เปลี่ยนวิมานในอากาศให้เป็นแผนที่เดินดิน

คอลัมน์ : SD TALK
ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ภายในห้องประชุมกระจกใสที่มองเห็นวิวทางด่วนย่านสีลม “พิชัย” (นามสมมติ) กรรมการผู้จัดการของบริษัทผลิตชิ้นส่วนอุตสาหกรรมขนาดกลาง ยืนอยู่หน้าจอโปรเจ็กเตอร์ขนาดใหญ่

เขากำลังนำเสนอวิสัยทัศน์ “Innovation 2030” ที่ดูสวยหรู ทั้งเรื่องการก้าวสู่พลังงานสะอาด การใช้ AI เต็มรูปแบบ และการขยายตลาดไปทั่วอาเซียน

น้ำเสียงของเขามั่นใจและเต็มไปด้วยแรงบันดาลใจ

ทว่าเมื่อมองไปที่ใบหน้าของเหล่าหัวหน้างานและพนักงานที่นั่งฟังอยู่ กลับไม่มีแววตาแห่งความหวังอย่างที่พิชัยคาดไว้

ในใจของพนักงานเหล่านั้นกำลังคิดถึงวิกฤตหน้างานที่หนักหน่วง ราคาน้ำมันดีเซลที่ขยับตัวสูงขึ้นทุกสัปดาห์กำลังกัดกินงบประมาณขนส่งจนแทบไม่เหลือกำไร อัตราเงินเฟ้อที่ทำให้ต้นทุนวัตถุดิบพุ่งสูงจนต้องขออนุมัติงบฯ ใหม่วันเว้นวัน

คำถามที่ดังที่สุดในใจพนักงานไม่ใช่ “เราจะไปถึงปี 2030 ได้อย่างไร” แต่คือ “พรุ่งนี้เราจะลดต้นทุนอย่างไร เพื่อให้งานไม่สะดุด”

เมื่อพิชัยจบการนำเสนอด้วยประโยคที่ว่า “ขอให้ทุกคนร่วมแรงร่วมใจกันเพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่” เขากลับพบกับความเงียบ พนักงานเดินออกจากห้องประชุมไปด้วยความมึนงง

เพราะวิสัยทัศน์ที่พิชัยวาดไว้นั้น เหมือนวิมานในอากาศที่ลอยสูงจนเอื้อมไม่ถึง

ที่สำคัญที่สุดคือ ไม่มีใครรู้เลยว่า “ก้าวแรก” ต้องเริ่มที่ตรงไหน

ในขณะที่พายุทางเศรษฐกิจกำลังซัดเข้าหาบริษัทอย่างหนัก ผู้นำอย่างพิชัยกลับวาดแผนที่การเดินทางบนอากาศ โดยลืมไปว่าลูกเรือกำลังพยายามอุดรอยรั่วของเรือที่พื้นใต้เท้า

นี่คือภาพสะท้อนที่พบได้บ่อยในองค์กรไทย ผู้นำมีวิสัยทัศน์ (Vision) ที่ยอดเยี่ยม แต่ขาดเส้นทาง (Pathway) ที่ชัดเจน จนทำให้ความทะเยอทะยานกลายเป็นความล้มเหลวที่น่าเสียดาย

ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องที่พิชัยเผชิญเพียงลำพัง

จากงานวิจัยล่าสุดที่ “สลิงชอท กรุ๊ป” ได้ทำร่วมกับ Center for Creative Leadership (CCL) สถาบันพัฒนาภาวะผู้นำระดับสากล เพื่อพัฒนาสิ่งที่เรียกว่า IMPACT Leadership Model พบข้อมูลที่น่าสนใจว่า…

ผู้นำในระดับสากลที่ได้รับการยอมรับและประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืนไม่ได้มีแค่ทักษะการวาดฝัน

แต่ต้องมีทักษะสำคัญที่ชื่อว่า Formulating Pathway หรือการกำหนดเส้นทางสู่เป้าหมาย ซึ่งเป็นหนึ่งในความสามารถหลักภายใต้บทบาท “Mobilizer” หรือนักระดมพลังนั่นเอง

งานวิจัยของ CCL ระบุว่า กว่า 60-90% ของแผนกลยุทธ์ในองค์กรล้มเหลว ไม่ใช่เพราะกลยุทธ์ไม่ดี แต่เป็นเพราะช่องว่างระหว่างกลยุทธ์และการปฏิบัติ (The Strategy-Execution Divide)

ผู้นำส่วนใหญ่มักจะติดหล่มอยู่กับการประกาศนโยบายกว้าง ๆ แต่ไม่สามารถแปลความหมายเหล่านั้นให้กลายเป็นแผนธุรกิจที่พนักงานแต่ละระดับเข้าใจและลงมือทำได้จริง

โดยเฉพาะในสภาวะที่โลกเผชิญกับ “Polycrisis” หรือวิกฤตซ้อนวิกฤต ทั้งความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่ส่งผลต่อราคาน้ำมัน และภาวะเศรษฐกิจถดถอย

การมี Pathway ที่ชัดเจนจึงไม่ใช่แค่ “ทางเลือก” แต่เป็นทักษะการเอาตัวรอดของผู้นำยุคใหม่

ทักษะ Formulating Pathway ตามแนวทางของ IMPACT Leadership Model คือ ความสามารถในการแปลวิสัยทัศน์ให้กลายเป็นการปฏิบัติ (Translate Vision into Action) ผ่านการจัดทำแผนธุรกิจระยะยาวที่สมเหตุสมผล และการกำหนดขั้นตอนการทำงานที่ทีมงานสามารถทำตามได้จริง

ผู้นำที่มีทักษะนี้จะมีความสามารถในการมองเห็นภาพสุดท้ายที่ชัดเจน

แล้วย้อนกลับมาแตกย่อยเป็นเป้าหมายที่ท้าทายแต่เป็นไปได้ (Stretch Goals)

พร้อมทั้งวางระบบการวัดผลและติดตามความคืบหน้าที่ยืดหยุ่น

พอจะปรับตัวตามราคาน้ำมันหรือค่าเงินที่ผันผวนได้เสมอ

หากจะยกตัวอย่าง “ผู้นำไทย” ที่แสดงให้เห็นถึงทักษะ Formulating Pathway อย่างเป็นรูปธรรมและน่าชื่นชมที่สุดคนหนึ่ง

ผมนึกถึง คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน) ปัจจุบันดำรงตำแหน่งรองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ ในรัฐบาลของท่านนายกฯ อนุทิน

ในช่วงที่วิกฤตโควิด-19 ซัดเข้าหาธุรกิจโรงแรมอย่างรุนแรงจนรายได้แทบเป็นศูนย์ วิสัยทัศน์ของคุณศุภจีไม่ใช่แค่การรอให้การท่องเที่ยวกลับมา แต่คือการสร้างดุสิตธานีโฉมใหม่ที่มีรายได้จากหลายทาง (Diversification)

สิ่งที่คุณศุภจีทำไม่ใช่แค่การบอกให้พนักงานสู้ ๆ แต่เธอสร้าง Pathway ที่ชัดเจนมาก เธอแบ่งแผนการออกเป็นระยะ ๆ

ตั้งแต่การบริหารกระแสเงินสดในระยะสั้น การหาโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ เช่น อาหารและบริการทำความสะอาดเพื่อรักษาการจ้างงาน ไปจนถึงกลยุทธ์ระยะยาวในการปรับปรุงโรงแรม และการก้าวสู่ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และอาชีวศึกษา

คุณศุภจีแปรวิสัยทัศน์ที่ซับซ้อนให้กลายเป็น “Action Plan” ที่พนักงานทุกระดับ ตั้งแต่แม่บ้านไปจนถึงผู้บริหารระดับสูง รู้ว่ากุญแจสำคัญของความสำเร็จในแต่ละวันคืออะไร

ผลลัพธ์คือดุสิตธานีไม่ได้แค่รอดตายจากวิกฤต แต่ยังกลับมาแข็งแกร่งและมีความหลากหลายทางธุรกิจมากกว่าเดิม

นี่คือพลังของการสร้าง “เส้นทาง” ที่พนักงานทุกคนเดินตามได้อย่างมั่นใจ

สำหรับผู้นำที่ต้องการพัฒนาทักษะ Formulating Pathway เพื่อพาองค์กรฝ่าวิกฤตราคาน้ำมันและต้นทุนที่พุ่งสูงในขณะนี้

ผมมีคำแนะนำ 3 แนวทางหลักที่สามารถนำไปปรับใช้ได้ทันที

แนวทางแรกคือ การสร้าง “Line of Sight” หรือจุดเชื่อมต่อสายตา ผู้นำต้องเลิกพูดจาภาษาดอกไม้ที่เข้าใจยาก แล้วหันมาเชื่อมโยงวิสัยทัศน์เข้ากับงานประจำวันของพนักงานให้ได้

เช่น แทนที่จะบอกว่า “เราจะลดต้นทุน 20%” ให้เปลี่ยนเป็น “การวางแผนเส้นทางส่งสินค้าให้สั้นลง 5 กิโลเมตรต่อวัน จะช่วยให้เราประหยัดค่าน้ำมันและรักษาโบนัสของทุกคนไว้ได้”

เมื่อพนักงานเห็นว่างานที่เขาทำส่งผลโดยตรงต่อภาพใหญ่และผลประโยชน์ของเขาเอง ก็จะเกิดความมุ่งมั่นที่จะเดินตามเส้นทางนั้น

แนวทางที่ 2 คือ การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่ยืดหยุ่น (Stretch & Agile Goals) ในโลกที่ราคาน้ำมันอาจพุ่งสูงขึ้นได้ทุกเมื่อจากสงครามในตะวันออกกลาง

แผนที่เขียนไว้ในกระดาษตอนต้นปีอาจใช้ไม่ได้ในเดือนหน้า ผู้นำต้องหมั่นทบทวนแผนงานและลำดับความสำคัญ (Prioritize) อยู่เสมอ

อย่ากลัวที่จะปรับเปลี่ยน Pathway หากสถานการณ์ภายนอกเปลี่ยนไป แต่ต้องรักษาจุดหมายปลายทางไว้ให้มั่นคง

การมีเป้าหมายที่ท้าทายจะช่วยกระตุ้นให้นวัตกรรมเกิดขึ้นในเวลาที่ยากลำบาก เช่น ทีมงานอาจจะคิดค้นวิธีการขนส่งแบบใหม่ที่ประหยัดพลังงานมากกว่าเดิมเพียงเพราะต้องการพิชิตเป้าหมายที่ตั้งไว้

แนวทางสุดท้ายคือ การสร้างความรับผิดชอบร่วมกัน (Shared Accountability)Pathway ที่ดีไม่ใช่แผนที่ที่ผู้นำถือไว้คนเดียว

แต่คือแผนที่ที่ทุกคนในทีมช่วยกันวาดและช่วยกันระวังภัย

ผู้นำควรเปิดโอกาสให้ทีมงานมีส่วนร่วมในการออกแบบขั้นตอนการทำงาน เพราะคนที่อยู่หน้างานคือคนที่รู้ดีที่สุดว่าข้อจำกัดคืออะไร

เมื่อพวกเขามีส่วนร่วมเขาจะรู้สึกเป็นเจ้าของเส้นทางนั้น และจะทำทุกวิถีทางเพื่อไม่ให้เรือล่มท่ามกลางมรสุม

สุดท้ายนี้อยากให้ทุกท่านตระหนักว่า การเป็นผู้นำที่ยอดเยี่ยมตามมาตรฐานสากลในแบบของ IMPACT Leadership Model นั้น ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่เก่งที่สุด หรือมีไอเดียล้ำสมัยที่สุดเสมอไป

แต่คือคนที่สามารถพาพนักงานที่กำลังเหนื่อยล้าจากวิกฤตเศรษฐกิจให้มองเห็น “ก้าวต่อไป” ที่ชัดเจนและมีความหมายได้

ความสำเร็จไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่าวิสัยทัศน์ของคุณยิ่งใหญ่แค่ไหน แต่อยู่ที่ว่าคุณสามารถเปลี่ยนความยิ่งใหญ่นั้นให้เป็น “ทางเดิน” ที่ทุกคนเต็มใจจะก้าวไปด้วยกันได้หรือไม่

คุณไม่จำเป็นต้องเป็นคุณศุภจีคนที่สองหรือเป็นผู้นำระดับโลกคนไหน ๆ เพียงแค่เริ่มจากการหยุดมองท้องฟ้าสักพัก แล้วก้มลงมาช่วยทีมงานวาดแผนที่บนพื้นดินที่พวกเขากำลังยืนอยู่ให้ชัดเจนขึ้น

คุณก็กำลังเริ่มต้นการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จในเวอร์ชั่นที่ดีที่สุดของตัวเองแล้ว

คำถามชวนคิดทิ้งท้าย “ในขณะที่คุณกำลังประกาศเป้าหมายอันยิ่งใหญ่ คุณมั่นใจแค่ไหนว่าพนักงานที่นั่งอยู่หลังห้องรู้ว่าก้าวแรกที่เขาต้องเดินในวันพรุ่งนี้คืออะไร?”