กล้าแลกเพื่อรอด

คอลัมน์ : SD Talk
ผู้เขียน : อภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา

บรรยากาศในห้องประชุมยามบ่ายมักเงียบงันผิดปกติเมื่อวาระสำคัญเดินทางมาถึงจุดชี้ขาด ทุกสายตาจับจ้องไปที่หน้าจอรายงานผลประกอบการที่เริ่มส่งสัญญาณชะลอตัว โมเดลธุรกิจเดิมที่เคยเป็นดาวเด่นกำลังถูกเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภคไล่ต้อนจนมุม ทุกคนในห้องต่างรับรู้ความจริงข้อนี้ดี มี “ช้างตัวใหญ่ยืนอยู่กลางห้อง” แต่กลับไม่มีใครกล้าเอ่ยชื่อของมันออกมา

สิ่งที่เกิดขึ้นต่อมาคือละครฉากเดิมที่ฉายซ้ำไม่รู้จบ ผู้นำการประชุมเลือกที่จะมองข้ามประเด็นร้อน หลีกเลี่ยงการตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต แล้วหันไปเสนอการประนีประนอมแบบครึ่ง ๆ กลาง ๆ เพื่อไม่ให้กระทบกระเทือนใคร หรือเพื่อหลีกเลี่ยงการตัดสินใจที่อาจสร้างความไม่พอใจในระยะสั้น โครงการที่ไม่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ยังคงได้รับการต่องบประมาณ การปรับโครงสร้างที่จำเป็นถูกเลื่อนออกไปเพียงเพราะกลัวแรงต้าน สุดท้าย ความพยายามที่จะเป็นผู้นำที่น่ารักของทุกคน และการเลือกความสบายใจเฉพาะหน้า กลับกลายเป็นการวางยาพิษระยะยาวที่ค่อย ๆ สูบกลืนพลังงาน ความคล่องตัว และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรจนหมดสิ้น ทีมงานระดับหัวกะทิเริ่มหมดศรัทธาและทยอยเดินจากไป เพราะตระหนักดีว่าเรือลำที่กัปตันไม่กล้าแม้แต่จะปรับหางเสือ ย่อมไม่มีวันรอดพ้นจากพายุใหญ่ไปได้

ปรากฏการณ์ความลังเลใจและความกลัวจนสูญเสียจังหวะก้าวเช่นนี้ ไม่ใช่เรื่องของความขลาดกลัวส่วนบุคคล หากแต่เป็นหลุมพรางทางจิตวิทยาการบริหารที่ฝังรากลึกในองค์กรยุคใหม่ รายงานวิจัยชิ้นสำคัญระดับโลกในชื่อ Global Leadership Development Study : Time to Transform โดย Harvard Business Publishing ได้เปิดเผยข้อมูลที่น่าตกใจว่า หนึ่งในอุปสรรคที่บั่นทอนขีดความสามารถของผู้นำองค์กรมากที่สุดในศตวรรษนี้ คือการไม่สามารถบริหารจัดการความตึงเครียดเชิงขั้วตรงข้ามและความขัดแย้งเชิงระบบได้ ผู้นำจำนวนมหาศาลมักตกหลุมพรางของกรอบความคิดและความคุ้นเคยเดิม ๆ โดยเฉพาะความคุ้นเคยกับการประนีประนอมเพื่อรักษาความสัมพันธ์ ผู้นำส่วนใหญ่ยอมรับว่าพวกเขารู้สึกไม่มั่นคงและหลีกเลี่ยงที่จะตัดสินใจในเรื่องยากหรือเรื่องที่ไม่เป็นที่นิยมในสายตาคนส่วนใหญ่ การรอคอยให้ทุกฝ่ายเห็นพ้องต้องกันแบบเอกฉันท์ร้อยเปอร์เซ็นต์ในโลกยุคดิสรัปชั่น จึงไม่ต่างอะไรกับการเซ็นใบสั่งประหารองค์กรอย่างช้า ๆ

เมื่อนำปัญหานี้มาวิเคราะห์อย่างถี่ถ้วน จะพบว่ารากเหง้าของวิกฤตอยู่ที่การขาดทักษะความเป็นผู้นำที่เรียกว่า ความกล้าหาญเด็ดเดี่ยว หรือ Being Bold ซึ่งเป็นหนึ่งในขีดความสามารถหลักภายใต้ IMPACT Leadership Model ที่สลิงชอท กรุ๊ป ได้ศึกษาวิจัยและพัฒนาร่วมกับ Center for Creative Leadership หรือ CCL สถาบันพัฒนาภาวะผู้นำระดับแนวหน้าของโลก งานวิจัยชุดนี้ตอกย้ำว่า ทักษะความเป็นผู้นำตามกรอบ IMPACT เป็นมาตรฐานสากลที่จำเป็นอย่างยิ่งต่อการอยู่รอดขององค์กรในยุคปัจจุบัน

และสำหรับ Being Bold นั้น แก่นแท้ไม่ได้หมายถึงความบ้าระห่ำ ความก้าวร้าว หรือการใช้อารมณ์เผด็จการสั่งการโดยไม่ฟังใคร หากแต่คือความกล้าหาญทางปัญญาและจิตวิญญาณในการเผชิญหน้ากับความจริงที่เจ็บปวด คือความเด็ดเดี่ยวที่จะตัดสินใจลงมือทำในสิ่งที่ถูกต้องบนผลประโยชน์ระยะยาวขององค์กร แม้จะรู้ดีว่าการตัดสินใจนั้นอาจไม่ถูกใจใครหลายคน และที่สำคัญที่สุดคือความกล้าที่จะลุกขึ้นมารับผิดชอบต่อผลลัพธ์โดยไม่ชี้นิ้วโทษสภาพแวดล้อมหรือผู้ใด

หากมองหาตัวอย่างที่สะท้อนทักษะความกล้าหาญเด็ดเดี่ยวนี้ได้อย่างทรงพลังและชัดเจนที่สุดในบริบทธุรกิจไทย คงไม่มีกรณีศึกษาใดจะแจ่มชัดไปกว่าเส้นทางการดำเนินธุรกิจของคุณเสถียร เสถียรธรรมะ แม่ทัพใหญ่แห่งคาราบาวกรุ๊ป ผู้นำท่านนี้เริ่มต้นสร้างชื่อจนคาราบาวแดงกลายเป็นยักษ์ใหญ่ในตลาดเครื่องดื่มชูกำลัง แต่แทนที่จะเลือกนั่งรับผลกำไรบนหอคอยแห่งความสำเร็จเดิมอย่างสบายใจ คุณเสถียรกลับตัดสินใจพาองค์กรกระโจนเข้าสู่สมรภูมิที่ทุกคนรอบตัวมองว่าเป็น “แดนประหาร” ไม่ว่าจะเป็นการบุกเบิกโมเดลค้าปลีกชุมชนอย่าง “ซีเจ มอร์” (CJ MORE) หรือการทุ่มงบประมาณมหาศาลเปิดศึกชิงส่วนแบ่งในตลาดเบียร์ไทย ซึ่งเป็นตลาดที่มีเจ้าตลาดเดิมครองความแข็งแกร่งมายาวนานนับทศวรรษ

ในช่วงเวลาที่มีเสียงทัดทานจากรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นความกังวลจากนักวิเคราะห์หรือแรงกดดันภายใน คุณเสถียรกลับแสดงออกซึ่งความกล้าหาญอย่างไม่สั่นคลอน ท่านไม่ได้เดินหน้าด้วยความบุ่มบ่าม แต่กล้าเผชิญหน้ากับเดิมพันครั้งประวัติศาสตร์บนการประเมินศักยภาพของห่วงโซ่อุปทานและเครือข่ายร้านค้าปลีกอย่างแม่นยำ เมื่อเผชิญแรงต้านและอุปสรรคกีดขวางทางการค้า ผู้นำท่านนี้ไม่เคยถอยร่นหรือเปลี่ยนเป้าหมายเพื่อเอาใจกระแสสังคม แต่ยืนหยัดสื่อสารทิศทางอย่างตรงไปตรงมา ปรับแก้กลยุทธ์หน้างานอย่างยืดหยุ่น และรับผิดชอบความเสี่ยงทั้งหมดไว้บนบ่าของตนเอง ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นในวันนี้จึงไม่ใช่แค่การที่ซีเจ มอร์ เติบโตกลายเป็นเครือข่ายค้าปลีกแถวหน้าที่มีสาขานับพันแห่ง หรือเบียร์คาราบาวเข้ามาสั่นสะเทือนโครงสร้างตลาดเดิมอย่างที่ไม่เคยมีใครทำได้ แต่คือการสร้างดีเอ็นเอแห่งความไม่กลัวเกรงต่อความท้าทายให้ฝังลึกอยู่ในหัวใจของคนทั้งองค์กร ปลุกเร้าให้พนักงานเชื่อมั่นว่าความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ไม่เคยเกิดขึ้นจากการเลือกเดินบนเส้นทางที่สบาย

ในฐานะผู้นำองค์กร มีบทเรียนสำคัญที่สามารถนำมาตกผลึกและปรับใช้ได้จริงอย่างน้อยสามประการ ประการแรก ผู้นำต้องกล้าที่จะเปิดบทสนทนาในเรื่องยากและแตะต้องช้างในห้องทันทีที่พบเห็น เมื่อมีปัญหาเรื้อรัง ไม่ว่าจะเป็นความหย่อนยานของมาตรฐานการทำงาน ความขัดแย้งระหว่างฝ่าย หรือโครงการที่สูญเปล่า จงหยุดซุกขยะไว้ใต้พรม การเรียกทีมมานั่งคุยอย่างตรงไปตรงมาด้วยความปรารถนาดีและยึดถือข้อเท็จจริง อาจสร้างความอึดอัดใจในชั่วขณะแรก แต่คือยาขนานเอกที่ช่วยสกัดเนื้อร้ายก่อนจะลุกลาม

ประการที่สอง ผู้นำต้องยึดมั่นในการตัดสินใจบนคุณค่าระยะยาวมากกว่าความนิยมชั่วคราว มีหลายครั้งที่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างหรือการปรับทิศทางธุรกิจจะสร้างความไม่พอใจให้กับคนคุ้นเคย แต่หน้าที่ของผู้นำคือการยืนหยัดอธิบายเหตุผลและความจำเป็นอย่างสม่ำเสมอ เพื่อพาองค์กรข้ามพ้นหุบเหวแห่งความเปลี่ยนแปลง และประการที่สาม คือการฝึกนิสัยตัดสินใจอย่างเด็ดขาดบนความเสี่ยงที่มีการคำนวณไว้แล้ว เลิกผัดวันประกันพรุ่งเพื่อรอให้ข้อมูลสมบูรณ์ครบถ้วน เพราะในโลกยุคนี้ ความล่าช้าคือต้นทุนที่แพงที่สุด การกล้าตัดสินใจแล้วพร้อมเรียนรู้ปรับแก้ไปข้างหน้า ย่อมดีกว่าการปล่อยให้ความลังเลใจพรากโอกาสของทีมงานไปจนหมดสิ้น

ไม่จำเป็นเลยที่จะต้องไปเปิดศึกในธุรกิจแสนล้านเหมือนอย่างที่คุณเสถียรทำ และไม่จำเป็นต้องมีตำแหน่งสูงสุดขององค์กรถึงจะเริ่มฝึกฝนความกล้าหาญนี้ได้ ขอเพียงเริ่มต้นจากการตระหนักรู้ในบทบาทหน้าที่ของตนเอง กล้าที่จะพูดความจริงในที่ประชุม กล้าทักท้วงในสิ่งที่ไม่ถูกต้อง กล้าตัดสินใจในขอบเขตงานที่ตนเองรับผิดชอบ และกล้าที่จะยอมรับความผิดพลาดเพื่อนำมาเป็นบทเรียน เมื่อฝึกฝนความเด็ดเดี่ยวทีละเล็กละน้อยจนกลายเป็นความมั่นใจภายใน ผู้นำทุกคนก็จะสามารถก้าวข้ามความกลัว และกลายเป็นผู้นำที่เข้มแข็งพร้อมนำพาทีมฝ่าฟันทุกมรสุมในแบบฉบับที่ดีที่สุดของตนเอง