บ่มเพาะคนให้เติบโต

คอลัมน์ : SD Talk
ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

ลองจินตนาการถึงองค์กรธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง มีผลกำไรเติบโตอย่างต่อเนื่องในทุกไตรมาสภายใต้การนำของประธานเจ้าหน้าที่บริหารผู้มีความสามารถรอบด้านและทำงานอย่างทุ่มเท เขาสามารถตัดสินใจในทุกเรื่องได้อย่างเฉียบขาดและแม่นยำ

ทว่าเบื้องหลังความสำเร็จที่งดงามนั้นกลับซ่อนวิกฤตที่ไม่มีใครคาดคิด ผู้นำคนนี้ทำงานแบบรวมศูนย์และไม่ให้โอกาสทีมงานระดับรองลงไปได้ลองผิดลองถูกหรือตัดสินใจในเรื่องสำคัญ ๆ เลย
เมื่อวันหนึ่งเขาต้องเผชิญกับปัญหาสุขภาพอย่างกะทันหันและต้องหยุดพักรักษาตัวเป็นเวลา
หลายเดือน องค์กรที่เคยขับเคลื่อนได้อย่างรวดเร็วกลับตกอยู่ในภาวะอัมพาต ทีมผู้บริหารระดับสูงไม่สามารถตัดสินใจในเรื่องสำคัญได้

เนื่องจากไม่เคยได้รับการฝึกฝนหรือบ่มเพาะทักษะการนำอย่างแท้จริง พนักงานขาดความมั่นใจและตื่นตระหนก ส่งผลให้ขีดความสามารถในการแข่งขันของบริษัทลดลงอย่างน่าใจหายในเวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์

เรื่องราวเช่นนี้มักเกิดขึ้นในองค์กรจำนวนมากที่ผู้นำมุ่งเน้นแต่การสร้างผลลัพธ์ในระยะสั้น แต่ละเลยการบ่มเพาะการเติบโตและการสืบทอดศักยภาพของคนรุ่นต่อไป จนทำให้องค์กรขาดความยืดหยุ่นและเปราะบางอย่างยิ่งต่อความเปลี่ยนแปลง

วิกฤตการณ์ด้านการบ่มเพาะผู้สืบทอดและพัฒนาบุคลากรนี้ ได้รับการตอกย้ำอย่างน่าสนใจ

ในบทความวิจัยของฮาร์วาร์ด บิสซิเนส รีวิว (Harvard Business Review) ฉบับเริ่มต้นปี พ.ศ. 2569 เรื่องวิกฤตการสืบทอดตำแหน่ง : เหตุใดบริษัทที่ผลงานดีที่สุดจึงล้มเหลวในการพัฒนาคน

งานวิจัยระบุว่า ร้อยละแปดสิบของผู้บริหารระดับสูงยอมรับว่าองค์กรของตนกำลังเผชิญกับภาวะขาดแคลนผู้นำในอนาคตที่พร้อมจะรับไม้ต่อ และชี้ให้เห็นว่าองค์กรที่มีผู้นำที่ใส่ใจในการบ่มเพาะการเติบโตของทีมงานอย่างจริงจัง จะมีอัตราการรักษากลุ่มพนักงานศักยภาพสูงไว้กับองค์กรได้มากกว่าองค์กรทั่วไปถึงสามเท่าครึ่ง

ยิ่งไปกว่านั้น องค์กรเหล่านี้ยังมีความยืดหยุ่นในการปรับตัวเมื่อเผชิญกับมรสุมทางธุรกิจสูงกว่าถึงสี่เท่า ตัวเลขเหล่านี้เป็นเครื่องพิสูจน์ชั้นดีว่า การพัฒนาคนไม่ใช่กิจกรรมเสริมเพื่อสร้างภาพลักษณ์ที่ดีของแผนกทรัพยากรบุคคล แต่เป็นยุทธศาสตร์ความอยู่รอดทางธุรกิจที่ผู้นำทุกคนต้องเป็นเจ้าภาพหลักด้วยตนเอง

หากพิจารณาอย่างลึกซึ้งผ่านโมเดล IMPACT Leadership ซึ่งพัฒนาโดยสลิงชอท กรุ๊ป ร่วมกับสถาบันพัฒนาภาวะผู้นำระดับโลกอย่าง Center for Creative Leadership หรือ CCL จะพบว่า ความสามารถในการส่งเสริมการพัฒนาและบ่มเพาะคนนี้ ตรงกับสมรรถนะสำคัญที่เรียกว่า การบ่มเพาะการเติบโต หรือ Cultivating Growth

ทักษะนี้คือการที่ผู้นำไม่เพียงแต่โฟกัสการเติบโตของตนเอง แต่มีใจเปิดกว้างและมุ่งมั่นตั้งใจที่จะแสวงหาประสบการณ์รวมถึงโอกาสที่จะช่วยให้ทีมงานรอบข้างได้ค้นพบและพัฒนาศักยภาพสูงสุดของตนเองอย่างต่อเนื่อง

ผู้นำที่มีทักษะนี้จะมองเห็นว่า ความสำเร็จที่แท้จริงของตนเองไม่ได้วัดจากผลงานเดี่ยวที่หรูหรา

แต่วัดจากจำนวนผู้นำรุ่นใหม่ที่ตนสามารถสร้างขึ้นมา เพื่อขับเคลื่อนองค์กรให้อยู่รอดและเติบโตต่อไปได้ในอนาคต

ตัวอย่างของผู้นำในประเทศไทยที่แสดงออกถึงทักษะการบ่มเพาะการเติบโตอย่างเป็นรูปธรรมและน่าชื่นชมคือ พี่เล็ก-สมชัย เลิศสุทธิวงค์ อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ AIS ผู้นำที่เติบโตขึ้นมาจากพนักงานระดับปฏิบัติการจนก้าวสู่ตำแหน่งสูงสุดขององค์กรเทคโนโลยีระดับประเทศ

ด้วยพื้นฐานความเชื่อมั่นว่าทรัพยากรที่สำคัญที่สุดคือคน

พี่เล็กจึงมุ่งเน้นการปฏิรูปองค์กรจากการเป็นผู้ให้บริการเครือข่ายโทรศัพท์เคลื่อนที่สู่การเป็นองค์กรเทคโนโลยีอัจฉริยะ (Cognitive Tech-Co) ผ่านการผลักดัน “AIS Academy” ให้เป็นศูนย์กลางการเรียนรู้และบ่มเพาะทักษะใหม่ ๆ แก่พนักงานทุกระดับ พี่เล็กมักจะท้าทายทีมงานด้วยเป้าหมายใหม่ ๆ และสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานก้าวออกจากพื้นที่ความคุ้นเคยเดิมเพื่อทดลองทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ ขณะเดียวกันก็ทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงที่คอยให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดและเปิดกว้างรับฟังความคิดเห็นจากคนรุ่นใหม่ ยอมรับความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการเรียนรู้และทดลองทำสิ่งใหม่ ๆ

ผลลัพธ์จากการบ่มเพาะการเติบโตอย่างเป็นระบบนี้ไม่เพียงแต่ทำให้ AIS สามารถสร้างนวัตกรรมดิจิทัลเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างรวดเร็วเท่านั้น แต่ยังสร้างบุคลากรที่มีความพร้อมในการนำพาองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนในยุคดิจิทัลได้อย่างมั่นคง

แนวทางสำหรับผู้นำที่ต้องการเริ่มต้นบ่มเพาะการเติบโตของทีมงานตั้งแต่วันนี้ ประการแรกคือ การปรับเปลี่ยนมุมมองจากการมุ่งเน้นความสมบูรณ์แบบที่ไร้ข้อผิดพลาด มาเป็นการมองหาโอกาสแห่งการเรียนรู้จากความล้มเหลว เมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้นในการทำงาน ผู้นำต้องละเว้นการลงโทษหรือตำหนิอย่างรุนแรง แต่ควรเปลี่ยนเวทีนั้นให้เป็นพื้นที่ในการตั้งคำถามและถอดบทเรียนร่วมกัน เพื่อช่วยให้ทีมงานเกิดความตระหนักรู้และพัฒนาทักษะการแก้ปัญหา

ประการต่อมาคือ การออกแบบแผนพัฒนาเฉพาะบุคคลร่วมกับทีมงานอย่างจริงจัง โดยไม่รอให้เป็นหน้าที่ของระบบประเมินผลประจำปี ผู้นำควรเปิดโอกาสให้พนักงานได้ระบุเป้าหมายในอาชีพและสิ่งที่ตนเองอยากเรียนรู้ แล้วสนับสนุนให้พวกเขาได้รับผิดชอบโครงการใหม่ ๆ ที่ท้าทายความสามารถแต่ยังอยู่ในขอบเขตที่มีการคอยประคับประคอง เพื่อช่วยให้พวกเขาค่อย ๆ สะสมประสบการณ์และทักษะความเป็นผู้นำเพิ่มขึ้นในทุก ๆ วัน

การเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้แปลว่าเราต้องเป็นคนที่มีคำตอบสำหรับทุกคำถาม หรือเป็นฮีโร่ที่แก้ปัญหาได้ทุกเรื่องเพียงลำพัง หากแต่คือการเป็นสะพานและร่มเงาที่ช่วยให้ผู้อื่นได้เติบโตขึ้นอย่างแข็งแกร่งและงดงามในแบบของพวกเขาเอง

การฝึกฝนทักษะการบ่มเพาะการเติบโตจึงเป็นเรื่องของการเพาะพันธุ์เมล็ดกล้าทางปัญญาและภาวะผู้นำให้งอกงามทั่วทั้งองค์กร

เมื่อพนักงานทุกคนเติบโต องค์กรของเราก็จะเติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนอย่างแท้จริง

คำถามสำคัญที่อยากทิ้งไว้ให้พวกเราได้ขบคิดและสร้างแรงบันดาลใจก่อนเริ่มงานในวันพรุ่งนี้คือ เมื่อมองย้อนกลับมาในวันนี้ คนรอบข้างของเราได้เรียนรู้สิ่งใหม่และเติบโตขึ้นจากการที่มีเราเป็นผู้นำแล้วหรือยัง

ท่องไว้ให้ขึ้นใจ “ผู้นำที่ประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง ควรดูจากวันที่เขาลุกจากตำแหน่งไป ลูกน้องแทนเขาได้หรือเปล่า ไม่ใช่วัดจากผลงานและความสำเร็จในระหว่างที่เขานั่งอยู่ในตำแหน่ง”