“เบอร์เกอร์คิง” แก้เกมทัวริสต์วูบ สปีดไซซ์เล็กเจาะในประเทศ ดึง “ดราก้อนบอล” ดันยอด

เชนฟาสต์ฟู้ดปรับทัพรับมือแรงเหวี่ยงเศรษฐกิจ “เบอร์เกอร์คิง” ชี้พิษขัดแย้งตะวันออกกลางลามฉุดท่องเที่ยว ค่าตั๋วบินพุ่งทัวริสต์ต่างชาติหายวูบ สาขาหัวเมืองท่องเที่ยวภูเก็ต-สมุยสะเทือน พลิกตำราหันพึ่งตลาดคนไทยเต็มสูบ ดันสาขากรุงเทพฯ-ปริมณฑลแบกยอดรวมโต 2-3% โค้งท้ายดึง Global IP “ดราก้อนบอล” ปูพรมเมนูใหม่หวังดันบิล-ความถี่ พร้อมปรับโมเดลรุกฟอร์แมตเล็ก 80 ตร.ม. เซฟ CAPEX ด้านผู้บริหารสะท้อนตรงไปตรงมา มาตรการรัฐช่วยไม่ตรงจุด วอนเร่งคุมต้นทุนพลังงาน-วัตถุดิบนำเข้าก่อนเอกชนแบกไม่ไหว

นายอานัส นลินวิลาวัณย์ ผู้จัดการทั่วไป บริษัท เบอร์เกอร์ (ประเทศไทย) จำกัด ในเครือ บมจ.ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล เปิดเผยว่า ภาพรวมอุตสาหกรรมร้านอาหารบริการด่วน (QSR) และตลาดเบอร์เกอร์ในปี 2569 ต้องเผชิญแรงกดดันรอบด้าน โดยเฉพาะผลกระทบจากปัญหาความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ในตะวันออกกลาง ซึ่งส่งผลต่อต้นทุนพลังงานโลก ค่าระวางการขนส่งสินค้าทางอากาศ (Air Freight) และค่าตั๋วโดยสารเครื่องบินปรับตัวสูงขึ้น จนส่งผลกระทบต่อเนื่องมายังภาคการท่องเที่ยวของไทยอย่างชัดเจนนับตั้งแต่วันที่ 28 กุมภาพันธ์ที่ผ่านมา

ผลกระทบดังกล่าวทำให้ปริมาณนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เดินทางเข้ามาไทยชะลอตัวลงอย่างมีนัยสำคัญ อีกทั้งกลุ่มที่เดินทางเข้ามายังระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ส่งผลกระทบโดยตรงต่อร้านเบอร์เกอร์คิงในหัวเมืองท่องเที่ยวหลัก เช่น ภูเก็ต ซึ่งปัจจุบันมีสาขามากที่สุดในต่างจังหวัดถึง 11 สาขา รวมถึงกระบี่ และสมุย เนื่องจากสาขาในกลุ่มนี้มีสัดส่วนรายได้พึ่งพิงนักท่องเที่ยวต่างชาติสูงถึง 80% และมีสัดส่วนลูกค้าคนไทยเพียง 20% เท่านั้น

หันพึ่งตลาดไทย-กทม.แบกยอด

จากสถานการณ์นักท่องเที่ยวที่ชะลอตัว ทำให้บริษัทต้องปรับยุทธศาสตร์การดำเนินงานทันทีตั้งแต่เดือนมีนาคม โดยหันมาพึ่งพากำลังซื้อในประเทศ (Domestic) เป็นแกนหลัก ด้วยการใช้ฐานสาขาในกรุงเทพฯ และปริมณฑล ซึ่งมีสัดส่วนราว 60% จากทั้งหมด 107 สาขา เข้ามาเป็นหัวหอก เนื่องจากสาขาโซนนี้มีโครงสร้างลูกค้าเป็นคนไทยสูงถึง 80% ต่างชาติ 20% จึงทำหน้าที่ช่วยพยุงและขับเคลื่อนยอดขายทั้งระบบไม่ให้ทรุดตัว

2 เดือนแรกของปี โมเมนตัมเราดีมาก โตแบบเท่าตัว แต่หลังวันที่ 28 กุมภาพันธ์ ทุกอย่างเปลี่ยนไปเลย ทัวริสต์หายไป โชคดีที่เราเคยตั้งโจทย์ไว้ล่วงหน้าว่าถ้าไม่พึ่งพิงทัวริสต์จะทำอย่างไร พอเกิดเหตุการณ์ขึ้นจริง เราประชุมปรับกลยุทธ์ทันทีในเดือนมีนาคม โดยอาศัยสาขาในกรุงเทพฯ และปริมณฑลที่เน้นลูกค้าคนไทยมาช่วยพยุงระบบ ทำให้ยอดขายรวมยังเดินหน้าต่อได้

ผลจากการปรับตัวดังกล่าว ส่งผลให้ตัวเลขผลการดำเนินงานตั้งแต่ต้นปีจนถึงปัจจุบัน (Year-to-Date) ของเบอร์เกอร์คิงยังเติบโตได้ 2–3% ขณะที่ยอดธุรกรรมลูกค้า (Transaction) โตราว 4–5% และมั่นใจว่าสิ้นปี 2569 จะสามารถทำกำไรสุทธิได้เกินเป้าหมายงบประมาณที่ตั้งไว้

ดึง “ดราก้อนบอล” ดันความถี่

สำหรับแผนการตลาดในช่วงไตรมาสสุดท้าย ซึ่งเป็นช่วงไฮซีซั่น เบอร์เกอร์คิงได้เดินหน้าต่อยอดกลยุทธ์ Collaboration กับวัฒนธรรมป๊อป (Pop Culture) ระดับโลก ด้วยการเปิดตัวแคมเปญเรือธง “BURGER KING x DRAGON BALL” (8 ก.ย. – 18 ต.ค. 2569) เพื่อกระตุ้นกำลังซื้อของฐานลูกค้ากลุ่ม Gen Y (อายุ 30–45 ปี) ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าหลักที่มีกำลังซื้อสูง ควบคู่ไปกับกลุ่ม Gen Z และกลุ่มนักสะสม

กลยุทธ์หลักของแคมเปญนี้ คือการพัฒนาเมนูพิเศษรวม 10 รายการ อาทิ ซูเปอร์ไซย่า วอปเปอร์ ที่ใช้แป้งบันสีส้มจากผงปาปริก้าธรรมชาติ ซอสสูตรเฉพาะ Japanese Chili Mayo และคาเมฮาเมฮา ดับเบิลชีสเบอร์เกอร์ ที่สามารถเปลี่ยนเนื้อวัวเป็นเนื้อหมูได้ เพื่อขยายฐานลูกค้าที่ไม่ทานเนื้อ ควบคู่กับการนำเสนอของสะสมฟิกเกอร์ลิขสิทธิ์แท้ 6 แบบ ในชุดสุดคุ้ม Value Meal ราคา 299 บาท (เพิ่มจากชุดปกติ 20 บาท) โดยหมุนเวียนสัปดาห์ละ 1 แบบ ตลอด 6 สัปดาห์ หวังกระตุ้นความถี่ในการเข้าร้านจากปกติ 2.3 ครั้งต่อเดือน ให้เพิ่มขึ้นเป็นมากกว่า 3 ครั้งต่อเดือน (โต 15%) และดันยอดใช้จ่ายต่อบิล (Ticket Size) ให้สูงขึ้น

นอกจากนี้ ยังสร้างกระแสด้วยการเปิดจำหน่ายกล่องเซตรวมฟิกเกอร์ Limited Edition 1,000 ชุด (ราคา 1,299–1,499 บาท) ซึ่งพบว่าถูกจองหมดตั้งแต่วันแรกของการเปิดตัว

ล้างภาพแพง-รับพฤติกรรมใหม่

นายอานัส กล่าวต่อไปว่า นอกจากการจัดแคมเปญใหญ่ แบรนด์ยังเร่งปรับภาพลักษณ์เพื่อลบภาพจำเดิมที่ผู้บริโภคมองว่าเบอร์เกอร์คิงมีราคาสูง โดยหันมาเพิ่มพอร์ตเมนูทางเลือกที่ไม่ใช่เบอร์เกอร์ (Non-Core) ในราคาจับต้องได้ 39–69 บาท เช่น ข้าว, โจ๊ก, ปาท่องโก๋ และโรลต่าง ๆ เพื่อดึงดูดลูกค้าทั่วไปให้เข้ามาใช้บริการในชีวิตประจำวันได้บ่อยขึ้น

ขณะเดียวกัน ยังได้ปรับตัวรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่ต้องการความสะดวกรวดเร็ว โดยปัจจุบันสัดส่วนยอดขายแบ่งเป็น รับประทานในร้าน (Dine-in) 35% ซึ่งเริ่มมีแนวโน้มทรงตัว ช่องทางเดลิเวอรี (Delivery) ขยับขึ้นมาเป็น 33% ไดรฟ์ทรู (Drive-Thru) 6% และที่น่าสนใจคือการสั่งล่วงหน้าผ่านแอปพลิเคชันเพื่อมารับเองหน้าร้าน (Self Pick-up) เติบโตแตะ 26% สะท้อนว่าผู้บริโภคยุคใหม่ไม่ต้องการเสียเวลายืนรอคิว

สปีดโมเดลเล็กคุม CAPEX

ด้านทิศทางการขยายสาขา บริษัทได้ปรับเปลี่ยนโมเดลจากการเน้นเปิดร้านขนาดใหญ่ (In-line / Standalone) ขนาด 130–150 ตร.ม. หันมาให้น้ำหนักกับ “โมเดลขนาดเล็ก” (Smaller Format) พื้นที่ 80–100 ตร.ม. เพื่อลดงบประมาณการลงทุนต่อสาขา (CAPEX) และสร้างความคล่องตัวในการเข้าถึงทำเลใหม่ ๆ

โดยล่าสุดได้เปิดฟอร์แมตร้านในฟู้ดคอร์ท ขนาด 80 ตร.ม. ที่ศูนย์การค้าแพลทินัม แฟชั่น มอลล์ ซึ่งมีที่นั่งในร้าน 15 ที่นั่ง และใช้พื้นที่ส่วนกลางของศูนย์อาหารร่วมด้วย รวมถึงการเปิดสาขาในรูปแบบตึกแถว (Shop House) ในย่านชุมชนและแหล่งท่องเที่ยว เช่น สาขาราไวย์และกะรนที่ภูเก็ต

สำหรับปี 2569 เบอร์เกอร์คิงเปิดสาขาใหม่รวม 7 สาขา โดยสาขาสุดท้ายจะเปิดให้บริการในเดือนพฤศจิกายน และตั้งเป้าว่าในปี 2570 จะขยายสาขาโมเดลขนาดเล็กเพิ่มอีก 5–7 สาขา ควบคู่ไปกับการรักษาสาขารูปแบบ Standalone เพื่อรักษาแบรนดิ้ง

จี้รัฐคุมต้นทุน-ฟื้นท่องเที่ยว

นายอานัส ยังได้สะท้อนมุมมองต่อมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐว่า ที่ผ่านมาภาคธุรกิจอาหารและการบริการแทบไม่ได้รับประโยชน์โดยตรงจากมาตรการของรัฐบาล สิ่งที่ผู้ประกอบการต้องการให้ภาครัฐเข้ามาช่วยเหลืออย่างเร่งด่วนมี 2 เรื่องหลัก คือ การฟื้นฟูภาคการท่องเที่ยวอย่างเป็นรูปธรรม เพื่อดึงนักท่องเที่ยวคุณภาพกลับเข้ามา และการเข้ามากำกับดูแลต้นทุนภาคการผลิต

“มาตรการรัฐที่ผ่านมาเราแทบไม่ได้ประโยชน์อะไรเลย สิ่งที่อยากให้ช่วยจริง ๆ คือเรื่องต้นทุน เพราะตอนนี้วัตถุดิบนำเข้าอย่างเนื้อวัวจากออสเตรเลียก็ปรับราคาขึ้น น้ำมันพืชที่ใช้ทอดก็ขึ้น รวมถึงค่าน้ำมัน ค่าพลังงาน ที่ผ่านมาแบรนด์ต้องแบกรับภาระต้นทุนเหล่านี้ไว้เองเพื่อไม่ให้กระทบราคาขายหน้าร้าน ถ้ารัฐช่วยดูแลโครงสร้างต้นทุนเหล่านี้ได้ จะตรงจุดกับภาคธุรกิจมากกว่า” นายอานัส กล่าวสรุป