่ฟัง และลงมือแก้ปัญหาให้พวกเขาจริง ๆ การได้ข้อมูลที่ถูกต้องยังทำให้องค์กรลงทุนกับโครงการที่พนักงานต้องการจริง ๆ และสร้างความผูกพันต่อองค์กรได้ในระยะยาว”
2.ให้รางวัลกับการเรียนรู้ และต้องรักษาทาเลนต์ที่มีไว้ เพราะการสูญเสียทาเลนต์จำนวนมาก อาจกระทบผลประกอบการของบริษัทได้ และ 3.อย่ามองเรื่อง “คน” ผิวเผิน โดยผู้นำต้องเอาใจใส่พนักงานแบบองค์รวม ทั้งสุขภาพกาย สุขภาพจิต และสภาวะทางการเงิน
หากต้องการรักษา “ท็อปทาเลนต์” โดยเฉพาะ Gen Z และมิลเลนเนียล องค์กรต้องปรับตัว และทำความเข้าใจความคาดหวัง แรงจูงใจ และความต้องการที่เปลี่ยนไป
เอไอเอสเป็น 1 ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการพัฒนา “คน” ผ่านสารพัดโครงการที่ทำต่อเนื่อง โดยเมื่อ 1 ก.ค.ผ่านมา “สมชัย เลิศสุทธิวงค์” ซีอีโอ บมจ.แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส (เอไอเอส) นำทีมผู้บริหารระดับสูงจัด Face to Face Virtual Town Hall กับพนักงานกว่า 13,000 คน พร้อมกันเป็นครั้งแรก ก็เพื่อให้ทุกคนตระหนักว่าทุกความท้าทาย ปัญหา และอุปสรรคต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นจากโควิด ทำให้ต้องคิดและหาวิธีการทำงานแบบใหม่ ๆ ตลอดเวลา
“อะไรที่ไม่เคยคิดว่าจะทำได้ ก็เป็นไปได้หมด เช่น การประชุมวันนี้ นี่คือโลกใหม่ที่ไม่มีวันเหมือนเดิม คือ สิ่งที่ผมบอกกับทีมงาน แม้ เอไอเอสจะแข็งแรงเป็นที่ 1 ในตลาด แต่ก็กำลังจะเปลี่ยนแปลงรูปแบบการทำงานแบบใหม่เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป โดยต้องทำให้ยืดหยุ่นที่สุด รวมถึง upskill ให้ทุกคน แม้แต่ตัวผมเอง ให้ทันกับที่ต้องใช้งาน ตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป”
ซีอีโอ เอไอเอสย้ำว่า ถ้าเตรียมตัวไม่ดีพอก็อาจกลายเป็นคนที่ถูกทิ้งไว้ข้างหลังแบบไม่รู้ตัวได้