Sustainability

อวสาน Successor

คอลัมน์ : เอชอาร์คอร์เนอร์
ผู้เขียน : ธำรงศักดิ์ คงคาสวัสดิ์ https://tamrongsakk.blogspot.com

องค์กรที่มองยาวไม่มองสั้นมักจะต้องมีการกำหนดตัว “ทายาท” หรือ “successor” เอาไว้ เผื่อว่าวันใดวันหนึ่งเกิดเหตุไม่คาดฝันขึ้นกับตัวคนที่เป็นเจ้าของตำแหน่งหลักจะได้มีคนมารับไม้ต่อไปได้ โดยให้มีรอยสะดุดน้อยที่สุด

จากแนวคิดนี้จึงจำเป็นต้องมีผังทดแทน (หรือบางแห่งอาจจะเรียกว่า แผนสืบทอดตำแหน่ง) หรือ “succession plan” ขึ้น โดยฝ่ายบริหารระดับสูงจะมาค้นหาดูว่าตำแหน่งใดบ้างในองค์กรที่เป็นตำแหน่งหลัก (key position) ที่สำคัญ จำเป็นต้องหา successor เพื่อขึ้นมาดำรงตำแหน่งแทน ในกรณีที่เจ้าของตำแหน่งหลักเกิดลาออก, ป่วย, ตาย, ย้าย, เกษียณ ฯลฯ จะได้ไม่ทำให้งานขลุกขลัก หรือหาคนมาแทนไม่ได้ในอนาคต

แล้วฝ่ายบริหารก็ต้องมีกระบวนการสรรหาคัดเลือกคนที่จะมาเป็น successor และทำแผนพัฒนาอย่างเป็นระบบ เพื่อให้ successor ที่ได้รับคัดเลือกมีความพร้อมที่จะขึ้นดำรงตำแหน่งแทนในอนาคต ทั้งหมดที่ผมพูดมาข้างต้นเป็นกระบวนการที่เกี่ยวกับ succession plan ที่มักจะพูดถึงความจำเป็น การค้นหา คัดเลือก และพัฒนา successor เป็นแผนหลัก

แล้วแผนสำรองหรือแผนฉุกเฉิน (contingency plan) ในเรื่องนี้ล่ะมีบ้างหรือยัง ?

เพราะแผนการพัฒนา successor ควรจะต้องมีการประเมินผลตัว successor อย่างน้อยปีละครั้ง เพื่อดูว่ายังคงเหมาะที่จะเป็นทายาทของตำแหน่งหลักนั้นต่อไปหรือไม่ ไม่ใช่ว่าเมื่อกำหนดตัว successor และเข้าสู่แผนพัฒนาแล้ว จะมั่นใจร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าเป็นคนนี้แน่ ๆ เพราะแผนสำรองนั้นจะต้องถูกนำมาใช้ในกรณีที่ successor บางรายเกิดปัญหาระหว่างทาง จนถึงขั้นที่เรียกว่าเป็นอวสาน successor

ถามว่ามีอะไรบ้างครับ ?

1.ปัญหาสุขภาพส่วนตัวหรืออุบัติเหตุ : ปัญหานี้เกิดขึ้นได้ในกรณีที่ successor เกิดโรคภัยไข้เจ็บหรือเกิดอุบัติเหตุที่ร้ายแรงจนไม่สามารถทำงานหนัก หรือรับผิดชอบงานที่มากไปกว่านี้ได้ หรือบางเคสอาจถึงต้องออกจากงานไปพักรักษาตัวและไม่อาจกลับมาทำงานได้ตามปกติ

2.ปัญหาครอบครัว : ในระหว่างการพัฒนา successor อาจจะเกิดปัญหาในครอบครัวที่มีผลกระทบต่องานจนทำให้ successor ไม่สามารถจะรับตำแหน่งที่สูงขึ้นได้ เช่น การได้เลื่อนตำแหน่งหรือย้ายไปทำงานต่างประเทศ แต่ครอบครัวไม่สามารถย้ายตามไปได้

และตัว successor เองไม่สามารถจะทิ้งครอบครัวไปทำงานต่างประเทศได้, ปัญหาลูกติดเกม ติดยา, ปัญหากับคู่สมรสหรือปัญหาญาติในครอบครัวหรือปัญหามีบ้านเล็กบ้านน้อยพัวพันอีนุงตุงนังจนมีผลกระทบกับการทำงาน ฯลฯ

3.ลมการเมืองในองค์กรเปลี่ยนทิศ : ต้องยอมรับว่าการเมืองในองค์กรมีอยู่จริงเดิม successor อาจเป็นลูกรักของนายใหญ่คนเก่า แต่เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงตัวนายใหญ่ก็อาจจะทำให้เกิดศรศิลป์ไม่กินกันกับนายใหญ่คนใหม่ หรือนายใหญ่คนใหม่มี hidden agenda ที่อยากจะหนุนคนอื่นมาเป็น successor แทนคนเดิม ก็ทำให้กลายเป็นจุดจบของ successor คนเดิมได้เหมือนกัน

4.หัวหน้าขี้อิจฉา และไม่ร่วมมือพัฒนา successor : เรื่องนี้เป็นปัจจัยสำคัญมากปัจจัยหนึ่งที่เกิดขึ้นได้ คือ successor อาจจะทำบุญมาไม่ดีที่มาเจอกับหัวหน้าขี้อิจฉาริษยา กลัวว่า successor จะมาเลื่อยขาเก้าอี้ ก็เลยไม่ทำตัวเป็นโค้ช เป็นพี่เลี้ยง ที่คอยช่วยสอนงาน หรือให้คำปรึกษาแนะนำในเรื่องต่าง ๆ ถ้าเจอหัวหน้าสกัดดาวรุ่งแบบนี้ successor ก็เหนื่อย หรืออาจถึงจุดอวสานคือลาออกไปจากองค์กร

5.ต่อเกษียณเจ้าของตำแหน่งหลักไปเรื่อย ๆ : ผมเคยเขียนเรื่อง “เหรียญสองด้านกับการต่อเกษียณ” ไปแล้วว่า การต่อเกษียณอายุพนักงานในตำแหน่งเดิม (โดยเฉพาะอย่างยิ่งในตำแหน่งที่เป็น key position) จะทำให้เกิดปัญหา career path หยุดชะงัก ทำให้ successor ไม่สามารถขึ้นมาดำรงตำแหน่งได้ และเป็นเหตุทำให้ successor ที่มีความสามารถตัดสินใจลาออกไปในที่สุด

6.ปัญหาพฤติกรรมส่วนตัว : อวสาน successor ตัวนี้จะเรียกว่าเป็น “สนิมเหล็กเกิดจากเนื้อในตัว” ก็ได้นะครับ เช่น successor บางคนมีปัญหาพฤติกรรมส่วนตัวที่ทำให้เกิดความเสียหายต่อภาพลักษณ์ชื่อเสียงของทั้งตัวเองและองค์กร

เช่น ปัญหาพฤติกรรมล่วงเกินทางเพศกับผู้ใต้บังคับบัญชาหรือบุคคลอื่น, เป็นคนโทสะแรงไม่สามารถควบคุมอารมณ์และคำพูดไว้ได้ พูดเมื่อไหร่เรียกทัวร์มาลงได้เสมอ, ติดอบายมุข ติดการพนัน ติดแอลกอฮอล์ ติดยาเสพติด, มีพฤติกรรมฉ้อฉลทุจริต ฯลฯ พฤติกรรมส่วนตัวเหล่านี้ทำให้ successor ถึงอวสานได้เลยครับ

จากเรื่องที่ผมฝอยมาข้างต้น เชื่อว่าจะทำให้ท่านเห็นความน่าจะเป็นของอวสาน successor และเกิดไอเดียในการคิดแผนสำรองขึ้นมาบ้างแล้วนะครับ